九百一十八章

D1：李冬梅調任開發區支行行長後，在組織內部溝通上出現了哪些問題？你認為出現這些問題的原因何在？

答：出現了以下問題：①：強烈的控製欲。在內部管理和外部營銷事務上近乎“一堂言”。要求員工一定要按照她的方法和思路辦事，並且每周七，每24時隨時待命，一旦接到她的指令，無論你手頭是否有事都要優先考慮和完成她交代的事情。②：總是把“我原來支行的人怎麽怎麽好，你們支行的人怎麽連這一點都不懂”掛在嘴邊。③：李冬梅還有個習慣，經常在客戶麵前大肆數落客戶經理，甚至在開例會時，當著普通員工的麵批評分行行長，分管行長和部門經理。④：李冬梅總是跳開分行行長楊傑濤和部門經理黃俊直接給王豔下指令。到後來，不僅下營銷指令，連部門內部人事也直接跟王豔商量。老是越級指揮王豔。

我認為出現這些問題的原因有個。首先李冬梅在工作上不夠民主，沒有給手下員工創造一個開放且平和的工作環境，而是“一堂言”，一定要強迫員工按他的方法和思路辦事，極大的扼殺了員工的積極性和主動性，還有忽略了員工的創造性；其次，李冬梅對員工要求太過苛刻，24時隨時待命，還要事事以她的指令優先，可謂是一種時保聯的暴政（時刻保持聯係）；第三，李冬梅對員工不夠尊重，經常在客戶麵前批評手下人，甚至在公開場合對員工言語侮辱。最後李冬梅不顧組織程序，太過自我。

D2：王豔在李冬梅調任開發區支行前後，在溝通上有沒有出現問題？為什麽？

答：沒櫻首先在李冬梅調任之前，王豔是因工作能力強，被推薦給李冬梅，在未來的領導還沒有到任前就給自己下達工作任務，王豔還是選擇了先和自己的上級領導黃俊、楊傑濤匯報實情，並沒有隱瞞，弄虛作假。而在現任領導徐強還是對該業務來源心存疑慮，並拒絕簽字的時候，最終還是由李冬梅出麵向徐強明了情況後，這筆業務才通過了審批，明了王豔也並沒有推卸自己的工作責任。其次，在李冬梅調任之後，李冬梅總是跳開分行行長楊傑濤和部門經理黃俊直接給王豔下指令。到後來，不僅下營銷指令，連部門內部人事也直接跟王豔商量。王豔不僅沒有沾沾自喜，而是覺得有了一塊心病，明王豔還是將自己的工作放在第一位。第三，王豔也曾經多次和李冬梅提出過自己沒有決定權，有些事還是要找黃俊商量，以及在黃俊對王豔的不滿，認為她很多事沒有跟他匯報，導致他信息不對稱，經常被李冬梅批評的時候。王豔也趁此機會把她的無奈告訴了黃俊。並明確明自己雖然沒有告知領導談話內容的業務，但是自己對黃俊並無隱瞞，最終還是取得了黃俊的諒解。體現了王豔對同事的尊重，以及自己作為下屬的無奈，跟領導多次溝通但並不被理解與采納意見。這並不是她可以決定的。而且從某種程上來，王豔沒有辦法左右領導的心思與管理，所以我認為王豔沒有問題。

D3：李冬梅意識到自身問題後，決定聘請你擔任該支行的溝通顧問，你會如何設計開發區支行的溝通機製？

答：先全麵了解支行內部存在的問題，也可以進行內部匿名投票及意見箱等措施，梳理清楚問題，才能更好的解決問題。然後與李冬梅進行溝通，對於領導層就可以先行解決的問題，就盡快的改變，做到由上到下的改變軌跡。比如李冬梅作為領導，跟員工的交流欠缺，不夠理解員工，也沒有讓員工理解自己的做事風格，需要改進。

第二、在支行內部建立一個溝通平台。一方麵員工可以將自己在工作中遇到的問題還有良好的經驗都分享在內部溝通平台上，與其他員工同事進行及時的交流與分享，也能減少時間成本與溝通成本，將更多的精力放到工作上來。

第三、支行要積極地改善溝通環境，創造良好的溝通氛圍，各級領導要走出辦公室，本著真誠的態度和基層員工進行相互交流，並且要為員工創造一個良好的溝通氛圍。通過正式和非正式的溝通方式，讓員工對支行的問題和發展願景暢所欲言。並根據員工提出的問題，采取有效的措施。隻有通過積極地改善溝通環境，才能有效化解員工與支行之間的矛盾。

第四、建立溝通反饋機製。支行在完善溝通製度和係統、改善溝通環境等基礎上要注重溝通反饋機製的建立。從係統理論來看，沒有反饋的溝通不是一個完整的溝通。單向的傳遞容易導致信息失真，從而使溝通的效果降低。?通過反饋機製的建立，使自上而下的溝通和自下而上的溝通達到平衡，隻有建立了完善的雙向交流機製，支行才能真正地實現卓有成效的溝通。

“我把那個六道題目的就是所有那個問題跟答案都全部是寫在一起的，就是我剛剛微信裏麵發你的，因為我就是沒有按照他那個要求，可能你幫我稍微改一下，我是問題，一個想問他後麵不是一道大題裏麵後麵有很多問題嗎就是什麽什麽什麽一個問題然後我就是直接打然後什麽，巴拉巴拉巴拉，我就是這樣的格式然後我已經微信裏麵就全部發給你了，你幫我看一下，然後給他整理成就是之前提交有要求的嗎，不是要弄一個壓縮包然後什麽，各種把那個六個問題弄成一起，然後我其他的話應該沒有什麽了我剛剛就全部發給你了，你隻要把那個按照他那個作業要求裏麵幫我弄一下就好了，然後再稍微給我整理一下其他應該沒有問題了。”