第四十二章 遺產 無比輝煌的創新天堂

  第四十二章 遺產

  無比輝煌的創新天堂


  2006年Macworld大會上。幻燈片上是30年前的喬布斯和沃茲尼亞克

  火線

  喬布斯的個性體現在他創造的產品裏。正如蘋果的核心理念，從1984年最初的Mac到整整一代人以後的iPad，一直都是端到端的軟硬件整合，喬布斯本人也是如此：他的激情、完美主義、陰暗麵、欲望、藝術氣質、殘酷以及控製欲，這一切都跟他的商業理念和最終的創新產品交織在一起。


  這種融合在其個性和產品中的最顯著特征之一就是極致。他的沉默跟他的咆哮一樣駭人，他訓練自己可以一直盯著人看而不眨眼。有時候這種極致是迷人的，那種鬼才式的迷人，比如在他熱切地解釋鮑勃·迪倫音樂之深刻的時候，或是在揭幕產品時，無論什麽在他口中都能變成蘋果有史以來最不可思議的產品。然而有時，他的極致又很恐怖，例如當他厲聲譴責穀歌或微軟對蘋果進行剽竊的時候。


  這種極致促成了他對世界的二元論觀點。蘋果的同事們稱其為喬布斯的天才/ 白癡二分法。你不是這個就是那個，有時候一個人同一天就能得到這兩種評價。這一觀點同樣適用於他對產品、對想法，甚至對食物的看法：不是“史上最棒”，就是差勁兒、腦殘、沒法兒吃。因此，發現任何瑕疵都可能引發喬布斯一頓咆哮。一道金屬塗層、一顆螺絲釘的曲線、一個機箱上藍色的深淺、一款導航屏幕的直觀性——他會一直罵它們“爛透了”，直到某個時刻他突然稱讚它們“完美至極”。他把自己看作一個藝術家，他也確實是，所以他縱容自己具有藝術家的性情。


  他對完美的追求使得他要求蘋果對每一款產品都要有端到端的控製。如果看到偉大的蘋果軟件在其他公司的蹩腳硬件上運行，他就會渾身難受，甚至更糟。同樣，一想到讓未經審核的應用或內容汙染蘋果設備的完美，他也會有過敏反應。這種把硬件、軟件和內容整合成統一係統的能力使他可以貫徹簡潔的理念。天文學家約翰尼斯·開普勒（Johannes Kepler）曾說過：“自然喜歡簡潔與統一。”史蒂夫·喬布斯也這麽說。


  數字世界最根本的分歧是開放與封閉的對立，而對一體化係統的本能熱愛讓喬布斯堅定地站在了封閉一邊。從家釀計算機俱樂部傳承下來的黑客精神傾向於開放的方式，幾乎沒有中央控製，人們可以自由地修改硬件和軟件、共享代碼、用開放的標準寫程序、避開專利係統，有跟多種設備和操作係統兼容的內容和應用。年輕的史蒂夫·沃茲尼亞克就曾在那個陣營：他設計的Apple II就很容易拆開，而且預留了很多插槽和端口可以讓人隨心所欲地使用。而從Mac開始，喬布斯成了另一個陣營的開創者。Mac就像是一部電器，硬件和軟件緊密結合，無法修改。這犧牲了黑客精神，卻創造出一種無縫而簡單的用戶體驗。


  之後喬布斯下令，Mac的操作係統不會供其他任何公司的硬件使用。微軟則采取了截然相反的策略，允許Windows操作係統在各種機器上授權使用。這雖然沒有催生出最優雅的計算機，但是卻幫助微軟統治了操作係統世界。當蘋果的市場份額縮小到5%以下時，微軟的策略被視為個人電腦領域的勝利者。


  然而從長期看，喬布斯的模式證明是有一些優勢的。當其他計算機製造商都在商品化時，蘋果即使以很小的市場份額都能保持極高的利潤率。例如在2010年，蘋果的收入隻占個人電腦市場的7%，但是卻獲得了營業利潤的35%。


