第三十一章 iT商店 “我是花衣魔笛手”
第三十一章 iTunes商店
“我是花衣魔笛手”注釋標題 原文為‘I"m the pied piper’，是海灘男孩樂隊（The Beach Boys）的一首歌曲名。
華納音樂
2002年初，蘋果公司遇到了一個挑戰。iPod、iTunes軟件和計算機之間的無縫連接可以讓你更方便地管理音樂，但是如果要得到新的音樂，你必須要離開這樣一個“舒適”的環境，去外麵購買CD，或者在網上下載歌曲。如果選擇第二種方式，通常就意味著要涉足文件分享和盜版服務的灰色地帶。所以，喬布斯希望給iPod用戶提供一個簡單、安全且合法的下載音樂的方式。
音樂產業也麵臨著一個挑戰。它其實已經受到了一係列盜版的侵害——Napster、Grokster、Gnutella、Kazza——人們可以從這些服務商那裏下載免費歌曲。正是在一定程度上受到了這樣的衝擊，2002年正版CD的銷量下降了9%。
用二流的不專業的水準，倉促製定保護數字音樂版權的通用標準，音樂公司的高層們都陷入了極度混亂。當時，華納音樂的保羅·維迪奇（Paul Vidich）和同屬AOL時代華納集團的比爾·拉杜切爾（Bill Raduchel）為此正在和索尼公司合作，協同製定規則，他們希望把蘋果公司也拉進來。於是，一行人在2002年1月飛到庫比蒂諾去見喬布斯。
會議進行得並不順利。維迪奇因為感冒喉嚨嘶啞，所以他讓助理凱文·凱奇（Kevin Gage）來做介紹。喬布斯坐在會議桌的主導位置，不耐煩地晃來晃去，看起來還有些憤怒。凱奇講了4頁幻燈片之後，喬布斯擺手打斷了他：“你們可以自己解決的！”他說道。所有人都轉過頭來看維迪奇。維迪奇努力地清了清嗓子：“沒錯。”停頓了很久之後他又說：“但我們不知道該做什麽，你要幫助我們找到方向。”喬布斯後來回憶，他當時確實有點兒吃驚。不過他最後同意了讓蘋果公司和華納及索尼合作。
如果音樂公司達成了一致，為了實現音樂文件保護而開發一個標準化的編碼解碼器，那麽各種網上商店就會激增。這樣的話，喬布斯要建立一個用來控製網上銷售的iTunes商店就難了。不過，索尼公司給了喬布斯這個機會。在2002年1月的庫比蒂諾會議之後，索尼公司決定退出上述計劃，因為它希望擁有自己專有的格式，並可以從中獲得版稅收益。
索尼公司的CEO出井伸之在接受《紅鯡魚》雜誌的編輯安東尼·帕金斯采訪時說：“你知道史蒂夫，他有自己的打算。雖然他是個天才，但是他不願意和別人分享一切。大公司很難與他合作……那簡直是一場噩夢。”索尼公司北美區總裁霍華德·斯金格（Horinger）補充道：“說實話，尋求與他合作簡直就是在浪費時間。”
後來，索尼公司和環球音樂集團合作，創建了一個叫作Pressplay的訂閱服務。同時，AOL時代華納、貝塔斯曼（Bertelsmann）及百代唱片（EMI）和裏爾網絡合作，推出了MusicNet。這兩個平台都不會把自己的歌曲授權給對方，所以它們各自擁有一半的資源。而且它們僅為用戶提供播放功能，不提供下載，所以如果你的訂閱過期了，就無法再訪問。另外，它們還有諸多複雜的限製條款和笨拙的界麵。事實上，這兩款軟件因為“不分伯仲”，在《計算機世界》雜誌（PC World）評選出來的“曆史上最差的25款科技產品”中並列第九。雜誌上這樣寫道：“這些產品驚人的愚蠢功能說明唱片公司仍然沒有理解用戶需求。”
本來，喬布斯完全可以放任盜版的存在。免費音樂意味著能賣掉更多的iPod。但是，因為他真的熱愛音樂，也熱愛創作音樂的藝術家，所以他反對這種偷竊創意產品的行為。他後來告訴我：
從蘋果公司創立之初，我就意識到，我們的成功是來自知識產權。如果人們可以任意複製或偷取我們的軟件，我們早就破產了。如果知識產權不受到保護，我們也沒有動力再去製作新軟件或設計新產品了。如果沒有了對知識產權的保護，那麽很多創意公司就會消失，或者根本不會出現。其實說到底，道理很簡單：偷竊是不道德的。這樣做會傷害其他人，也有損自己的名譽。
然而他知道，阻止盜版的最佳辦法——其實也是唯一辦法——就是提供一個比那些音樂公司推出的愚蠢服務更加吸引人的選擇。他告訴《君子》雜誌的安迪·蘭格（Andy Langer）：“我們相信，有80%下載盜版音樂的人都是不得已的，隻是沒有給他們提供合法的選擇而已。所以我們說：‘我們創立一個合法的途徑吧。’這樣大家都會受益。音樂公司能贏利，藝術家能贏利，蘋果公司也能贏利。而用戶也會有所收獲，因為他們既享受到了更好的服務，又不必偷竊。”
