第8章 人員管理的隱性成本
術業有專攻，不同的人，適合不同的工作。用對了人，事半功倍；用錯了人，得不償失。
成為店長助理已經快兩個月了。這段時間內，李芳隨時都用「未來店長」的標準在要求自己。不管是店內的日常管理，還是對外的銷售工作，陳東都是她的好上司與好導師。
奇怪的是，李芳突然發現，做員工時看陳東，和做助理時看陳東是不一樣的。做導購時，難免有時候會覺得陳東管理太多、操心太多，管理的時候不近人情，工作的時候又婆婆媽媽。可是現在當了助理，加上前段時間的學習，發現陳東身為店長所承擔的壓力不是一般員工角色能遇見的，對他曾經的那些「煩人」之處也就有了更多的理解和支持。
眼看，暑期就要到來了，按照以往的經驗，銷售高峰期也很快會隨之而來。這天，陳東讓李芳到辦公室，說是要布置一下招聘新員工的事情。
門店的導購數量原本不算多，六名導購輪班，加上李芳和陳東，總共八個人。這一次，為了迎接銷售高峰到來，陳東的意思是再招聘兩名導購。
話題自然而然轉移到門店的人力資源管理問題上。
陳東感嘆說：「記得我剛參加工作時，是在一家挺小的瓷磚專賣店當導購。那時候，店長剛剛加盟這個品牌，整個店除了店長跟他老婆，就是我一個人當導購。可是，人少，大家心思都往一塊兒想，力氣往一塊兒使，加上那時候房產熱剛剛開始，業績是噌噌地向上躥啊。我記得老闆開玩笑說，我們這個作坊式門店，董事會就在家裡開，員工跟老闆都是一個桌子吃飯，比那些跨國公司團結多了。」
李芳聽陳東難得感慨，又說得好笑，樂了起來。
陳東有感而發地說：「你還別說，當時我也覺得老闆是純粹在開玩笑。但是後來的工作經驗告訴我，他說的還真有道理。管理門店，有時候作坊式的形式還真具備難以取代的優點。」
「店長，作坊式的不都是原始的、要被淘汰的嗎？」李芳覺得陳東還是在開玩笑。
「不，這樣想就大錯特錯了。」陳東的語氣一點也不像開玩笑，他繼續說：「作坊式的門店，雖然從外面觀察，怎麼看都怎麼覺得土氣。但是，它的重要優點就是人員精幹、目標明確。你看，這種門店，成本小、規模小，所以只有最低程度的員工；又由於門店剛剛運營起步，面對的是生存下去的壓力。這樣，整個門店內部的矛盾是最低程度的，對外發揮的潛力又常常最大。」
李芳忽然想起了小時候聽過的那個寓言，說：「難道就是一個和尚有水喝的意思？」
陳東伸出手上下輕微擺動，這是他表示「贊同」時的習慣動作：「對對對，就是這個意思。老人們不是常說：人少了好吃飯，人多了好乾活嗎？一個和尚挑水吃，是因為他必須全心投入才能喝到水；兩個和尚抬水吃，是因為經營主體中的人員增加了，工作開始分攤；到了三個和尚、四個和尚，工作分攤的越來越多，矛盾也自然而然產生，更重要的是，不是所有的人都能全心投入。」
李芳說：「嗯，我懂了。作坊式門店，每個人都發揮百分之百的能力，但轉為正規化門店之後，有能力的人也不一定全部發揮，這樣，服務品質可能不增反降，業績也就不一定會隨著表面的正規化而提升。」
陳東說：「你的看法是正確的。這樣，你本周業餘時間可以做個小調查，找找我們身邊的這些門店，存在著哪些因為人員增多而帶來的管理上隱形成本的增加。」
店長布置的雖然不是工作任務，但在李芳看來，一點也不比工作任務簡單。她接受了這個任務，打算迅速行動起來。
下班前，李芳打了個電話給小薛，她上個月剛跳了槽，現在也已經在一家運動服飾店做了店長助理。問起人員管理的成本，小薛打開了話簍子。
她說，自己原先在的那家小食品專賣店，門店總共就二十幾平方，店長和導購總共四個人。具體工作也沒什麼分工，除了給顧客介紹產品特點、稱貨、收銀之外，也就是整理貨櫃和按時上貨。不管是店長還是導購，工作性質和內容都一樣。但是，現在換到的這家運動服飾店就不同了，這家專賣店屬於本市旗艦級別的，分工非常細，除了導購之外，還包括具體的收銀、財務、倉管等。
「那分工多了會不會麻煩一點？」李芳在電話中問。
小薛說：「那是當然。你想，大家都做同樣的事情，自然好溝通。而分工細了，每個人做的事情不同，標準就要更細緻了，需要花費更多精力和時間去溝通。溝通的次數多，產生矛盾和摩擦的可能性就加大了。」
電話里沉默了兩秒鐘，小薛總結說：「大概，這就是所謂在溝通成本上的加大吧！」
李芳說：「是的，溝通看起來簡單，但其實在成本支出中比重並不小。我想，人員越多，這種溝通成本比重就佔得越大。看來，如果以後我們想要做一名優秀的店長，一定要學會在員工管理和溝通成本管理上找到一個平衡點！」
小薛咯咯地笑起來說：「李芳，你總是那麼積極進取！好了，我要上班了，不跟你聊了。」
李芳剛掛下電話，劉姐就走了過來，說：「哎，李芳，知道嗎？昨天我們隔壁那家地板專賣店，老闆和員工吵翻了!」
「是嗎，有這種事？」雖然很快就要下班了，但李芳還是不太喜歡劉姐的八卦風格。
「真的，我中午吃飯親耳聽他們店的老王說的。據說，是因為一個年輕員工，業績做得不錯，和店長提漲薪要求。店長說：『你現在就看到自己業績，你沒想到你剛來店裡面，什麼都不會，連地板的品牌都說不出來三個。我辛辛苦苦帶你一年入行，你做出來點事情就想漲錢，我以後怎麼帶其他人？』」
聽到和人員管理有關的八卦，李芳不覺也有了興趣，她手裡整理東西的速度顯然慢了下來。
劉姐看到話題引起了李芳的興趣，更加有精神地說：「結果，這個小年輕就和店長吵翻了，當場就辭職，說是要跳槽到我們商廈裡面另外一家地板專賣店，給老闆點壓力。」
李芳說：「嗯，看來，人員流失，真是門店人力管理的一個瓶頸問題。」
「誰說不是呢，」劉姐說：「這個門店裡面，就像過去養孩子，現在計劃生育，養一個小孩相對事少，不麻煩，以前大家庭小孩子多，就總會發生些這樣那樣的事情，讓做父母的操心啊。」
劉姐說得很是形象，讓李芳覺得對她應該另眼相看了。
一周后，李芳順利地交給了陳東一份門店人力管理成本的調查報告。報告雖然簡短，但卻涵蓋了她目前所能總結到的好幾種問題：
1.門店管理轉向正規化的過程中，面臨人員增多、目標分散、溝通困難的管理壓力；
2.門店分工會導致員工相互之間協作效率降低，相互扯皮的問題；
3.門店無論業績發展快慢，都可能會有人員流失，這種流失又增加了招聘成本與培訓成本；
4.門店人員增多，人際關係也自然複雜，店長用來協調人際關係的成本加大。