  更重要的是，在21世紀初，喬布斯對於端到端一體化的堅持使蘋果獲得了發展數字中樞策略的優勢，讓用戶可以將桌上電腦跟各種便攜設備無縫連接。例如，iPod就是這個緊密接合的封閉係統的一部分。要使用它，你就必須使用蘋果的iTunes軟件，並從iTunes商店下載內容。其結果就是，iPod高雅而令人愉悅，正如後來的iPhone和iPad一樣，跟那些不提供端到端無縫體驗的雜牌競爭產品形成鮮明的對比。


  這個策略行之有效。在2000年5月，蘋果的市值是微軟的1/20。到2010年5月，蘋果超過微軟成為全球最有價值的科技公司。到2011年9月，蘋果的價值高出微軟70%。2011年第一季度，Windows個人電腦的市場份額縮水1%，而Mac的市場份額增長了28%。


  彼時彼刻，移動設備領域烽煙再起。穀歌采取了開放策略，其安卓操作係統可供任何平板電腦或手機製造商使用。到2011年，穀歌的移動市場份額與蘋果持平。安卓係統開放策略的不足之處在於其導致的分裂狀態。不同的手機和平板電腦製造商把安卓係統修改成了幾十種不同的版本和風格，難以開發一致的應用程序或充分利用其特性。兩種策略都有其價值。有些人希望擁有使用更開放係統的自由，並有更多的硬件選擇；其他人顯然更偏愛蘋果緊密的整體性和可控性，這使得產品界麵更簡單、電池壽命更長、更易於操作、內容處理更容易。


  喬布斯理念的缺陷是，他那想愉悅用戶的欲望導致了他不願意對用戶授權。對開放環境最有思想的倡導者之一是哈佛的喬納森·齊特林（Jonathan Zittrain）。在他的著作《互聯網的未來：光榮、毀滅與救贖的未來》（The Future of the Inte——And Hoorow），他在波音波音（Boing Boing）網站撰寫了一篇宣言，題目叫“我為什麽不會買iPad”。“它的設計中融入了很多周到的想法和精巧的元素，但是也有對其主人顯而易見的輕蔑。”他寫道，“給你的孩子們買一部iPad並不會使他們認識到世界是要你們去剖析與重組的。它會告訴你的後代，即使是換電池這樣的事情你也必須要留給專業人員去做。”


  對於喬布斯來說，一體化的理念事關正義。“我們做這些事情並不是因為我們是控製狂，”他解釋說，“我們做這些是因為我們想創造偉大的產品，因為我們關心用戶，因為我們願意為全部的體驗負責，而不是去做別人做的那些垃圾。”他相信他是在為人們提供服務，“人們在忙著做他們最擅長的事情，他們希望我們去做我們最擅長的。他們的生活很繁忙，他們有其他事情要做，而不是去想怎樣整合他們的計算機和電子設備。”


  這種理念有時會跟蘋果的短期商業利益發生衝突。但是在一個充斥著低劣設備、難以預測的錯誤信息和惱人的用戶界麵的世界裏，這種理念帶來了以誘人的用戶體驗為特征的非凡產品。使用一款蘋果產品就好像走在喬布斯喜愛的京都禪意花園裏一樣，讓人肅然起敬，而這兩種體驗都不是通過崇尚開放或百花齊放來實現的。落在一個控製狂手裏的感覺有時候也不錯。


  喬布斯的極致還表現在他的專注力上。他會設定優先級，把他激光般的注意力對準目標，並把分散精力的事情都過濾掉。如果他開始做某件事——Mac早期的用戶界麵，iPod和iPhone的設計，把音樂公司引進iTunes商店——他就會非常專注。但是如果他不想處理某件事——法律糾紛、業務事項、他的癌症診斷、某件家事——則會堅決地忽視它。那種專注使他能夠說“不”。他隻保留幾個核心產品，砍掉一切其他業務，讓蘋果回到正軌。他剔除按鍵讓電子設備簡單化，剔除功能讓軟件簡單化，剔除選項讓界麵簡單化。


  他把這種專注的能力和對簡潔的熱愛歸功於他的禪修。禪修增強了他對直覺的信賴，教他如何過濾掉任何分散精力或不必要的事情，在他身上培養出了一種基於至簡主義的審美觀。


  遺憾的是，禪修未能使他產生一種禪意的平靜或內心的平和，而這一缺憾也是他遺產的一部分。他常常深深地糾結和不耐煩，這些個性他也無意掩飾。大部分人在大腦與嘴巴之間都有個調節器，可以調整他們粗野的想法和易怒的衝動。喬布斯可不是。他很看重自己殘酷誠實的一麵。“我的責任是當事情搞砸了的時候說實話而不是粉飾太平。”他說。這一點使他富有魅力又能鼓舞人心，但也使他有時候——用技術詞匯來說——像個渾蛋。


