1014.最好的時候
再說說進入21世紀後，我國汽車的發展情況。
2001年，經過馬拉鬆式的談判，華夏正式加入了to。
彼時，歐美發達國家的汽車生產能力麵臨過剩，在他們眼裏，這個新興市場不啻為一塊超級大蛋糕。汽車領域的談判，成為華夏入世談判過程中的一場關鍵拉鋸戰，相對於外方的興奮與得意，是中方的憂心忡忡。
外方代表對談判結果的得意洋洋是有理由的——1986年的華夏汽車市場，是一個受保護的市場，進口關稅高達220％，按to規定到2006年7月關稅必須降為25％，進口配額逐漸取消。to這個“超級變量”的出現，不亞於在池塘中扔下一枚核彈。
加入to，成為華夏汽車產業的一個關鍵時點
“華夏汽車工業危矣”，這是當時從業者的共同焦慮。對於華夏汽車產業來說，當年最著名的三個字是“狼來了”。2000年華夏入世前夕，有汽車專家向高層遞交了一封請命書，諫言華夏汽車產業應對to衝擊的辦法——“如果繼續控製對華夏汽車工業的投資，那就相當於用國家權力保護了一塊市場，將來拱手讓給國外汽車製造商。與其將來讓國外產品直接進入，打垮我們的汽車企業，還不如現在讓外資擴大對我國汽車工業的投入，讓我國民間資金進入汽車工業。”
這種“以夷製夷”的策略，在當時業界爭論不休的聲音中逐漸占據上風。各方諫言下，政策開始鬆動。2000年，高層修改《三資企業法》，不再限製國產化率，華夏汽車市場出現了第二次合資。
全球汽車業的整體格局，過去一直有“6＋3”的說法，即6大品牌汽車集團：通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒、標致－雪鐵龍、大眾、雷諾－日產，加上3大獨立品牌的汽車公司豐田、本田和寶馬，基本主導了全球的汽車工業。算上“三大三小”時期率先進入華夏市場的外國廠商，加上2000年前後進入的合計，”6+3”廠商已全部殺入華夏市場。
對於汽車產業來說，加入了to的華夏，突然進入了“大平原時代”。失去了關稅這道“天險”的保護，稚嫩的自主品牌被直接拉到大平原上，和擁有豐富經驗、先進技術、完備產業鏈的競爭者同台廝殺。
劇變的齒輪一旦開始轉動，就不會停止，颶風掃過之處，一切都隨之改變。
受影響的不止是整車製造商，還有其上遊產業鏈。有些官員曾擔心入世以後華夏汽車產業可能會受到嚴重衝擊，首當其中就是零部件，當時國內有零部件企業700多家，1999年銷售額3405億元。由於國產汽車零部件技術水平低，而且行業零散、生產規模小，成本居高不下。加入to以後，零部件平均關稅下降到10以下，國家對國產化的措施不再有強製力和吸引力，因為可能會取消級差稅率的優惠。這樣整車廠在降低成本的壓力下，會趨向於全球采購，國內產業鏈將受到衝擊。
但是，入世之後的產業鏈卻呈現出了新的氣象。眾多車企的擴張帶來大量需求，給上下遊產業鏈帶來新一輪的整合。國人的競爭力超出了此前的想象，經過多年的學習和博弈，華夏零配件生產商的水平突飛猛進，無論是在合資車企生產線還是本土品牌生產線，都越來越多得采用華夏零配件生產商的產品。而成熟的上下遊給予了自主品牌更良好的配件資源。
to這個大變量，也帶來了整個消費環境的改變。
“三大三小”時期，汽車消費的主力人群，是公務用車和為數不多的“先富起來的人”。
等2001年入世後，華夏經濟增長迅猛，國民對汽車有消費、消費能力的人越來越多，華夏車市出現井噴，汽車開始真正下沉到家庭消費層麵，逐漸成為一個充分競爭的市場。消費者數量規模的變化不止影響銷售層麵。原有小規模市場下，用戶對產品的反向影響力很弱，產品幾乎由供給側單方麵定義。而在一個大規模的市場下，生產商對產品的定義權壟斷崩塌，客戶也開始參與產品的定義了。
沒有了政府的庇護，企業生存隻能靠能力。“大平原”上的競爭者，除了比拚製造能力外，還要比拚產品設計能力、技術研發能力、對產業鏈上下遊的整合能力，和售前售後的服務能力。