就這樣，喬布斯開始創立“iTunes商店”，並爭取五大唱片公司的數字音樂的銷售權。他回憶道：“我從來不會花太多時間去說服人們做對自己有利的事。”這些公司都擔心定價模式和專輯的拆分，喬布斯回應說這項新服務隻會在Mac上使用，隻占有5%的市場。雖有小小的風險，但可以嚐試。他說：“我們把市場份額小作為優勢來說服音樂公司，即使iTunes商店失敗了，也不會造成太大損失。”
喬布斯提議把每首歌曲的價格定為99美分——這是個簡單又容易讓人心動的價格。唱片公司將從中抽取70美分。喬布斯堅持認為，這種做法比音樂公司喜歡的月度訂閱的模式更有吸引力，因為他認為（後來也被證明是正確的），人們和他們喜歡的歌曲之間有一種情感聯係。他們希望擁有《給惡魔的同情》和《暴風雨中的庇護》，而不僅僅是租用。當時他對《滾石》雜誌的傑夫·古德爾（Jeff Goodell）說：“我覺得也可以發起第二波訂閱服務模式，但是它恐怕不會成功。”
喬布斯還堅持在iTunes商店出售單首歌曲，而不僅是整張專輯。這就造成了和唱片公司之間最大的分歧，因為唱片公司賺錢的模式是在一張專輯中主打兩三首好歌，另外填充十來首一般的作品，然後一起打包出售。為了獲得想要的歌曲，消費者就必須買下整張專輯。一些音樂人也從藝術家的立場反對喬布斯“拆分專輯”的做法。九寸釘樂隊（Nine Inch Nails）的主唱特倫特·雷澤諾（Trent Reznor）說：“一張好的專輯具有一定的連貫性，所有歌曲之間是互相支持的。這也是我喜歡製作音樂的原因。”但反對無效，喬布斯回憶道：“盜版和網上下載早已將專輯分解了。如果你不能出售單首歌曲，那你也無法和盜版競爭。”
問題的核心是熱愛科技的人和熱愛藝術的人之間的分歧。喬布斯兩個都愛，這一點在他為皮克斯公司和蘋果公司工作時都有所體現，因此他也為二者之間建立了橋梁。正如他後來所說的：
當我去皮克斯公司工作時，我開始意識到這個巨大的分歧。科技公司不懂創意，他們也不欣賞依賴直覺的思維方式，比如唱片公司的A&R部門 注釋標題 A&R全稱為‘artist and repertoire’，是唱片公司下屬的一個部門，負責發掘、培養歌手或藝人。 聽了100個人演唱之後就能感覺到哪5個人會成功。他們之所以認為創意人員隻是整天窩在沙發裏，自由散漫，是因為他們從來沒見過在皮克斯這樣的地方，創意人員是多麽富有緊迫感和專業素養。另一方麵，音樂公司也對技術完全沒概念。他們認為自己總能從外麵雇到一些技術人員。但是這就像蘋果公司去找人製作音樂一樣。我們隻能得到二流的A&R人員，就像音樂公司隻能找到二流技術人員一樣。我屬於少數人，既懂得發明技術需要直覺和創造力，也知道製作藝術作品需要接受真正的專業訓練。
喬布斯與時代華納旗下的AOL的CEO巴裏·舒勒（Barry Schuler）有老交情，於是開始就如何把唱片品牌融入iTunes商店尋求他的建議。舒勒告訴他：“盜版顛覆了所有人的認知。而能夠與之抗衡的就是把iTunes做成一種端到端一體化的服務，從iPod到商店，你就能最好地保護這些音樂。”
2002年3月的一天，舒勒接到了喬布斯的電話，並決定要維迪奇加入到這個電話會議中。喬布斯問維迪奇，是否可以帶上華納音樂的總裁羅傑·艾姆斯（Roger Ames）一起來庫比蒂諾開會。這一次喬布斯表現得很有親和力。艾姆斯是個幽默風趣又聰明的英國人，屬於喬布斯喜歡的類型（就像詹姆斯·文森特和喬尼·艾夫）。所以“好脾氣的史蒂夫”出現了。在會議初期，喬布斯甚至還難得地搞起了“外交”。當iTunes的主管埃迪·庫埃（Eddy Cue）和艾姆斯爭論起為什麽英國的廣播沒有美國的那麽有活力時，喬布斯打斷了他們，說：“我們雖然懂技術，但不算懂音樂，所以不要爭了。”
會議一開始，艾姆斯請喬布斯支持一種新的帶有防複製功能的CD格式。喬布斯很快就同意了，然後把話題轉向了他想討論的內容。他說，華納音樂應該幫助蘋果公司建立一個簡潔明快的網上iTunes商店，然後再向整個業界進行推廣。