  安迪·赫茨菲爾德有一次告訴我：“我真的特別想讓史蒂夫回答的一個問題是，‘為什麽你有時候要那麽刻薄呢？’”甚至喬布斯的家人都奇怪，他到底是先天缺少能避免亂箭傷人的過濾機能呢，還是有意回避了那個機能。喬布斯稱是前一種。“我就是我，你不能期待我成為另外一個人。”在我問這個問題時，他回答說。但我認為如果他想的話，其實可以控製自己。當他傷害別人時，並不是因為他感情上意識不到。正相反，他可以把人看透，明白他們內心的想法，知道如何隨心所欲地結交他們、誘惑他們、傷害他們。


  其實喬布斯人格中令人不快的一麵並非必要，那對他的阻礙大於幫助。但有時候，那確實能達到某種目的。禮貌圓滑、會小心不去傷害別人的領導者，在推動變革時一般都沒那麽有效。數十名被喬布斯辱罵得最厲害的同事在講述他們冗長的悲慘故事時，最後都會說，他使他們做到了做夢都沒想到的事情。他創建了一支都是一流員工的團隊。


  喬布斯的傳奇是矽穀創新神話的典型代表：在父母的車庫裏開創一家企業，並把它打造成全球最有價值的公司。他沒有直接發明很多東西，但是他用大師級的手法把理念、藝術和科技融合在一起，就創造了未來。他欣賞圖形界麵的威力，就以施樂公司無法做到的方式設計了Mac；他領會了把1 000首歌裝進口袋的快樂，就以索尼盡其全部資產和傳承都無法成就的方式創造了iPod。有些領導者通過統攬全局去推進創新，有些是通過把握細節。喬布斯兩者兼顧，並且不懈努力。正因如此，30年間他推出的一係列產品改變了所有產業：

  ·Apple II，采用沃茲尼亞克的電路板並把它變成第一台不再僅供業餘愛好者使用的個人計算機。


  ·Mac，引發了家用電腦革命並普及了圖形用戶界麵。


  ·《玩具總動員》和其他皮克斯大片，開創了數字影像的奇跡。


  ·蘋果零售店，重新塑造了商店在品牌定義中的角色。


  ·iPod，改變了我們消費音樂的方式。


  ·iTunes商店，讓音樂產業重獲新生。


  ·iPhone，把移動電話變成了音樂、照片、視頻、郵件和網絡設備。


  ·應用商店（App Store），生成新的內容創造產業。


  ·iPad，推出平板計算技術，為數字報紙、雜誌、書籍和視頻提供了平台。


  ·iCloud，使計算機不再擔任管理我們內容的中心角色，並讓我們的電子設備無縫同步。


  ·蘋果公司本身，喬布斯認為這是他最偉大的創作。在這裏，想象力被培育、應用和執行的方式極具創造力，這使蘋果成為全球最有價值的公司。


  他很聰明嗎？不，不是格外聰明。相反，應該說他是個天才。他的奇思妙想都是本能的、不可預見的，有時是充滿魔力的。他真是數學家馬克·卡克（Mark Kac）所說的那種魔術師天才，他的洞見會不期而至，更多地要求直覺而非大腦的處理能力。他像個探路者一樣，可以吸收信息，嗅到風中的氣味，並對前路先知先覺。


  史蒂夫·喬布斯就這樣成為我們這個時代的一位企業管理者，一個世紀以後他一定還會被人們銘記。在曆史的萬神殿裏，他的位置就在愛迪生和福特的身旁。在他的時代，他超越眾人，創造了極具創新性的產品，把詩歌和處理器的力量完美結合。他的粗暴使得跟他一起工作的人們既讓人不安又令人振奮，而他借此打造了世界上最具創造力的公司。他能夠在蘋果的DNA中融入設計的敏感、完美主義和想象力，使之很可能，甚至此後幾十年，都是在藝術與科技的交匯處成長得最茁壯的公司。


