第一百八十四章 中國經營之神

  中旗投行介入泰國金融業只是一個剛開始的舉措，他們的下一個目標是泰國人壽保險公司，然後，他們將會轉戰韓國、印尼、馬來西亞，伴隨著整個東南亞的金融危機，中旗銀行正在以驚人的速度利用其他機構不斷破產和裁員的危機擴張著，並且在亞洲各國推出新的廣告，在一片片惶惶不安的氛圍里，中旗銀行正在利用各種各樣的方式證明自己的金融管理能力和雄厚的資本實力。


  從1997年5月，金融危機開始爆發，短短半年的時間，中旗銀行在整個東南亞新增了十四家分行和七十多家支行，推出了自己的中旗萬通信用卡。


  在股票市場一片低迷和悲觀的世界里，中旗投行旗下的中旗萬國證券繼續擴張，利用中旗萬國證券公司和中旗銀行的兩個網點體系，中旗投行也將自己的業務推廣向東南亞，並且繼續採取兼并本地銀行和證券公司的方式不斷擴展在本地的業務範圍，吸收原有兼并公司的客戶，吸收新的客戶。


  越是這樣的時候，越是要大力的擴張，擴張本身就足以證明你比別的機構更為強大。


  楊少宗實際上並不是很確定自己在印尼、馬來、韓國這樣的市場能擴大到多少份額，所以，他還是更多的將目標集中在泰國。


  從新一年開始，大家不斷分析目前資本市場的遊動狀況，最終做出新的判斷依據，他們將沽空日元匯率做為下一輪的主要對象，從98年的3月份開始沽空日元和日經，因為日元和日經還有大幅度的下跌空間。


  東南亞是經濟體的主要投資和銷售對象，當東南亞陷入經濟危機后，雖然在剛開始的階段就會對造成衝擊，可大約一年後，這種衝擊就會真的變成現實，那個時候，經濟將會面臨著非常大的壓力，包括在東南亞投資重虧的因素也會進一步的困擾整個。


  日指在現有的水平上繼續暴跌25%仍然是有可能的。


  1998年3月，和韓國陸續取消本國證券行業的禁入令，香港中旗投行兼并三洋證券公司、韓國羅光證券全部獲批，通過注資7億美金的方式，香港中旗旗下的中旗銀行獲得了韓國商業銀行23.75%股權。


  在國內，中旗投行母行通過聯手中國國際信托投資公司和中國聯合金融集團兼并中國再保險公司，再將三家旗下的保險業務和中國再保險公司合併為新的中旗國際保險（集團）公司，擁有人險、產險、運險、車險、醫保、意外險、再保險等全面的保險業經營覆蓋範圍，做為中國信託銀行、中國聯合銀行、中國交通銀行、中國通商銀行、中旗銀行、中旗萬國證券公司的統一關聯保險業務，同時通過香港中旗擴張到整個東南亞市場。


  有了這一系列的操作基礎，中旗投行最終轉變成一家類似於美國銀行的特殊金融集團，擁有向客戶提供證券、個人理財、融資、保險、再保險、企業融資、上市、諮詢服務、規劃……等一系列的業務範圍。


  它既面向個體，也面向於企業。


  ……


  東南亞的危機似乎讓國內更近距離的意識到將經濟發展寄托在地產和金融兩個行業之上的巨大風險，而新加坡的抵禦風險的能力也足以證明國家資本主義確實是中國目前最適合的方向。


  1998年3月，在經過了新的重新商議后，中央正式推出了新的《中央國務院關於中國地產業改革規定》，雖然沒有直接走旗州模式，但還是吸收了楊少宗的意見，將包括低保房、公租房在內的保障房做為一個重要的組成部分，各地地方政府必須維持保障房和商品房按照3：7的比例發展，保障房用地不用經過競拍，直接採取政府招標的方式修建完工。


  在這份規定中並沒有嚴格界定低保房和公租房究竟要佔多少比例，所以，這是一個非常寬鬆的規則，具體誰做的好，誰做的不好，那就只能看各地的競爭趨勢。


  用容總理的話說，房價不高不能說明你的執政有問題，但如果你的房價高了，老百姓買不起，那就肯定有問題。


  楊少宗對中國房地產改革的一個最大推動在於，他將保障房做為政府調控房價的主要手段，哪怕是保留30%的商品房為公租房，只要將公租房的租金打下去，二手房和投資二套住房的滯存壓力就會迅速削弱，由此達到調控房價的作用。