艾姆斯之前在一次董事會會議中提出，希望集團的AOL部門能夠提升他們剛起步的音樂下載服務，但沒有獲得支持。他回憶道：“當我用AOL下載了歌曲，我在我那台爛電腦上怎麽也找不到這首歌。”所以，當喬布斯展示了iTunes商店的雛形時，艾姆斯大感震撼。他說：“對，對，這正是我們一直期待的模式。”他同意華納音樂加入，並負責聚攏其他的音樂公司。
喬布斯飛到美國東部，向時代華納的其他高層展示iTunes服務。維迪奇回憶道：“他坐在一台蘋果電腦前，就像是一個孩子在玩他心愛的玩具。和其他CEO不同，他對自己的產品全心投入。”艾姆斯和喬布斯開始敲定iTunes商店的一些細節，包括一首歌曲能被下載到不同設備上的次數，以及防複製係統怎麽運作。他們很快就達成了一致，並開始集結其他的唱片公司。
“放養貓” 注釋標題 原文為‘Herding cats’，貓是以喜歡自由著稱的，向來不喜歡被馴服，因此馴服一隻貓絕非易事，意指‘非常困難的事’。這也是一首歌曲的名字。
環球音樂集團的CEO道格·莫裏斯（Doug Morris）是他們要拉攏的關鍵人物。他旗下有很多“必備藝人”，包括U2樂隊、艾米納姆（Eminem），以及瑪利亞·凱莉（Mariah Carey），還有魔城唱片（Motoerscope-Geffen-A&M（IGA）兩大巨頭。莫裏斯很希望能夠合作。他比任何人都更擔心盜版問題，也受夠了唱片公司裏那些二流技術人員的水平。莫裏斯回憶道：“這簡直就像當年的荒蠻西部。沒有人願意賣數字音樂，他們寧願和盜版同流合汙。我們在唱片公司裏所做的努力全部失敗了。音樂人和科技人員之間的技能屬性差距太大了。”
艾姆斯和喬布斯一起徒步前往莫裏斯在百老匯的辦公室。在路上，艾姆斯向喬布斯簡要地提示了一下稍後要談的內容。這些提示收到了效果。讓莫裏斯驚歎的是，喬布斯把一切都整合在iTunes商店裏了，在方便了用戶的同時也保證了唱片公司的利益。莫裏斯說：“史蒂夫做了一件偉大的事，他提出了一個完整的係統——iTunes商店、音樂管理軟件和iPod。整個過程非常順暢，他把這些服務都打包了。”
莫裏斯承認喬布斯具有唱片公司普遍缺乏的技術視野。他和自己的技術副總裁說：“我們當然要依靠喬布斯來做這些，因為環球音樂集團裏沒有一個人了解技術方麵的知識。”但這番話並沒有使環球的技術人員願意與喬布斯合作，莫裏斯隻能壓製住他們的反對意見，並快速促成合作。他們給蘋果的數字版權管理係統FairPlay又增加了一些限製條款，保證已購買的歌曲不會被下載到太多設備上。但是總的來說，他們都比較認同喬布斯與艾姆斯及其華納的同事研究出來的iTunes商店的概念。
莫裏斯很欣賞喬布斯，他立刻打電話給音樂集團旗下公司IGA的董事長吉米·約維內（Jimmy Iovine）。約維內是個語速很快又有些急性子的人，和莫裏斯是很好的朋友，在過去30年中他們幾乎每天都有交流。莫裏斯回憶道：“當我遇到史蒂夫，我就感覺到他是我們的救世主，所以我立刻把吉米找來，給我們增加點兒印象分。”
喬布斯也可以在自己樂意時表現出超乎尋常的好脾氣，在約維內飛到庫比蒂諾來會麵時，他就展露了這一麵。“看，多簡單。”他對約維內說，“你們的技術同事永遠不會做這個，在唱片公司裏沒有人可以把它變得足夠簡單。”
約維內馬上給莫裏斯打了電話，他說：“這家夥的確與眾不同！你說得沒錯，他有個現成的解決方案。”接下來兩人又抱怨了他們是如何在過去兩年裏與索尼公司合作卻一無所獲的。約維內告訴莫裏斯：“索尼永遠解決不了問題。”他們最終達成一致，終止與索尼的合作，加入蘋果陣營。約維內說：“索尼錯過這個好機會的原因讓我簡直不敢相信，這真是個可以記入史冊的大錯。如果部門之間合作不力，史蒂夫會解雇有關人員，但是索尼內部一直搞得一團糟卻沒人出麵解決。”
實際上，索尼給蘋果提供了一個清晰的反麵教材。他們的消費電子產品部門能製造出時髦漂亮的產品；他們的音樂部門也簽約了當紅的藝人（比如鮑勃·迪倫），但是由於每一個部門都在竭力保護自己的利益，所以整個公司也無法合作推出端到端的服務。
