附錄 橋水為創意擇優所用的工具和行為準則
附錄 橋水為創意擇優所用的工具和行為準則
以下簡要介紹橋水目前使用的大量工具和軟件程序。我希望在不久的將來通過原則這款App更廣泛地分享這些內容，屆時你可以自己通過實踐來檢驗。
教練
考慮到對任何人而言，為了合理應對各種情況需要記住太多的原則，而從書本中尋找答案又不如直接谘詢意見來得更容易，我開發了這個教練工具。教練匯聚了各種（或很多種）情況（例如，不認同別人的評估意見，有人說謊或從事了違反職業道德的行為等），形成了一個案例庫，並與可適用的相關原則一一掛鉤，可以幫助人們進行應對。你在使用教練時，也可以針對其提供建議的質量給出反饋意見，從而有助於使教練更加完善，在未來提出更好的建議。教練將像Siri（蘋果手機上的智能語音控製功能）一樣，越來越有用。
集點器
集點器作為一個應用於會議的App，便於人們實時表達自己和了解別人的觀點，幫助大家在創意擇優下形成決策。這個工具能把眾人的想法展示出來，進行分析，有助於大家根據相關信息實時做出決策，其有效性具體體現在：
? 與會者可以針對幾十個要素中的任何一個，賦予點數來記錄對彼此發言的評價，可以給出好評，也可以給出差評。這些點數體現在一張表格中，並進行動態更新，隨著會議進行，每個人都可以看到別人的觀點。這可以幫助人們轉換思維，縱覽他人意見，防止囿於自己的觀點而不能自拔。通過別人的眼睛看問題，自然會使大多數人擁有大局觀，認識到自己的觀點不過是其中一個視角。因此，人們會問自己，在決定如何處理當下問題時，應當采用什麽標準。這樣就可以促成大家以開放心態，在創意擇優下形成集體決策。
? 它可以像GPS一樣提供建議，幫助人們更好決策。這個工具搜集了所有與會者觀點的信息數據，能夠對每個人給出個性化的指導意見，而這一點在人們沒有把握認為自己掌握了正確意見的情況下，顯得尤為重要。經驗告訴我們，幫助大家處理好這種情況，具有不可估量的價值。
? 集點器能重點標示出所謂的“節點問題”——人們持不同立場，對問題的答案五花八門，相互之間存在重大分歧。例如，如果你針對某個問題的觀點與可信度高的大多數人不一致，這個工具將自動對你做出報警提示，並告訴你該采取哪些步驟，以基於證據的方式來解決分歧。
? 它能促進可信度加權的投票表決。集點器既提供了讓人們投票表達是/否（或用數字打分）的界麵，也提供了一個進行可信度加權的後端係統，有助於我們從等權重或按可信度加權角度觀察投票結果，即不僅僅是看簡單多數，也看那些觀點最能站得住腳的人是如何投票的。雖然看似複雜，這卻是提醒人們誰具有最高可信度的最簡便的方法，畢竟如此一來，無須記住每個人在哪個方麵的可信度有多高。
棒球卡
除了搜集員工在會議上發言的“點數”外，我們還搜集員工其他各個方麵的數據（檢查、測試、員工做出的選擇等）。所有這些數據都通過計算機算法，基於壓力測試的邏輯形成關於員工特征的畫像。數據處理邏輯一般都要向公司員工公開，並得到大家的認可，以增強客觀性和可信度。然後，我們把這些特征登記在棒球卡中，以這種簡便的方法勾勒出一個人的強項和弱點及其相關的證據（就像為職業棒球運動員建立的棒球卡）。