  當然，哪個地方政府最終能執行的比較到位，那就看他們自己的水平，特別是市委的長遠眼光……這毫無疑問是很悲劇的一點，可楊少宗也沒有辦法，他對政府的影響力已經至此而止了。


  經濟上，他有很大的話語權，政治結構上，他說不了什麼東西。


  就算他說了，容總理明白，可又能有什麼辦法，何況他就不說，容總理還能不明白嗎？


  1998年3月底，楊少宗返回首都參加石油經營特許權牌照的首次預招會議，在此之前，容總理已經實現了自己的諾言，強有力的推動了整個國營企業體系向新的方向發展。


  中國國家資產管理公司、中國國家投資控股公司、中國國家投資銀行公司、中國國家金融控股公司、中國國際信托投資公司開始做為五大國有資產管理機構成立起來，中石化、中石油和中國電信三大巨頭首當其衝，被全部納入國家投資控股公司，中國國際銀行、中國工業銀行、中國商業信貸銀行、中國農業儲蓄銀行被納入國家金融控股公司，中國發展銀行等則被納入中國國家投資銀行公司。


  不久，香港四大中資公司之中，除了中銀之外都會被納入中國國際信托投資公司。


  正部級、副部級這些行政級別劃分將在未來五年內逐步取消，待遇暫時保留，國企開始全部進入新的改革階段，第二次國企改革大潮被掀起了。


  為了限制一定的競爭，給國企保留足夠的時間進行自我改革，在很長時期內，中國在主要的一些重要經濟領域仍然採取特許經營牌照制度，石油領域和電信領域都保持五家左右，國營的三家，私營和國家入股的保持兩家，暫時不允許外資介入。


  在參與競拍之前，神州工業控股集團公司的各地省委資產管理公司持有的國有股本被集中納入中國國家投資控股公司和中國國際信托投資公司，國家資產管理委員會通過將中機、鞍鋼等企業併入神州工業控股集團，穩定的獲取了42%的股權，長江實業、新世界等港資聯合持股8%，中旗投行母行持股50%。


  分散在旗下企業中，神州鋼鐵吃入鞍鋼后，中國國家投資公司另外增持一部分股份，通過入股的方式，神州能源集團通過和中國國際信托投資公司再次合股，組建神州石油股份公司參與石油特許經營牌照的競爭。


  在電信領域，如果兼并香港電訊案獲得港府批准，中旗國際投行將會控股香港電訊，再重組為亞洲電信公司，參與電信特許經營牌照的競爭。


  ……


  在過去的一年裡，中國有一本書非常大的震撼了整個國民世界，這本書就叫《中國經營之神》，副標題是「全面解析楊少宗和中旗系」，這本書的作者是華康盛和《中國財經日報》的專欄作者李維先。


  李維先是一個很重要的記者，他在過去十年裡和整個中旗系的高管都保持非常密切的接觸，95年，他決定寫一本《中旗經營之道》的書，並且找到了當時的中旗集團副總裁華康盛、管靳生，也得到了中旗集團的支持，採訪了四十多位資深高管，所以，李維先在寫這本書中的過程中拿到了非常多的內部資料。


  97年4月完稿的時候，在中國財經出版社總編胡佑的建議下，李維先將書名改成了一個非常聳人聽聞的名字——《中國經營之神》，這本書圍繞著楊少宗開始寫，第一章就是93年的中旗事件和隨後而來的94股改，從很正面的角度解析了當時旗州人為什麼要實施股份化改革，為什麼要給楊少宗、管靳生、楊建林、蕭薇四個人那麼多的股份。


  隨後，這本書開始從旗山肉聯廠寫起，一步步的通過四十多個案例解析中旗系的整個成長曆程，既然是中旗高管們都參與的書，李維先所站的角度自然是對中旗系非常有利的，屬於正面的謳歌。


  從旗山肉聯廠的階段，楊少宗為中旗系就奠定了兩個基礎性的經營理念：1、責任管理；2、渠道為王。


  直到今天，雖然中旗責任管理體系1995版已經在全國推廣開，很多企業都在實施，特別是國營企業使用的非常普遍，但真正能吃透整個責任管理體系的企業集團依然是中旗系及其下屬控股的四十多家集團公司。