2004年3月，中汽總部資產和所屬企業劃轉上汽集團。同年，中汽公司宣布摘牌。2007年12月，華夏汽車工業公司的各項資產清算工作終於完成，國資委改革局發出公告稱，中汽今後被撤銷，不再作為國資委監管的央企。這個曾經一度麵臨地位尷尬的中汽公司，終於結束了它的曆史使命。與高鐵、飛機等大國重器不同的是，汽車這個充分市場化、且消費屬性極強的產業，已經不再需要一個強勢央企來主導其發展。
華夏的自主品牌，也在此時迎來春天。
21世紀初，當華夏汽車市場的巨大潛力開始萌動時，合資車企因產品主導權在外方手中，難以按照本土需求特點去滿足正在迅速增長的市場，更無力去塑造和推動市場的發展。土生土長的自主品牌卻具有極大的靈活性，打法不拘一格，通過解決合資、進口車企無法解決的問題，相繼在競爭激烈的市場上，一步步分食國外品牌的市場份額。
從2000年左右到2014年，華夏汽車工業全麵進入了一個自主創新的階段。經過十幾年的裂變，自主品牌的市場占有率從原來不到5，到幾乎雄踞半壁江山。
2002年，才剛剛拿到汽車生產許可證的李書福，在浙省召開的一次公司中層幹部會議上再次語出驚人：“我們要去買沃爾沃，現在起就應該做準備了！”8年之後，當吉利以18億天價收購沃爾沃之時，仍然不被國人看好——一個連百年福特都玩不好的世界品牌，能被一家華夏浙江的民營企業玩成什麽樣？
但李書福這個“汽車瘋子”卻帶來了華夏式的智慧。除了兌現了讓沃爾沃持續盈利的承諾，還借助這個全世界最優秀的原創車企之一，為吉利這隻土老虎插上了翅膀。消化了沃爾沃核心技術的吉利在短短幾年間造車水平大幅提升，先後推出帝豪、博瑞、博越等驚豔車型，在華夏內需市場迅速斬獲了口碑和銷售額。
從師夷長技到自主創新，除了吉利外，各家也有各家的路數。長城、長安、奇瑞、比亞迪、上汽、廣汽……甚至連被網友怒其不爭多年的“國車”紅旗，如今也紛紛在本土市場上跌跌撞撞地闖出了各自的路子。
to給華夏市場帶來的滾滾洪流，重塑了華夏汽車產業的格局。
初具能力、尚顯稚嫩的華夏自主汽車產業，並沒有因為加入to之後被扼殺。相反，跨出溫室的華夏汽車產業，卻在一片開闊的平原上重獲新生，茁壯成長。
不過這裏麵也不是沒有其他的聲音。
其中探討最激烈的，就是“市場換技術”的成敗得失。
1986年的汽車產業政策，目的就在於通過引進技術，逐步實現零部件的國產化，最終能讓華夏汽車產業走上一條自主開發的路——“桑塔納道路”。
以2001年作為合資時代的分水嶺，來看看當年的一組數據。
2001年，華夏汽車銷量4萬輛，其中轎車銷量70萬輛；幾乎所有的華夏轎車企業都依賴合資模式；95％以上的轎車是外國品牌；“老三樣”——桑塔納、捷達和富康占據60的市場份額，“南北大眾”占了50％。
此刻的人們終於發現，引進的生產技術跟產品開發能力完全是兩回事。
合資形式給華夏汽車工業帶來的絕大部分隻是生產許可權，即根據外方提供的成型設計進行組裝，而圖紙+數據不等於產品開發能力。作為一種組織內生的能力，產品開發能力是在其開發路徑中生長和長期積累出來的——設計圖紙和設備可以引進，但產品開發能力卻無法引進。
合資企業也不可能進行違背合資外方母公司利益的創新活動，允許開發與外方產品直接競爭的產品。在外方主導產品權的情況下，合資外方很難容許在合資企業中存在一個活躍的研發組織。合資模式的內生矛盾為“市場換技術”設置了種種障礙，但世界的可愛恰在於其複雜性，如果從另一個層麵考量，就可以讀出不一樣的信息。
2001年入世之後，華夏汽車產業的合資浪潮，開始進入一個全新的階段。這一階段的合資品牌，除了互相之間麵臨競爭，還要與崛起的本土造車勢力角逐市場，甚至與外方母公司的進口車型自相殘殺。
那麽這個用市場換技術，我們到底是賺了，還是虧了？
乍一看，像是虧了，可實際上並非如此，我們其實得到了很大的收獲。
首先是人。
15年前，中方人大部分充當班組長，保管員；10年前，工程師，部門的副職已經基本是中方；5年前各個部門負責人，總監，到副總裁，總裁，到亞太區負責人，都已經是中方人員，甚至很多海外外資本土工廠，中層，甚至高層管理層是華夏人不是少數。這些人，大量流入到國產自主品牌的企業，建立起現代化的企業管理模式，國產品牌也可以實現分鍾工廠，也可以完成正向開發。