  還有一件事……


  傳記作者理應是為傳記做結語的人，但這是史蒂夫·喬布斯的傳記。盡管他沒有把他那傳奇般的控製欲強加於這個項目，但我如果不讓他最後說幾句話就這樣把他推上曆史的舞台，我懷疑自己無法準確地傳達出他的那種感覺——他在任何情況下展現自我的那種方式。


  在我們交談的過程中，他屢次談到他希望自己留下什麽樣的遺產。以下就是那些想法，是他的原話：

  我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司裏的人動力十足地創造偉大的產品，其他一切都是第二位的。當然，能賺錢很棒，因為那樣你才能夠製造偉大的產品。但是動力來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這種差別很微妙，但它卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什麽事情。


  有些人說：“消費者想要什麽就給他們什麽。”但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什麽。我記得亨利·福特曾說過，“如果我最初問消費者他們想要什麽，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”人們不知道想要什麽，直到你把它擺在他們麵前。正因如此，我從不依靠市場研究。我們的任務是讀懂還沒落到紙麵上的東西。


  寶麗來的埃德溫·蘭德曾談過人文與科學的交集。我喜歡那個交集。那裏有種魔力，有很多人在創新，但創新並不是我事業最主要的與眾不同之處。蘋果之所以能與人們產生共鳴，是因為在我們的創新中深藏著一種人文精神。我認為偉大的藝術家和偉大的工程師是相似的，他們都有自我表達的欲望。事實上，在最早做Mac的最優秀的人裏，有些人同時也是詩人和音樂家。在20世紀70年代，計算機成為人們表現創造力的一種方式。一些偉大的藝術家，像列奧納多·達·芬奇和米開朗基羅，他們同時也是精通科學的人。米開朗基羅懂很多關於采石的知識，他不是隻知道如何雕塑。


  人們付錢讓我們為他們整合東西，因為他們不能7天24小時地去想這些。如果你對生產偉大的產品有極大的激情，它會推著你去追求一體化，去把你的硬件、軟件以及內容管理都整合在一起。你想開辟新的領域，那就必須自己來做。如果你想讓產品對其他硬件或軟件開放，你就隻能放棄一些願景。


  過去，不同階段有不同的公司成為矽穀的典範。很長一段時間裏，是惠普。後來，在半導體時代，是仙童和英特爾。我覺得，有一段時間是蘋果，後來沒落了。而今天，我認為是蘋果和穀歌——蘋果更多一些。我想蘋果已經經受住了時間的檢驗。它曾有過起起伏伏，但如今仍然走在時代的前沿。


  要指出微軟的不足很容易。他們顯然已經喪失了統治地位，已經變得基本上無關緊要。但是我欣賞他們所做的，也了解那有多麽困難。他們很擅長商業方麵的事務。他們在產品方麵從未有過應有的野心。比爾喜歡把自己說成是做產品的人，但他真的不是。他是個商人。贏得業務比做出偉大的產品更重要。他最後成了最富有的人，如果這就是他的目標，那麽他實現了。但那從來都不是我的目標，而且我懷疑，那最終是否是他的目標。我欣賞他，欣賞他創建的公司，很出色，我也喜歡跟他合作。他很聰明，實際上也很有幽默感。但是微軟的基因裏從來都沒有人文精神和藝術氣質。即使在看到Mac以後，他們都模仿不好。他們完全沒搞懂它是怎麽回事兒。


  像IBM或微軟這樣的公司為什麽會衰落，我有我自己的見解。這樣的公司幹得很好，它們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麽重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為是他們在推動銷售、改寫收入數字，而不是產品的工程師和設計師，因此銷售人員最後成為公司的經營者。IBM的約翰·埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品一無所知。同樣的事情也發生在施樂公司。做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那麽重要，其中很多人就失去了創造的激情。斯卡利加入後，蘋果就發生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟後也是這樣。蘋果很幸運，能夠東山再起，但我認為隻要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麽起色。