  想要理解中旗系，首先要知道中旗繫到底有多大。


  在《中國經營之神》這本書中，中旗系絕大多數的控股集團公司都被證實了。


  中旗系的核心企業毫無疑問就是中國中旗信託投資銀行公司，也就是大家所說的中旗投行母行，或者是中旗投行總行，中旗投行總行全資持有的子公司有中旗萬國證券公司、中旗銀行（內地）、中旗華泰再保險公司、中旗國際信託投資銀行美國分公司四家公司，其餘的子公司大體都已經直接併入總行。


  中旗投行總行真正意義上直接控股的集團公司有香港中旗國際投資銀行公司、中國聯合金融保險集團、神州工業控股集團公司、神州電子集團、旗珍集團、旗紡集團、中旗置地集團、美旗電器集團公司、中旗建設工程集團總公司、絲寶集團、五洲國際酒店集團、長江電氣集團公司、中國光谷科技控股集團公司、中國聯合運輸物流集團公司。


  中旗投行持有主要股份的企業，以及間接控股的企業有神州鋼鐵集團公司、神州汽車工業集團公司、神州資源投資集團公司、神州電車系統工程公司、神州基建工程投資集團公司、神州船舶集團公司、神州電力投資總公司、富旗集團、海螺集團、惠友電工集團、富力集團、富邦化工集團、海旗葯業公司、旗州天鷹飼料總公司、鳳凰紙業集團公司、万旗電器集團、萬潤發控股公司、豫園商城股份公司、中華酒業集團公司、廣濟醫藥連鎖集團、神裕汽車系統產品公司、普樂士集團、中國萬科置地集團公司、索普電子科技公司、南洋商業銀行、香港商務航空公司、亞洲國際飛機工程設計公司、亞洲匯通融資公司。


  在這個龐大的家族中，幾乎每一家公司都在中旗系的策劃中上演過非常經典的商業案例，而旗珍集團無疑擁有最多的案例，在《中國經營之神》推出的四十大中旗經典mb案例中，旗珍集團佔了七個席位。


  旗珍集團所佔的七個案例是「渠道為王」、「多品牌兼容營銷」、「百年品牌重塑」、「十年增值運營」、「關聯整合」、「產業鏈式整體營運」、「滾筒式全面競爭」。


  旗珍集團有三個非常厲害的核心競爭力，分別是「立體式渠道」、「多品牌兼容營銷」、「鏈式整體營運」，這三點是非常厲害的殺手鐧，也是旗珍集團擊潰所有外資和國內食品企業，雄霸整個中國食品工業的主要原因。


  旗珍集團的渠道很特殊，它本身擁有直達各個縣鎮的營銷網路，通過持股中國聯合運輸物流集團公司和萬潤發控股公司，以及和萬潤發控股公司合股創立的旗珍食品連鎖會員店，在全國擁有七萬多家營銷網點，可以將任意一種新推出的產品在一個月內鋪到全國每個角落。


  旗珍集團採取的是一種鏈式經營和全面競爭的策略，通過控股、參股等方式在整個食品工業中擁有六百多種主要原材料的話語權，企業本身通過四十多個品牌的運營，以及參股、合作等方式聯合其他合作企業提供超過七千多種食品產品，全面覆蓋食品工業的每一個角落。


  這使得旗珍集團可以充分利用自己龐大的營銷渠道，針對外資和其他食品企業推出的新產品，旗珍集團的反應速度歷來是非常快的，可以在最短時間推出相類似的產品。


  在廣告營銷上，每增加1元的廣告開支，旗珍集團大約可以增加超過57元的銷售收入，而外資食品公司僅能獲得11元的回報，而國內食品公司的平均回報值更低。


  實際上，即使只使用非常小成本的廣告營銷手段，旗珍集團也能將一款新產品賣到國內的每個地方。


  旗珍集團在多品牌的兼容營銷上一直是國內企業學習的楷模，旗珍集團旗下擁有旗牌、珍記、冠生園、樂百氏、維珍、美汁源、匯源、中華（啤酒）、雪花、麥浪、健力寶、嘉士利、喜之郎、多美滋、甜蜜蜜、美樂時、優力等四十多個品牌，每個品牌相互不停的兼容互補。