然後是供應商體係。
15年以前，本土供應商隻能做簡單的零件，螺釘都有一多半要進口，至少也要合資企業。10年前，本土供應商已經可以做分總成、模塊化供貨，座椅、外飾、內飾、車身零件，比如延鋒、固態等。發動機核心零件、電裝件、變速箱齒輪，本土供應商已經很常見了。等再過幾年，國產供應商已經可以做到給高端外資品牌做全球配套，比如奔馳活塞、愛信的變速箱齒輪等。這些企業，大大拉低了零部件價格，自主品牌也可以方便的選用。
然後是生產設備。
98年左右，合資整車廠的設備大多是杜爾、克勞斯瑪菲、三菱、東芝，螺絲刀、鉚釘槍基本都是進口貨。15年以後呢，一機床、二機床、滬上電器、合力，國內廠商的比重越來越大，國內企業設備占30以上的比重是很正常。
原材料。
國產鋼材從隻能做非外觀、非關鍵件到現在基本100國產。塑料粒子、國產紡織材料也能做到80-90國產，這都是這些年摸爬滾打，一點點適應外資企業標準才實現的。
外圍。
供應鏈管理、整車物流、零部件物流，基本國內企業壟斷。潤滑油原來都是殼牌、美孚，現在一多半是昆侖、長城。
合資三十年，為華夏汽車工業培植了沃腴的土壤。一批當初從石縫中抽枝出來的自主品牌車企，終於得以在這片沃土上開枝散葉。
可以這麽說，從80年代中期到90年代末，華夏汽車工業在合資時代的上半場裏，最先補上的是微笑曲線最底部——製造端的能力。
通過圖紙數據和先進生產線的引進，華夏人最先具備了製造的能力。然後慢慢開始由製造能力向兩端去延伸，一端是產品研發與設計，從產品定義開始，然後造型設計，再到產品設計和工程開發。另一端，是銷售、品牌營銷和售後服務。
合資時代的下半場，羽翼漸豐的華夏汽車產業，逐漸向附加值的高位進軍。
另一個有趣的現象是，長期以來汽車企業所說的“核心技術”這個詞，其背後的內涵實際上一直在發生變化——對於跨國公司來說，華夏人不會開發整機的時候，整機就是核心技術。當華夏企業會開發整車了，從0到1做出來了，跨國公司的策略也會隨之變化。此時的核心技術就變成了：“車上某一個零件，你華夏人幹不了，我就卡在手裏，沒有這個件你就裝不出來一台車。這個零部件可能十年前是一個價，現在你不會做，那人家就瘋狂漲價，你繞不開，這就是核心技術。”
諸如此類“卡脖子”的事情，在裝備製造領域最為常見。當年華夏盾構機幾乎全部進口國外，而現在華夏人掌握了整機的開發技術，跨國公司一看你們都會開發了，行。但裏麵有一個核心零部件你不會幹。好，我以前可能賣10萬，現在我賣100萬，你也得買我。沒辦法，這就是核心技術。
對於汽車也是同樣的道理。對於跨國公司來說，現在還能卡住華夏人脖子的“核心技術”，可能是發動機裏的某種新材料，也可能是發動機內的某一個核心的閥或者泵。
這是工業基礎的問題，沒有捷徑。要麽繼續全球化，要麽自力更生補短板。
而從這裏也能看出，華夏一直以來麵對的最大的問題，其實就是卡脖子，所以我們隻能不斷自力更生，直到周方遠重生前的日子，華夏已經重新站了起來，尤其是工業方麵，擁有幾乎完整的工業鏈，或許某些地方和西方世界相比還有很大差距，而且還不是一兩處，是很多地方。但即便如此，完整工業鏈帶來的，就是強大的製造能力，就是不被卡脖子。就算被卡了，最差也還有替代品，而不像是絕大部分的其他國家，一旦被卡了脖子，可能整個國家的工業體係都會瞬間崩壞。
這就是華夏和其他國家所不一樣的地方。
所以說周方遠此時入局還有一樁好處，那就是國產車部分，如今還未完全崛起。一大批國產車企，如今還在艱難摸索之中，未來再過十年，確實是國產車占據了半壁江山，但如今，還是進口車和合資車的天下，包括上下遊的發展也是如此。所以這個時候遠方集團突然插手，就有了很好的發展空間，再加上世爵在外部進行支援，一些相對先進的技術和理念，也能很好的融入進來，成為遠方集團的一大助力。