我認為我們很需要這個工具，經常在棒球卡中查閱個人信息。如果沒有它，員工之間互動交流時就不會考慮誰在哪個方麵強、在哪個方麵弱。例如，棒球卡在會議中就很有用，與會者可以通過它評價發言人的權威性，確定其觀點是否站得住腳。作為對棒球卡的補充，我們還開發了另一個工具“人物介紹”，它利用棒球卡采集的所有信息（內容已變得日益複雜）得出關於每個人特征的簡要文字描述。經過一段時間的實踐，這就能為員工提供一個綜合分析，反映橋水對每個人特點的最佳判斷。我們會和被評價人一起把工具提供的評價與每個人自己的感受進行對比，努力將工具的處理結果與員工的個人感受相統一，使得工具的功能和員工對個人形象的信心都得到完善。
為了讓員工與工作相匹配，我還製定了“組合器”，從棒球卡中采集數據，了解員工的關鍵特征並相互間進行比較分析。如果你想為某個崗位尋找一個合適的人，你就可以輸入一些可能符合要求的人的名字，這個組合器就會準確提取相關人的信息，對代表個人的主要特質進行綜合分析，從數據庫中幫你找到合適的人選。組合器也可用於（根據你要選的人的類型）製定工作規範，在公司內外均適用。
問題日誌
問題日誌是我們用來記錄錯誤、吸取教訓的主要工具。通過它，我們把所有問題公之於眾，將其交由問題處置能手處理，進行係統化的改進完善。其作用就像淨水器，可以把髒東西過濾掉。但凡出現任何錯誤，都必須載入問題日誌，說明問題的嚴重性和誰應當對此負責，這樣就很容易把大多數問題歸納整理出來。問題日誌也有助於指明診斷問題的路徑以及相關的信息，還能形成有效的績效指標，因為在此基礎上能夠對相關數據和發生問題的類型進行估量（並識別出是誰導致了問題以及由誰來解決問題）。
問題日誌是一個很好用的工具，能夠改變人的行為和觀念。通常人們首先麵對的一個挑戰就是公開指出錯誤，因為有些人本能地認為，指出別人的錯誤會讓犯錯的人很難受。一旦他們習慣公開指出其他人的錯誤，他們就會認識到這樣做的好處，也就成為一種很好的慣例了。如今，很多人都認為這個工具是不可或缺的。
痛苦按鈕
我相信“痛苦+反思=進步”。換句話說，感受到痛苦是個重要的信號，說明有教訓可以吸取。如果你能很好地反思痛苦，你就總能學到重要的東西。這促使我發明了“痛苦按鈕”。
當某個人在經曆痛苦，那就是讓他把經曆什麽樣的痛苦記錄下來的最佳時機，但還不是反思的合適時機，因為當時很難保持頭腦清醒。因此，這個App是讓員工把他們的感受（氣憤、失望、沮喪等）記錄下來，以後再利用反思所用的問題進行回顧反思。這個工具可以促使經曆痛苦的人們具體說明應該如何應對這種局麵，以便減輕未來的痛苦（例如，與造成痛苦的人進行一場高質量的對話）。這個App有一個部分反映的是發生痛苦的頻率、原因，以及是否遵循既定的行動方案，效果是否顯著。通過這個功能，你可以知道各種已發生痛苦之間的生物反饋聯係，了解診斷、以減輕或消除問題的改進方案、後續行動以及相應的結果。這個工具能夠生成一個表格供所有人參考，體現的是反饋環向上改進的過程。你可以把記錄的痛苦感受與人分享，也可以設為私密。有些人把痛苦按鈕視為自己口袋裏的心理醫生，唾手可得而且物美價廉。
分歧解決器
分歧的解決需要清晰的路徑，在創意擇優下尤為如此，因為此時人們希望在表達不同意見的同時，找到解決分歧的途徑。分歧解決器為在創意擇優下解決分歧提供了路徑。該工具的一個特點在於，它能找到具有可信度的人幫助確定，某項分歧是否有必要提交給更高層管理者去研究解決。這個App也很明確地告訴每個人，如果有不同的觀點，就有責任表達出來並與他人求取共識，而非私下固執己見、拒絕把問題擺到桌麵上來。不管你是否有類似分歧解決器這樣的工具，你都必須有一個明確而公平的係統來解決分歧，以便確保真正建立起創意擇優。否則，權勢人物就有可能利用職權欺壓人微言輕的下屬。