  以啤酒為例，雪花啤酒主打晶瑩冰爽，麥浪主打原汁原味，中華啤酒則採取地區竄連的模式，即中華金星、中華藍星、中華泰山，形成一種特殊的複合式聯合效應。


  不過，這些案例大體都已經被國內媒體報道了非常多，《中國經營之神》獨家揭密的則是旗珍集團的「十年增值運營」戰略，以廣州為例，旗珍集團的廣州生產基地一直圍繞著廣州南洲發展，將廠區和旗下商業土地擴大到3萬畝，以及通過和中旗置地、萬科置地、富旗置地、旗州置地、旗紡集團、富邦化工、絲寶集團等公司聯合作戰，佔據著廣州海珠區超過40%的工商業用地，同時也為廣州提供著超過1/3的gd。


  在這一大片土地上，中旗系通過不斷投入資金進行舊城改造，投資交通、教育、醫療、綠化公園等基礎設施，逐步增建高檔住宅，將整個海珠區的土地價格從91年的每平米700元提升到97年的每平米4200元。


  僅此一項，旗珍集團的固定資產總額就增加了近700億元。


  這樣的案例在整個旗珍集團和中旗系都是不斷出現，也是中旗系資產總額謎團的主要原因，由此也能找到中旗系在不斷發展過程中的一個主要營運方式，那就是「十年增值運營」和中旗系主推的地區一體化經濟投資項目。


  通常，中旗投行總行是先尋找一個合適的地區，這個地區首先要在大城市的郊區地帶，土地供應量大，發展潛力大，然後，中旗投行會和地方政府就一攬子投資計劃達成協議，在地方政策的合法範圍內儘可能批購土地，此後在不斷開發的過程中，繼續通過商業投入的方式大幅增持周邊土地，通過大規模的投入和數十家集團公司合作，將整個地段的地價從城市三流地段提升為一流地段。


  廣州的海珠區、深州的南山區、淞州的浦東新區和嘉定區、衛州的紅橋區和濱海新區、首都的通州區、重慶的南岸區、楚州的青山區和江岸區。


  「十年增值運營」的核心思路就是整體作戰，用十年的時間去開發一個地區，將這個地區的整體水平全部提升上去，長期持有土地和基礎設施增值運營。


  除了旗珍，旗紡和絲寶集團展現的經典案例也非常多，旗紡集團最經典的案例就是通過在美國舊金山、紐約、米蘭、香港、東京、莫斯科、法蘭克福、倫敦等城市設立自己的服裝營銷和設計中心，為全球客戶提供最為快捷和高質量的代工服務，一舉成為全球最大的服裝代工企業和紡織業上游龍頭企業，在衛州、淞州、深州、淮海擁有四個大規模的代工中心。


  除了和全球各地的服裝品牌合作外，旗紡集團還在美國收購了大眾性的服裝紡織品牌g，在美國和歐洲推出自己的旗下品牌服裝，以注重優惠實用而聞名。


  在國內，旗紡集團則擁有雅賓、培羅蒙、真維斯、羅賓遜、班尼路、fun、李寧、小鹿、恆源祥、鄂爾多斯、三槍、森達、紅蜻蜓、紫羅蘭、金瀾、麒麟、報喜鳥、g等品牌，同時擁有范思哲、聖迪奧、李維斯、gue、維秘、lee、安娜-蘇、寇茲、史努比、小熊維尼、花花公子、優依特、恩寶、彪馬等六十多個國際性品牌在華代理權，通過旗下控股的歡樂谷、中意兩大服裝連鎖商店和大量的品牌專賣店、新世界百貨等渠道佔據著國內紡織零售業的頭把交椅。


  旗紡集團本身的設計和高檔面料、紡織機械設備研發中心位於旗州、香港、舊金山，通過全球性的開發和代工服務，不斷提高自身在中國、東南亞、東歐、俄羅斯、中東等二線服裝市場的地位，又依靠代工和g等大眾品牌切入國際市場，獲取一部分的利潤。