  我討厭一種人，他們把自己稱為“企業家”，實際上真正想做的卻是創建一家企業，然後把它賣掉或上市，他們就可以將其變現，一走了之。他們不願意費力氣打造一家真正的公司，而這正是商業領域裏最艱難的工作。隻有做到這一點你才能真正有所貢獻，才能為前人留下的遺產添磚加瓦。你要打造一家再過一兩代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃爾特·迪士尼、休利特和帕卡德，還有創建英特爾的人所做的。他們創造了傳世的公司，而不僅僅是賺了錢。這正是我對蘋果的期望。


  我不認為我對別人很苛刻，但如果誰把什麽事搞砸了，我會當麵跟他說。誠實是我的責任。我知道我在說什麽，而且事實證明通常我是對的。那是我試圖創建的文化。我們相互間誠實到殘酷的地步，任何人都可以跟我說，他們認為我就是一堆狗屎，我也可以這樣說他們。我們有過一些激烈的爭吵，互相吼叫，但那可以說是我最美好的一段時光。我在別人麵前說“羅恩，那個商店看起來像坨屎”的時候，沒什麽不良感覺。或者我會說“天啊，我們真他媽把這個工藝搞砸了”，就當著負責人的麵。這就是我們的規矩：你就得超級誠實。也許有更好的方式，像個紳士俱樂部一樣，大家都戴著領帶，說著上等人的敬語，滿嘴華麗委婉的詞匯，但是我對此不太在行，因為我是來自加利福尼亞的中產階級。


  我有時候對別人很嚴厲，不過可能沒有必要那麽嚴厲。我還記得裏德6歲時，他回到家，而我那天剛解雇了一個人，我當時就在想，一個人要怎樣告訴他的家人和幼子他失業了。很不好受。但是必須有人去做這樣的事。我認為確保團隊的優秀始終是我的責任，如果我不去做這件事，沒有人會去做。


  你必須不斷地去推動創新。迪倫本來可以一直唱抗議歌曲，可能會賺很多錢，但是他沒有那麽做。他必須向前走，1965年在民謠中融入電子音樂元素時，他疏遠了很多人。1966年的歐洲巡演是他的巔峰。他會先上台演奏原聲吉他，觀眾非常喜歡。然後他會帶出The Band樂隊，他們都演奏電子樂器，觀眾有時候就會喝倒彩。有一次他正要唱《像一塊滾石》，觀眾中有人高喊“叛徒”，迪倫說：“搞他媽個震耳欲聾！”他們真那樣做了。披頭士樂隊也一樣。他們一直演變、前行、改進他們的藝術。那就是我一直試圖做的事情——不斷前進。否則，就如迪倫所說，如果你不忙著求生，你就在忙著求死。


  我的動力是什麽？我覺得，大多數創造者都想為我們能夠得益於前人取得的成就而表達感激。我並沒有發明我用的語言或數學。我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是一件都沒做過。我所做的每一件事都有賴於我們人類的其他成員，以及他們的貢獻和成就。我們很多人都想回饋社會，在曆史的長河中再添一筆。我們隻能用這種大多數人都掌握的方式去表達——因為我們不會寫鮑勃·迪倫的歌或湯姆·斯托帕德（Tom Stoppard）的戲劇。我們試圖用我們僅有的天分去表達我們深層的感受，去表達我們對前人所有貢獻的感激，去為曆史長河加上一點兒什麽。那就是推動我的力量。


  尾聲

  一個陽光燦爛的下午，喬布斯感覺不太舒服，他坐在屋後的花園裏，思考死亡。他談到將近40年前他在印度的經曆，他對佛法的研習，以及他對轉世和精神超越的看法。“我對上帝的信仰是半信半疑。”他說，“我一生中的大部分時間裏，都認為一定有超出我們所見的存在。”


  他承認，當他麵臨死亡時，他可能更願相信存在來世。“我願意認為，在一個人死後有些什麽東西依然存在。”他說，“如果你積累了所有這些經驗，可能還有一點兒智慧，然後這些就這麽消失了，會有些怪怪的。所以我真的願意相信，會有些什麽東西留存下來，也許你的意識會不朽。”


  他沉默了很長時間。“但是另一方麵，也許就像個開關一樣。”他說，“啪！然後你就沒了。”


  再度沉默了片刻之後，他淡然一笑。“也許這就是為什麽我從不喜歡給蘋果產品加上開關吧。”