第六百五十七章 新的開始
便利店是一條毛利很低淨利更低的賽道，但在國內零售業整體放緩的情況下，便利店卻保持穩步增長。
一方麵是政策扶持，一方麵是國民收入和消費水平的提升，但還有一麵不可忽視，那就是新技術的應用，使得sku管理、物流配送等等愈發科學，成為“新零售”概念中的代表元素。
所以小康啟動之後的第一步不是鋪門店推單車，而是做軟體方麵的開發，要把內生性和基礎的東西先搭建好。
當然，便利店經營的品類很多，也不都是毛利特低，比如熱餐的毛利就能達到百分之六七十之高。而便利店又是商業社區早午餐的重要解決場景，所以至少在大城市大品牌的連鎖便利店中永遠彌漫著飯香。
然而熱餐這個品類實際上屬於鮮食，是創新型便利店的核心護城河，因為創新型便利店必須有冷鏈物流能力，這恰恰是其它競爭者的弱項。這方麵的供應鏈打造，以724為例，在島國有接近兩萬家門店，覆蓋區域內有接近200家食品加工廠和一百多個配送中心，有能力對門店進行充分的補貨。
要知道島國的麵積隻有48萬平方公裏，相當於山東河北，這個強大的冷鏈物流投送能力使得724始終雄踞便利店行業的全球第一把金交椅。
除了熱餐之外，同樣屬於簡餐但不屬於鮮食的包裝食品，也就是便當沙拉飯團一類的，毛利率同樣可觀。
這就說明了物流的重要性，包裝食品同樣對物流有著巨大的依賴。所以物流是小康必須首先把錢燒起來的地方，是開店的前提。
要是早幾年，可能國內想燒這筆錢都比較費勁，比如說對不同溫區的食品，需要匹配不同的配送策略，有的一天送一次，有的要送好幾次，管理起來各個配送中心各個環節隻要出錯一次，就是一筆損失。
得益於最近兩年便利店在國內遍地開花的狀況，特別是模仿711的便利店體係不斷湧現，現在的便利店從業者對於物流方麵的精耕細作已經相當適應了。
開便利店的關鍵在於選則品類和開放加盟體係，不過這不是裏程碑1需要考慮的問題。選擇品類的問題實際上很重要，因為創新型便利店的趨同性實在太強了，茫茫多便利店看過去全是山寨724的，如何保持新鮮感，製造差異性就是很明顯的問題。
而開放加盟能創造規模效應，規模效應是便利店買賣的精髓。未來的小康肯定是旗艦店為核心加盟店為依托的模式，不過現在還談不上，因為開放加盟必然是“補貼用戶”這個操作降溫之後的事情。
否則，補貼用戶和加盟商的利益嚴重衝突，也很容易製造羊毛黨，用戶來薅羊毛也就算了，如果加盟店本身薅羊毛簡直是一場悲劇。
除了模仿724的創新型便利店，天朝還有大量的本土便利店，模式也很成熟，比如美宜佳模式。當初幾個土豪玩家組團投資神器公司，裏邊有個王印宇，開的就是這種連鎖便利店。
在鮮食上，美宜佳模式和724模式有很大差異，但兩者都有比較明顯的問題——迭代速度太慢，沒有新鮮感。
這個問題拍腦袋是很容易發號施令的，換著花樣做不就行了？問題是這是連鎖便利店，不是夫妻小店，怎麽換？換哪個留哪個？取消的款式正好是用戶喜歡的怎麽辦？各地口味都有差異，別說全國範圍，就算一個區，東邊和西邊的客源也有差異，瞎捷豹換更大可能導致客戶流失。
所以鮮食迭代慢不是沒原因的。這個時候，大數據就派上用場了。app觸達用戶，可以高效的獲取大數據，增加sku的迭代效率，起到正的效果。因此招聘大數據攻城獅是必不可少的一步，越早越好。
這方麵，國內國外的便利店，隻有很少數用app進行數據指導，就算是724也是如此。而做了app的便利店也鮮少使用大數據進行協同作戰的，會員體係主要用來勾引用戶充值或者外賣，而不是提供額外的服務以及收集數據。一句話，這種會員體係沒有“做足”，即使搭建了會員係統，也有用戶注冊使用甚至充值，但是缺乏跑馬圈地的效果，圈不住這些用戶。