  1997年，全美服裝行業前百強中，有61家將主要的生產代工業務交給了旗紡集團，旗紡集團則憑藉最快的交貨速度和高質量的代工水平，全面的高中檔紡織材料和服裝化工染料、紡織設備佔據更多的市場利潤，向國際市場供應從設計、原料、紡織、代工的一條龍服務，佔據著國內服裝業出口總額的半壁江山，同時也是國內最大的中高檔布料、毛料、紡線、毛線、化纖材料的供應商，以及國內最大服裝零售商。


  絲寶集團為整個中國營銷領域退出的幾個案例似乎更為激進一些，從一開始，中旗系在國內日用家化領域就存在兩條布局，納愛斯集團在明，絲寶在暗。


  整個為一個新的絲寶集團后，絲寶集團旗下擁有的日化品牌和產品線已經超過了寶潔，在洗髮領域，絲寶集團擁有奧妮香波系列、蜂王蜂蜜營養系列、舒蕾膠原蛋白滋養系列、風影去屑柔順系列、美濤專業髮廊系列、百年潤發草本精華修復系列、美意濃花香系列七大系列，在牙膏領域，通過兼并好來化工和購入品牌，絲寶集團擁有黑人、中華、冷酸靈三個牙膏品牌，加上對兩面針、黑妹的控股，實際上是擁有五個牙膏品牌和對手廝殺。


  1994年春，聯合利華試圖和淞州牙膏總廠進行合資，楊少宗親自帶隊介入到這一次的合資中，由於淞州市委和淞州牙膏總廠過於想和外資合作，楊少宗竭盡所能也不能影響大的局勢變化，但他還是通過提前和淞州牙膏總廠簽署了另外一份合作協議的方式，以2億元的高價將中華牙膏的二十年經營權提前買走，按照合同約定，只要楊少宗繼續支付12億元，就可以一次性買走中華牙膏的所有權。


  12億元是多麼龐大的一筆錢，當時幾乎沒有人認為中旗集團會買下中華牙膏品牌的所有權，但出人意料的是，在絲寶集團整體上市的1996年4月就立刻出資將所有權全部拿下。


  這個時候，中華牙膏通過對草本系列、皓白系列、竹鹽系列的運作，在全國的年銷售額已經突破22億元。


  通過對黑人、中華、冷酸靈三個品牌的系統分化定位，在國內牙膏市場，絲寶集團一直牢牢佔據著第一大的牙膏供應商位置。


  在洗滌用品領域，絲寶集團擁有雕牌、潔霸（92年搶在花王之前註冊）、威氏三個品牌，前者的覆蓋面非常寬泛，擁有洗衣粉、洗衣皂、洗手液、水果清洗劑、消毒劑、柔順劑、衣領凈、毛料專用洗滌液等四十多個產品，是國內最大的洗衣粉、洗衣皂、洗手液和消毒劑品牌。


  雕牌最著名的營銷案例就是93年底推出的「限時大優惠」，一塊洗衣皂的價格是2.5元，三塊綁在一起的「限時大優惠」售價還是2.5元，限時大優惠的周期是三個月。


  這一次的大優惠直接將雕牌洗衣皂推向了全國第一的領域，隨後在洗衣粉、洗手液等各個領域，雕牌都干過這種事情，而它之所以敢這麼做，無非就是仗著富邦化工等上游產業鏈的配合，仗著下游大量的銷售渠道。


  潔霸是絲寶集團的另一個專業領域日化用品，主要針對高檔的洗衣店、乾洗店和酒店，對普通居民市場出售的也是高濃縮洗滌液，特點就是高效，價格相對也不算低。


  威氏是專用於廚房和重點區域的洗滌劑、消毒劑品牌。


  總體來說，雕牌的「限時大優惠」策略一直是讓外資、國內日化企業最頭疼的問題，雕牌大優惠的時間一貫是非常保密的，突發性很大，一旦推出，基本都是折損八千，殺敵一萬的架勢。


  日化用品和食品不同，它每年的銷售量就是那麼多，雕牌一下子賣空，很可能就讓大部分居民市場的銷量打空，有些居民甚至在「限時大優惠」階段一次搶購一箱，未來一整年，這個領域在全國範圍內都屬於很低迷的銷售階段。


  寶潔、聯合利華、花王都吃盡了苦頭，由於絲寶集團在國內市場的架勢太猛，經常打出一些非合理性的營銷策略，在市場上的佔有率很高，寶潔、聯合利華也只能說是憑藉紮實的產品和完善的產品線堪堪應付。