索尼音樂的新總裁安迪·拉克（Andy Lack）麵臨著一項艱巨的任務——與喬布斯談判，爭取把索尼的音樂放進iTunes商店裏出售。拉克是一個精明能幹、不服輸的人。他曾是哥倫比亞廣播公司的製片人、美國全國廣播公司的總裁，在電視新聞界是個響當當的人物。他看人很準，而且很有幽默感。他意識到，對於索尼來說，在iTunes商店出售音樂是一個既瘋狂又必要的選擇——對於唱片行業來說很多決定都是這樣作出的。蘋果將采用一種強盜式的做法，不僅要從歌曲中抽取利潤，還要連帶促進iPod的銷售。拉克認為，既然是唱片公司促成了iPod的成功，那麽他們也應該從iPod的銷售利潤中分一杯羹。
喬布斯可以和拉克在許多問題上達成一致，他也對拉克表示，自己想要成為音樂公司真正的合作夥伴。“史蒂夫，如果我們合作，你要答應每出售一台iPod就要給我一些好處。”拉克提高了聲調對他說，“雖然你的機器不錯，但是我們的音樂也促進了它的銷售。這就是我認為的真正的合作關係。”
“我答應你的條件。”喬布斯不止一次說出這樣的話，但是之後他就會私自到道格·莫裏斯和羅傑·艾姆斯那裏去抱怨，說拉克根本沒弄明白，他對音樂產業並不在行，而且也沒有莫裏斯和艾姆斯聰明。拉克說：“經典的史蒂夫風格就是，他會同意一些事，但永遠不會實現。他會把你誘進一個局，然後置之不理。他的表現是病態的，但這點在談判中很有用。他的確是個天才。”
拉克知道，他是最後的抵抗者，除非能獲得業內其他人的支持，否則自己無法贏得這場戰役。但是喬布斯不惜甜言蜜語，並用蘋果公司的營銷優勢把其他人拉攏得很好。拉克說：“如果整個業界結成聯盟，我們就可以拿到授權費，這樣我們就會有兩個收入來源，這正是我們夢寐以求的。我們幫助提升了iPod的銷量，所以這個要求也是合理的。”當然，這也是喬布斯端到端一體化戰略的精妙之處：iTunes上的歌曲首先促進了iPod的銷售，從而拉動Mac的銷售。讓拉克更為惱火的是，索尼公司原本也可以采用這種策略，但是它的硬件部門、軟件部門以及內容部門永遠都無法統一步調。
喬布斯也在努力拉攏拉克。一次在紐約出差期間，他邀請拉克來他住的四季酒店頂樓的套房。喬布斯還特意為兩人訂了一份早餐——燕麥片和鮮莓，而且“格外殷勤”。拉克回憶道：“但是傑克·韋爾奇教我不要‘被迷惑’。莫裏斯和艾姆斯就抵擋不住誘惑。他們會說，‘你不懂的。你應該去投懷送抱。’他們也的確這麽做了。這樣一來，我就成了孤零零一個人。”
即使後來索尼同意了在iTunes商店出售音樂，但雙方的關係也仍舊充滿爭議，每一輪合同續簽和條款更改都要經過一番激戰。喬布斯說：“和安迪共事，你得忍受他的‘自我’過度膨脹。他從來都沒有真正懂得音樂行業，他也從來都沒做出過什麽貢獻。有時，我甚至覺得他是個偵探。”當我複述了喬布斯的這番話後，拉克回應道：“我是在為索尼和整個音樂行業爭取利益，所以我能理解他為什麽覺得我是個偵探。”
不過，僅僅把唱片公司拉攏進iTunes還不足夠。有很多音樂人在合同中有這樣的條款：他們可以自己控製數字歌曲的發行，或者禁止他們的歌曲從專輯中被抽出單獨售賣。所以喬布斯又開始拉攏各種頂尖的音樂人。他從中收獲了樂趣，同時也發現，這比想象中要困難得多。
在iTunes發布之前，喬布斯約見了至少20位主流歌手，包括波諾、米克·賈格爾，以及雪兒·克羅（Sheryl Crow）。“他會在夜裏10點給我家打電話，不管不顧，說他還是需要得到齊柏林飛船樂隊和麥當娜的支持。”華納唱片的羅傑·艾姆斯回憶道，“他已經下定決心，但是這些歌手中，有幾位是誰都無法說服的。”
或許最奇怪的會麵就要算“德瑞博士”（Dr. Dre）去蘋果總部拜訪喬布斯的那次。喬布斯喜歡披頭士樂隊和鮑勃·迪倫，但是他承認，最近流行起來的說唱音樂讓他動搖了。現在，喬布斯想要艾米納姆和其他說唱歌手同意將自己的歌曲加入iTunes商店裏出售，所以要先與德瑞博士套近乎，因為他曾是艾米納姆的導師。當喬布斯向他展示iTunes商店和iPod之間的完美結合時，德瑞博士驚呼：“天哪，終於有人走對路子了。”
喬布斯喜歡的另一種風格完全不同的音樂人，是小號演奏家溫頓·馬薩裏斯（Wynton Marsalis），他當時正在西海岸為林肯中心爵士樂隊進行募捐巡演，並要會見喬布斯的妻子勞倫。喬布斯堅持讓他來到了帕洛奧圖的家裏，然後給他展示了iTunes。他問馬薩裏斯：“你想找什麽音樂？”“貝多芬。”小號手答道。“看看iTunes能做到什麽吧！”喬布斯努力讓馬薩裏斯不要走神兒。“看看iTunes的界麵是怎麽工作的。”馬薩裏斯之後回憶道：“我對計算機方麵的東西不怎麽感興趣，而且我也一直在向他強調這一點。但是他在那裏擺弄了兩個小時，就像著了魔一樣。過了一會兒，我的視線從計算機轉移到他身上，因為我著迷於他的熱情。”