我們還有其他一些工具幫助我們完成日常工作並進行監督，並對工作的進展保持共識。
每日更新
多年來，我讓每位下屬每天花10—15分鍾給我發個電郵，說一下他們當天的工作、出現的問題以及自己的反思。通過閱讀這些資料並多方對照（換句話說，觀察不同人如何承擔本職工作），我能夠估計出他們怎樣一起工作、情緒如何，以及我能從中發現什麽線索。在過去幾年裏，我基於這個做法開發了一個App，將每日更新內容編入一個指示板，與過去逐一翻閱數十封電郵相比，它更易於跟蹤、記錄指標變化和做出反饋。這也有助於大家更多方麵地提供有用的數據——比如他們的士氣高低、工作負荷大不大、有沒有需要提交高層討論的問題——而且是每天都這樣做。我和同事發現這個工具雖然簡單，但價值連城，能幫助我們更好地達成共識。在公司層麵，該工具也為我們了解進展提供了有價值的信息（士氣、工作量、具體問題、每個人履職情況等）。
契約工具
你是不是經常遇到這樣的情形：會議在七嘴八舌中落幕，每個人都在說我們應該如何如何，而當人群散去時，你發現實際上沒有任何成果，因為大家都不知道共識是什麽，遑論跟蹤進展。隱形的約定是毫無價值的，大家之間彼此做出的承諾必須以明確的方式提出來並可執行，而且應該有證可查便於相互問責。契約工具就是一個簡單的App，記錄員工相互之間的承諾並監督承諾的履行。它能為下達指令的管理者提供幫助，也能為接受指令的操作人員提供指導，相關信息掌握起來易如反掌。
流程圖
就好比工程師利用流程圖了解設計的作業流程，管理者也需要流程圖把公司當成機器一樣設計。它需要參考公司內部報告路線的組織架構圖，或讓組織架構圖為流程圖提供補充信息。理想的情況是，流程圖的設計既能讓你輕易俯瞰全貌，又能讓你在必要時循報告路線向下了解各層級的細節（例如，看到流程圖上某個人的名字後，點擊進去可了解他的棒球卡信息以及其他相關信息）。
在橋水，我們為每個部門設計了流程圖，能展現出所有崗位名稱、每個崗位的職責，以及工作流程怎樣導出理想的結果。
政策和程序手冊
將關於政策和程序的文件匯編以備員工查詢，功能就像操作手冊。這些文件是公司把學習經驗升華為製度的結果，內容都是動態更新的。
量化指標
常言道：“對於無法計量的事物，你肯定也管不好。”通過度量機器的運轉狀況，尤其是如果能通過某種算法幫助你完成大量思考和工作的話，你抓管理就會更容易。
設計好的量化指標，首先要考慮需要什麽信息來回答你覺得最緊迫的問題，再考慮如何得到答案。僅僅靠搜集和匯總信息得不出想要的指標。在橋水，我們討論過設計好的量化指標需要4個步驟：（1）了解公司的目標是什麽；（2）了解達成目標的程序（你的機器，包括人和設計）；（3）找到程序中最適合量化的關鍵部分，以便了解機器如何運作以達成目標；（4）研究如何在關鍵指標上發揮杠杆效用，以便調整程序、改變結果。在這方麵，我們鼓勵員工在使用流程圖、程序手冊的同時，開發適用於我們自己的指標。
在驗證量化指標的有效性時，主要看這些指標能否告訴你誰在哪些領域的表現好壞，一定要具體到個人。我們希望指標對上要能夠覆蓋CEO負責的公司層麵最重要的問題，對下要覆蓋部門、部門裏的團隊，以及每個崗位的具體責任人。