  絲寶集團目前唯一比較困難的局面是化妝品領域，雖然購買了雅霜、大寶、郁美凈三個主品牌，通過兼并、合作，旗下還有羽西、佰草堂、美姿、六神四個子品牌，通過聯手花王重新打造新的東洋之花，聯手拜爾斯道夫重新打造丹芭碧，聯手彪馬推出彪馬男士系列，但想要在這個領域實現全面的突破，仍然需要非常多的時間。


  絲寶集團目前主要的突破口是做大旗下的佰草堂連鎖店渠道，繼續和長江實業洽談收購屈臣氏，推出屈臣氏渠道。


  即便在國內化妝品領域相對各個國際巨頭仍然處於一個較為弱勢的地位，但是，大家公認絲寶集團已經基本完成了在化妝品領域的布局，後續一旦開始發力，依然有可能問鼎國內化妝品領域的頭把交椅。


  除了公認最成功的旗珍、旗紡、絲寶三大中旗系控股集團公司外，中旗系最成功的另一個集體案例則是美旗電器集團，此時更應該稱之為美旗威力電器集團公司。


  美旗電器從1990年開始運作，從一開始就建立了代工和自有品牌的兩條線路，通過代工引入技術、生產設備、管理和基礎的利潤，通過自有品牌的運作逐步擴大企業的運營效益和社會影響力。


  在1993年之前，美旗電器依然不能和海爾、長虹等家電巨頭相提並論，它當時主要是給松下、夏普、飛利浦、惠而浦四家公司提供代工貼牌生產，在1993年，美旗電器通過持續的資金投入和研發，開始掌握了自己的壓縮機生產線和持續的研發能力。


  在此基礎上，美旗電器才正式推出美旗冰箱和美旗空調，並且一上手就採取了驚心動魄的大規模價格戰，逼迫春蘭、海爾、格力等巨頭放棄進口壓縮機，採用價格更低的美旗壓縮機，使得美旗集團佔據了80%國內中低檔冰箱、空調的壓縮機市場。


  這也是一個很經典的案例。


  做為一個後進入市場的企業，美旗集團通過價格戰一方面佔據了市場的主動權，將美旗冰箱和空調推了出去，同時切入了利潤更為豐厚的壓縮機領域，這是真正的一箭雙鵰。


  94年，預感國內家電產業要有大的變化后，美旗集團將旗下的凱歌電視機廠高價換讓給長虹集團，同時在美旗集團的大本營——旗州金橋工業園重新建立更大的彩電國際代工生產線，從夏普公司引入平板電視和r電腦顯示器的生產線，並另外投入資金引入和研究液晶顯示器。


  95年，美旗集團兼并當時陷入困境的威力洗衣機廠，同時將原有的廠房轉讓給中旗置地集團，將新的廠區遷移到和中旗系關係更為密切的廣州，在廣州海珠區建立美旗電器工業園。


  當時，威力洗衣機廠實際上是完全被拆掉，根本沒有能力生產洗衣機，也無法推出新的洗衣機型號，而美旗集團實際上只是將原有為松下和惠而浦代工的兩個產品線轉回國內，推出威力滾筒洗衣機和新的威力全自動洗衣機。


  96年，隨著國內彩電業大戰結束，美旗集團才開始重新推出新的平板彩電，同時切入中央空調領域，對威力品牌進行新的包裝，推出威力小家電，實際上只是將美旗為飛利浦代工的原有產業線轉移出一部分產能。


  通過一系列的運作，美旗品牌主攻空調、中央空調、電冰箱、冷庫冷機、壓縮機、彩電、液晶屏、電腦顯示器，而將洗衣機、吸塵器、微波爐、熱水器、洗碗機和電熨斗、電飯煲、豆漿機、吹風機、榨汁機、剃鬚刀等小家電全部轉入威力品牌之下。


  實際上，美旗集團本身通過淮海、廣州、長江市三個全國性生產基地，不僅是國內第一大的家電製造商，也是國際上最大的電器代工製造商，為松下、夏普、三菱、惠而浦、伊萊克斯等多家國際電器巨頭的主要在華生產機構。