喬布斯在2003年4月28日推出了iTunes商店，發布會在舊金山的莫斯康尼會議中心舉行。那天他頭發修得很短，有點兒謝頂，臉上特意留著胡須。喬布斯走上台，首先講了Napster是怎樣“體現出互聯網就是為音樂分享而服務的”。他說，它的下一代，比如Kazaa，就提供免費的音樂。你怎樣和它們競爭？為了回答這個問題，他開始介紹這些免費服務的式微。下載的內容不可靠，而且質量通常很差。“很多歌曲都是7歲小孩編的碼，他們做得並不怎麽樣。”此外，也不提供試聽和專輯封麵。之後他還補充了一句：“最糟糕的一點——這是偷竊行為，會遭報應的。”
那麽，為什麽這些盜版網站還這麽猖獗？喬布斯說，是因為沒有別的選擇。像Press Play和Music Net這樣的訂閱服務“把你像罪犯一樣對待”，他一邊說，一邊展示了一張穿著條紋囚服的囚犯照片。接下來的一頁是鮑勃·迪倫的照片。“人們想要擁有自己喜歡的音樂！”
在和一些唱片公司進行了很多輪談判之後，他說：“他們想加入我們，和我們一起改變世界。”iTunes商店起初會有20萬首歌曲，之後的每一天都會有新增曲目。他還說，有了iTunes商店，你可以得到你想要的歌曲，把它們刻錄成CD，不用擔心質量問題，可以在下載之前試聽曲目，還可以用iMovie和iDVD以這些歌曲為配樂“製作你自己的音樂大碟”。價格如何？99美分。他說，還不到一杯星巴克拿鐵咖啡價格的三分之一。為什麽花這個錢是值得的？因為要從Kazaa下載一首優質的歌曲需要15分鍾，而iTunes隻需要1分鍾。為了省4美元而花費整整1個小時，他說：“你賺得比最低時薪還要低！”還有……“用iTunes下載歌曲，不再‘偷竊’。你種下的是善因。”
最熱烈的掌聲來自觀眾席的前排，幾大唱片公司的老板都坐在那裏，包括道格·莫裏斯，他旁邊是戴著棒球帽的吉米·約維內，還有華納音樂的所有高層。負責iTunes商店的埃迪·庫埃預計，蘋果將在未來6個月銷售100萬首歌曲。但事實上，iTunes商店在6天內就賣掉了100萬首。喬布斯宣告：“這將作為音樂行業的一個轉折點被載入史冊。”
微軟公司
“我們被幹掉了。”
這是微軟公司負責Windows係統開發的主管吉姆·阿爾欽（Jim Allchin）發給4個同事的一封直言不諱的郵件，發件時間是下午5點，吉姆剛剛看完iTunes商店的發布會。整封郵件隻有兩句話，除了上麵的這句，還有一句：“他們是怎麽把音樂公司給拉進來的？”
那天晚上，負責運營微軟在線業務的戴維·科爾（David Cole）回信了：“一旦蘋果把iTunes引入Windows係統（我覺得他們不會愚蠢到不進軍Windows），那我們才是真的有麻煩了。”他說，Windows團隊需要“把這種解決方案推向市場”。他還補充道：“我們的關注點和目標要集中在端到端服務上，直接傳遞用戶價值，這是我們現在還沒能做到的。”即使微軟有自己的網絡服務（MSN），但它並沒有像蘋果那樣提供“端到端的服務”。
比爾·蓋茨在當晚10點46分發表了評論，標題是“還是蘋果的喬布斯”——他的沮喪表露無遺。他說：“史蒂夫·喬布斯有種驚人的能力：把關注點放在真正有價值的地方，能找來會做用戶界麵的人，以及革命性的營銷手段。”他還表達了自己非常驚訝於喬布斯能說服那麽多唱片公司加入iTunes商店。“這在我看來很奇怪。音樂公司提供的服務都太不人性化了。但不知為什麽，他們卻決定把這個絕好的機會讓給蘋果。”
還有一點讓蓋茨覺得奇怪：除了蘋果之外，沒有其他公司推出過購買歌曲的服務，而都是采用按月訂購的方式。他寫道：“我說奇怪並不是指我們搞砸了——至少，如果我們搞砸了，那麽Real、PressPlay和MusicNet，甚至每個公司也都搞砸。既然喬布斯已經做了，那我們就需要趕快去找一些同樣好的用戶界麵、拿到同樣好的版權……我認為我們需要一些計劃來證明，即使喬布斯又一次讓我們措手不及，我們也可以迅速行動起來，做出更好的東西。”這種私下的說法讓人吃驚，無異於承認：微軟再一次被趕超，被打了個措手不及，它也將再次複製蘋果的模式，奮起直追。但是和索尼一樣，微軟從來都沒有完成這個任務，即使喬布斯已經給他們指明了方向。
事實上，蘋果繼續向微軟開火，而且還是以科爾預計到的方式——蘋果把iTunes軟件和商店引入到了Windows係統。但是這也引起了內部的激烈爭論。首先，喬布斯和他的團隊需要決定是否要讓iPod和Windows計算機兼容。起初，喬布斯是反對的，他回憶道：“如果iPod隻能用在蘋果電腦上，就可以促進蘋果電腦的銷售，而且銷量比我們預期的更多。”但是4位主要高層——席勒、魯賓斯坦、羅賓和法德爾都不同意他的觀點。他們的爭論主要圍繞蘋果公司的未來。席勒說：“我們覺得，我們應該立足於音樂播放器市場，而不僅僅是蘋果電腦。”
喬布斯一直希望蘋果公司能建立起獨立統一的烏托邦，在這個神奇的圍牆花園裏，硬件、軟件和外圍設備完美結合，創造一種絕妙的體驗，某一個產品的成功也能促進所有關聯產品的銷售。然而現在，他正麵臨一個壓力——讓他最熱門的新產品和Windows計算機配置在一起，這顯然違背了他的天性。喬布斯回憶道：“這場拉鋸戰持續了好幾個月。所有人都站在我的對立麵。”有一次，他甚至宣稱Windows用戶隻能等他死了才可以使用iPod。但是他的團隊仍在竭力推動這個建議。法德爾說：“iPod的確需要打入個人電腦市場。”
最終，喬布斯決定：“除非你們可以證明給我看這具有商業價值，否則我不會同意的。”這實際上是他讓步的方式。其實拋開情感和教條來說，很容易證明Windows用戶購買iPod所體現的商業價值。他們請來了專家，分析了很多種銷售情況，結果每種情況都證明這樣做能帶來更多利潤。席勒說：“我們製作了一張數據表。在任何一種情況下，無論將各種蘋果電腦如何搭配，它們的銷量都無法超過iPod的銷量。”有時喬布斯願意放下身段作出妥協，但他在讓步這個問題上從來都沒有好名聲。一次會議上，他們向他展示了分析結果。他說：“去他的！我已經厭煩了聽你們這群渾蛋說話。你們愛怎麽做就怎麽做吧。”
但這又帶來了另一個問題：如果蘋果允許iPod和Windows計算機兼容，那麽它是否要為Windows用戶開發一個新版本的iTunes音樂管理軟件？和往常一樣，喬布斯認為硬件和軟件應該一體化。用戶體驗依賴於iPod和計算機上的iTunes軟件的完全同步（從某種意義上可以這麽說）。席勒反對專門製作一個軟件，他回憶說：“我覺得這樣做太荒謬了，因為我們又不是做Windows軟件的。但是史蒂夫一直堅持說，‘既然我們要做這件事，就應該做得漂亮。’”
席勒的意見起初占了上風。蘋果先通過一家外部公司MusicMatch的軟件來實現iPod和Windows係統兼容。但是這個軟件太笨拙了——這也證明了喬布斯的觀點是對的。之後，蘋果迅速為製作Windows版本的iTunes邁出了第一步。喬布斯回憶道：
為了讓iPod在Windows計算機上使用，我們起初和一個製作播放器軟件的公司合作，並告訴了他們連接iPod的秘訣，但是他們做得太差了。這是整個世界上最糟糕的事情，因為這家公司控製了用戶體驗中的關鍵部分。所以我們容忍了這個討厭的外部播放器長達6個月，之後我們終於寫出了Windows版的iTunes軟件。最終，你還是不想讓其他人去控製用戶體驗。人們可能對此有非議，但我一直非常堅持這個做法。
把iTunes裝在Windows係統裏，也意味著要和所有的音樂公司重新談判。因為此前簽訂的協議中明確約定，保證iTunes僅僅是為Mac用戶這一小眾群體服務的。索尼公司尤其反對這個改變。安迪·拉克認為這是喬布斯又一次在合同簽訂之後修改條款——也確實如此。但是當時，其他的唱片公司都對iTunes的新舉動感到高興，這樣一來索尼公司也不得不停止抵抗。
2003年10月，喬布斯在一次產品推介會上發布了Windo的界麵外觀，以及米克·賈格爾、德瑞博士和波諾的視頻。“這對音樂人和音樂來說都是個很新潮的玩意兒。”波諾這樣評價iPod和iTunes，“所以我才要來拍蘋果的馬屁，要知道我可不是到處拍馬屁的人。”
喬布斯從來都不是謙虛保守的人。他對著正在歡呼的人群宣布：“Windows版的iTunes很可能是Windows係統裏最棒的應用程序！”