  美旗集團每年生產製造的電熨斗、洗碗機、微波爐、吸塵器、熱水器、吹風機、榨汁機幾乎佔據全球市場的50%，代工的利潤雖然很微薄，但足以保證美旗集團相比國內家電企業仍然擁有強大的營業利潤，擁有更低的大批量原材料購入成本，在同國際企業的合作中，美旗集團採取類似於旗紡集團的從設計到生產的一條龍服務，設計中心分散在主要家電製造國。


  在美旗，從外商正式提供合作訂單開始，三個月內，美旗集團就可以提供大批量的新產品供應，這個效率幾乎比國內和其他國際代工企業高出一倍。


  實際上，美旗集團本身並沒有大量的生產線，它也採取另外一種代工分銷系統，通過和其他企業合股經營的方式，用少量的股份聯合超過一百多家家電製造、零配件生產公司，在淮海市和廣州形成了兩個全國性的大製造中心。


  美旗的霸道就在這裡，不管怎麼拼，它的生產成本是最低的，它的運營效率是最高的，它自身也擁有強大的研發能力，可以配合國際電器巨頭進行更為高端的代工合作。


  在國內，它的擴張也是一步步的發展，它通過和万旗電器連鎖公司合作，一方面在万旗電器入股，通過万旗電器在全國的一千多家電器門店銷售產品，同時在鄉鎮、縣級市場擁有和万旗電器合股經營的美旗威力電器專營連鎖店，在整個渠道和運輸上，它實際上是完全藉助於万旗電器。


  相比國內其他自建營銷體系，或者是其他完全依賴万旗這種電器銷售巨頭的家電企業，它的銷售成本是非常低廉的，在美旗威力電器專營連鎖店，它同時提供全面的上門維修和保修服務。


  不管怎麼說，旗珍、旗紡、絲寶、美旗的成功為中國企業界確實是提供了大量可參照和模仿的案例，資本的運作，企業的管理，品牌的塑造和營銷，渠道的建立和利用，技術的研發和創新營銷，長遠的增值投資……在很多方面，中旗系確實是給了非常多的答案。


  將中旗系和中旗系的掌門人楊少宗稱之為中國的經營之神，這是絕對不為過的。


  在《中國經營之神》一書的結尾語中，中國財經出版社總編胡佑如此寫道：「無可爭議的是，被國人稱之為『中旗系』的中旗投行及其控股企業在企業管理、資本運營、市場把握、品牌營銷、質量管理、產品研發、企業培訓、人才引入、產業合併、國際化運轉等等方面都遠強於國內的其他企業和它的競爭者，它們是中國最好的企業的聯合經濟體，它們是中國民族產業對抗外資和參與國際競爭的最為鋒利的武器，也是中國製造的最佳代言人。現在，人們幾乎都覺得中旗系已經大到了不能再龐大的地步，但我相信，在未來十年，甚至是三十年的時間內，中旗系仍然會保持每年15%及以上的速度高速增長，它的增長速度必然會高於國民gd的增長，這是因為中旗系本身確實是中國最優秀的民族資產，它的優秀不僅是因為艦長楊少宗的領導能力，更是因為中國管理體系之父華康盛、中國證券教父闞治東、中國渠道之父楊建林、中國首席經濟分析師胡祖銘、中國國際企業現代管理分析大師李海聞、中國項目提倡者謝國珍、香港銀行之王梁百韜、香港打工皇帝錢嘉威、中國保險教父馬明哲、中國期貨之父田源、中國品牌營銷大師方石、中國渠道營銷大師潘時敏、美旗教父潘寧、富旗之王宋方舟、中旗地產狂人江振華、旗珍之王鄭樹桐、旗紡教父張鼎光、中國日化大王莊啟華、富邦化工之父宋凡勤、企業培訓大師余士維、中國首位行政培訓師左曉蕾、科技新貴徐蔚等等中國最優秀的人才，他們聚集在一起，這就是中旗系最大的財富。最後，我們應該將中國經營之神的讚譽送給楊少宗等中旗系的高管們。」


  胡佑的這番話寫的中規中矩，沒有任何毛病可挑剔。


  《中國經營之神》是中國目前第一本真正的能夠全面分析中旗系的經營管理類的商業暢銷書，很多東西雖然寫的很簡單，甚至是簡陋，但確實有著深入淺出的意義。


  這本書至少解釋了環繞在中旗系的一個讓人不解的難題——中旗系究竟是怎麼成長起來的？

  這本書面世之前，國內對於中旗系的成長曆程一直缺乏足夠的了解，很多人……甚至是絕大多數人都認為中旗系主要是因為92年那一批低價收購國營企業才暴富的，賺了國家的錢，屬於高級的投機倒把，實際上恰恰相反，在91年到92年的收購潮中，中旗系支付的收購價往往都是當地政府收到的報價中最高的那一份。


  中旗系在這段時間也沒有獲得多少回報，中旗系之所以成長的非常迅猛，關鍵在於中旗系從一開始就建立了一整套的「十年長期增值運營」計劃，並且在管理、培訓、營銷、渠道建設、技術引入和吸收等各個方面都進行了大量的工作。


  通過旗下企業的逐步上市和市場融資逐步開發手中的資產，提高資產價格，一畝地上種出幾千萬的收益額，這才是中旗系快速發展的基礎。


  中旗系的很多行為實際上和70年代的國企非常相似，結果卻大相徑庭，比如說，中旗系在集中投資的地區大建學校、澡堂、超市、飯店、酒店、圖書館、體育館等公共設施，改善公路條件，甚至是用暫時性的虧損去改造舊城區，投資辦小廠，吸收周邊的勞動力資源，改善就業率。


  經過這樣的努力，中旗系僅僅是通過聯合開發地產就為整個中旗系在過去十年中增加了逾四千多億元的固定資產，這些土地的收益也完整的展現在股市上，在中旗系整個融資過程中，資產穩定增長是其高貸款、高融資、低負債率的主要原因。


  通過股市、銀行、企業債券等等方式，中旗系每年都會新增債務數百億元，不斷累計投入到企業的發展中，即便如此，它的負債率還是維持在30%以下。


  中旗系的上市公司幾乎都是不分紅的典型，它們將所有收益都不斷重複投資下去，各種各樣的關聯投資不斷累積，相互交叉持股，交叉投入，這使得中旗系連續不斷的做大做強。


  從1987年到1997年，中旗系用了十年時間成長為中國最大的企業聯合經濟體，僅1997年就為國家貢獻了超過九百多億元的利稅，整體性的稅後盈利是1450億元，其中，中旗投行總行、旗珍集團、旗紡集團、美旗集團、絲寶集團、富旗集團六大巨頭就擁有六百多億元的稅後盈利。


  如果神州系按照現有的計劃，在五年內完成向中國第一流的上市集團公司的轉變，這個稅後盈利的水平將會進一步增大。


  就在這本書推出后不久，中國國家投資銀行就追加了一百多億的注資，再通過中國聯合金融集團和中國工農銀行的合併案，開始不斷在中旗系的控股企業中增持股份。


  在楊少宗回到首都參加石油經營特許權牌照的首次預招會議之前，他在1998年的2月份，和容總理達成了一個新的共識——淮海市國資委撤離中旗投行母行的持股，8%的股份換成富邦化工、海螺水泥和神州鋼鐵集團公司的股份，這些股份則由中國國家投資控股公司持有。


  中央和地方國有資本的全面撤離，這將會非常有利於中旗投行在國際資本市場的運作，而中國國家投資控股公司、中國國際信托投資公司、中國國家金融控股公司將會通過注資、兼并、市場流通股收購及法人股轉讓等方式，不斷切入中旗系、神州系的下屬子公司，這將是對雙方都有利的互贏操作。


  國家資本在切入中旗系的過程中確保了對國家資本的保值、增值，而中旗投行則逐步轉變為一家真正的國際投行，套現資本，投入到國際金融市場的競爭，以及對重工業、高科技工業的投資。


  在和中國國家金融控股公司的合作中，楊少宗說服國資委和容總理，沒有必要非得通過低價轉讓股份的方式讓國際銀行、投行參與到中國金融領域的股份制改革，中旗投行可以承擔這個工作，至少是可以承擔大部分的工作，並且，絕對不會比國際銀行做的差，而且是非常長期穩定的戰略合作，絕對不會輕易套現。


  如果一切順利，在未來的幾年內，中國四大銀行中的中國工業銀行和中國農業儲蓄銀行的股份制改革工作都會由中旗投行承擔。


  此外，中國郵政儲蓄銀行也可以考慮股份化改革，同樣會有很大的幾率由中旗投行承擔。RO