微軟一點兒也不領情。比爾·蓋茨在接受《商業周刊》采訪時說：“他們現在采取的策略和當初進攻計算機市場時一樣，他們要同時控製硬件和軟件。我們和蘋果的做法一直不太一樣，我們會給用戶更多選擇。”直到三年之後，即2006年11月，微軟終於對iPod宣戰，推出了Zune播放器，和iPod外觀類似，但沒有iPod輕巧。兩年過去，它的市場份額還不到5%。又過了幾年，喬布斯直截了當地指出了造成Zune缺乏靈感的設計和市場疲弱的原因：
隨著年紀增長，我越發懂得“動機”的重要性。Zune是一個敗筆，因為微軟公司的人並不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因為我們發自內心地熱愛音樂。我們做iPod是為了自己。當你真正為自己、為好友或家人做一些事時，你就不會輕易放棄。但如果你不熱愛這件事，那麽你就不會多走一步，也不情願在周末加班，隻會安於現狀。
“鈴鼓先生” 注釋標題 鈴鼓先生（Mr. Tambourine Man），鮑勃·迪倫的一首歌曲名。
安迪·拉克在索尼參加的第一次年度會議是在2003年4月，和蘋果公司推出iTunes商店的時間在同一周。他在4個月之前被指派掌管音樂部門，花了很多時間和喬布斯談判。實際上，他帶著最新版本的iPod和關於iTunes商店的介紹，從庫比蒂諾直接飛到了東京。在200位經理麵前，他從口袋裏拿出了iPod，“就是這個。”CEO出井伸之和索尼北美區總裁霍華德·斯金格看了看。“隨身聽的大敵來了。這並不是個徒有其表、濫竽充數的東西。我們收購一家音樂公司的原因就是為了能做出這樣的產品。我們可以做得更好。”
但是索尼並沒有做到，它擁有前衛的便攜式隨身聽係列，有一家很棒的唱片公司，還有多年製造精致的消費電子產品的經驗。它擁有所有能與喬布斯的“硬件、軟件、設備、內容銷售整合戰略”相匹敵的資本。那它為什麽失敗了？一部分原因在於索尼是一家像AOL時代華納這樣的大公司，旗下有多個分支（“分支”這個詞本身就不吉利），每個分支都有自己的“底線”。在這樣的大公司裏，如果讓多個分支為了共同目標而協同運作，通常是很難實現的。
喬布斯沒有把蘋果公司分割成多個自主的分支，他緊密地控製著他所有的團隊，並促使他們作為一個團結而靈活的整體一起工作，全公司隻有一條“損益底線”。蒂姆·庫克說：“我們沒有財務獨立核算的事業部，全公司統一核算。”
此外，和其他很多公司一樣，索尼也很擔心“內部相殘”。如果他們推出了一個音樂播放器，以及一個方便人們分享數字音樂的服務，那麽唱片分支的銷售就會受到影響。喬布斯的一個商業原則就是：永遠不要害怕內部相殘。他說：“與其被別人取代，不如自己取代自己。”（If you don’t cannibalize yourself, someone else will.）所以，即使iPhone的出現會蠶食iPod的銷售，或者iPad影響了筆記本電腦的銷售，都沒有阻礙他的想法。
這一年7月，索尼聘請了一位唱片業資深人士傑伊·薩米特（Jay Samit）來製作一款和iTunes類似的、屬於自己的服務軟件。這款軟件被命名為Sony Connect，能夠在線銷售音樂，並能夠在索尼的便攜式音樂設備上加以播放。《紐約時報》報道說：“這一舉動馬上就被看作是電子產品和內容領域的結合，雖然有時二者是衝突的。內部紛爭是隨身聽發明者和便攜音樂播放器市場第一大巨頭索尼被蘋果打敗的原因，很多人都這麽認為。”2004年5月，Sony Connect發布了。但是隻維持了三年，索尼就關閉了這項服務。
微軟願意把Windoor"s Dilemma）的影響。］比爾·蓋茨對此也有相同的看法。他說：“做音樂沒什麽特別的。這一點在個人電腦方麵得到了體現，容許選擇，是行之有效的方式。”
2004年7月，裏爾網絡的創始人羅伯·格拉瑟（Rob Glaser）試圖繞開蘋果的限製，推出了一項名為Harmony的服務。他曾經努力說服喬布斯把蘋果的FairPlay格式授權給Harmony，但是未能如願，於是格拉瑟就把FairPlay格式做了逆向工程，並使用在Harmony出售的歌曲上。格拉瑟的策略是讓Harmony出售的歌曲能夠在任何設備上播放，包括iPod、Zune和Rio。之後他還發布了以“選擇自由”為口號的營銷活動。喬布斯怒不可遏，發布新聞稿稱，蘋果“非常吃驚裏爾網絡采用黑客式的不道德手段侵入iPod”。作為回應，裏爾網絡發起了一次網絡請願，廣為呼籲：“嗨，蘋果！不要毀了我的iPod。”隨後的幾個月內，喬布斯一直保持沉默，但是在10月，他發布了一款新版的iPod軟件，不再支持從Harmony購買的任何歌曲。格拉瑟說：“史蒂夫是個獨一無二的家夥，你和他做生意的時候就能感受到這一點了。”
同時，喬布斯和他的團隊——魯賓斯坦、法德爾、羅賓以及艾夫——也在不斷地推出新版本的iPod，產品大受歡迎之餘，更穩固了蘋果的領先地位。2004年1月，蘋果宣布了第一項重大的改革——推出iPod Mini，比最初的iPod小很多，和一張名片差不多大，但是容量也更小，價格不變。有一段時間，喬布斯曾想過放棄這個想法，因為他不理解為什麽有人會花同樣的價錢買更小的容量。法德爾說：“他平時不怎麽運動，所以他也不知道iPod Mini在跑步或去健身時有多方便。”事實上，iPod Mini真正使iPod站穩了市場，消滅了其他經營小體積閃存播放器的競爭者。在iPod Mini發布18個月之後，蘋果在便攜式音樂播放器市場中的份額從31%增加到了74%。
2005年1月，蘋果引入了iPod Shuf?e，這是一個更具革命性的創新。喬布斯注意到iPod上麵的“隨機播放”功能非常受歡迎，它可以讓使用者以隨機順序播放歌曲。這是因為人們喜歡遇到驚喜，而且也懶於對播放列表進行設置和改動。有一些用戶甚至熱衷於觀察歌曲的選擇是否是真正的隨機，因為如果真的是隨機播放，那為什麽他們的iPod總是回到諸如內維爾兄弟樂隊（The Neville Brothers）這兒來？這個功能引出了iPod Shuf?e。當魯賓斯坦和法德爾努力製造一款體積更小、價格更低的閃存播放器時，他們一直在嚐試把屏幕的麵積縮小之類的事情。有一次，喬布斯提出了一個瘋狂的建議：幹脆把屏幕全部去掉吧。“什麽？！”法德爾沒有反應過來。“去掉屏幕。”喬布斯堅持。法德爾擔心的是用戶怎麽找歌曲，而喬布斯的觀點是他們根本不需要找歌曲，歌曲可以隨機播放。畢竟，所有的歌曲都是用戶自己挑選的，他們隻需要在碰到不想聽的歌曲時按“下一首”跳過去。iPod Shuf?e的廣告詞是：“擁抱不確定性。”（Embrace uncertainty.）
隨著競爭者的躊躇不前和蘋果的不斷創新，音樂日益成為蘋果公司的一大塊業務。到2007年1月，iPod的銷售收入占到了蘋果總收入的一半，同時也為蘋果品牌增加了價值。然而更大的成功來自iTunes商店。自從在2003年4月發布後的6天內賣出100萬首歌曲開始，iTunes商店在第一年一共賣出7 000萬首歌曲。2006年2月，iTunes商店賣出了第10億首歌曲，買家是來自密歇根州西布魯姆菲爾德的16歲男孩阿曆克斯·奧斯特洛夫斯基（Alex Ostrovsky），他買的是酷玩樂隊（Coldplay）的《音速飛行》（Speed of Sound）。喬布斯親自打電話向他祝賀，並贈送了他10部iPod、1台iMac，還有1張價值1萬美元的音樂禮品券。2010年2月，喬治亞州的伍德斯托克，一位71歲的老人路易·舒爾策（Louie Sulcer）下載了第100億首歌曲——約翰尼·卡什（Johnny Cash）的《世事如此》（Guess Things Happen That Way）。
iTunes商店的成功還帶來了一個微妙的好處。2011年，出現了一種重要的全新商業模式：iTunes商店成了這樣一項服務，它能把信任它的用戶的在線身份和支付信息收集起來。蘋果與亞馬遜、維薩（Visa）信用卡、貝寶（PayPal）在線支付、美國運通銀行，以及其他一些服務商進行合作，將信任它們的用戶收錄進數據庫，裏麵包含了用戶的郵箱地址和信用卡信息，方便他們以安全和便利的方式進行在線購買。比如，蘋果還可通過在線商店提供雜誌訂閱服務，在訂單達成之後，蘋果將代替雜誌出版商和訂閱者建立直接的聯係。隨著iTunes商店開始銷售視頻、應用程序和訂閱服務，截止到2011年6月，該數據庫中已有2.25億活躍用戶，把蘋果帶入了數字商業的新時代。