圈不住用戶，他們就會去別的店消費，下載別的店的app，加其它便利店的會員，偶爾用用小康，這不是楚垣夕想要的效果。
用戶一天有24小時，分配給工作、休息、吃飯、睡覺、遊戲、社交還有做愛做的事情等等，其中用來進行便利店購物的時間很有限。但小康可以製造更多的需求和使用場景，增加使用小康app的時間，讓他們沒有開別的便利店app的心情。
時間是一種財富，互聯網領域所有模式創新都是對用戶時間的再組合，以此為競爭的前提，從結果倒推原因，就是一條成功的途徑。楚垣夕要的是盡量占用用戶的時間財富，把普通人的時間變為自己積累資本的燃料。
現在還沒有人這麽做，或者說即使有人已經做了但是沒有找到高效的方式，但未來肯定會有越來越多的便利店企業注意到這一點。實際上就算現在這個時間點上，把注意力聚焦到app上的便利店已經開始出現。這已經不是原世界中的2016年了，環境不一樣，小康必須抓住這個時間窗口，首先把會員體係做足，達到跑馬圈地的效果。
回想原世界，楚垣夕真是非常羨慕自己當年，因為2016這個時間節點簡直太完美了，做便利店跟開了掛一樣，沒人注意到這條黃金賽道還可以有全新的玩法，空曠的萬億級別消費場景中隻有自己發力狂奔，向前追趕724、羅森全家等等笨重的老牌外資。
楚垣夕擔心過這些島國便利店的先行者嗎？原世界倒是有過短暫的擔心，生怕他們策略靈活反應敏銳。
但擔心沒有成為現實。要知道這些島國便利店都是以加盟模式為重要組成的，以加盟為主就沒法盡情的燒錢補貼用戶，這是一個巨大的枷鎖，想一想瑞幸咖啡是怎麽侵蝕星巴克市場空間就知道效果。而他們又缺乏“互聯網思維”，基本沒有可能在短時間內找到正確的解法。
可是，這個世界中，競爭對手會原樣複製那種錯誤嗎？這也是個值得打上問號的地方。
因為2016年之後，便利店就在逐漸升溫，就以政策方麵為例，帝都2016年出台了便利店行業的官方行業規範，又在2018年推出進一步促進行業發展的若幹措施，從政策上給整條賽道保駕護航。
其它一線城市也大差不差。
於是，便利店這條賽道，在本世界中沒有小康的情況下，2017年以來融資過百億，雖然不算特別多，但入場者如同雨後春筍一樣冒出來，不可能對724等等老牌巨頭沒有觸動。
當然，因為大部分入場者都是“對標724”的，從精神到物質，把724山寨了個十足，連選品都無腦跟隨724，所以要說能有多重視也不好說。
可以說人均gdp的水平決定許多條賽道有沒有希望，有沒人投資。比如咖啡，比如滑雪，比如便利店。便利店之所以突然變熱正是因為在2017這一年，天朝人均gdp超過8000美元，這是個標誌。
然後經過轟轟烈烈的2018，許多入場者因為走錯了方向、扛不住資金壓力或者發現純山寨無論怎樣也玩不過724而紛紛退場，其中不乏聲名鵲起者。
比如做的風風火火的鄰家，因為出資方是個p2p，結果倒在暴雷的大潮中而黯然退場。
比如全時，因為資金周轉困難，不得不把大量門店轉讓給羅森，收縮了一小半的品類。
比如狗東便利店，因為方向完全錯誤而大量關店，讓盲目跟隨狗東號召開店的店長們虧損累累，也消耗掉狗東不多的信用。
就連蘇寧小店也從上市公司體係中剝離了出去，因為虧損拖累了業績。
要知道當初蘇寧和狗東入場的時候，可是引起資本驚呼的，說電商們當初幹翻了實體，現在又跑來給實體賦能，這條賽道要崛起了。
可惜他們並沒能夠把人流和物流全都聚集到超市，反而在sku管理上顯示出電商公司呆板的一麵。
所以，在2019年春節剛過的這個時間點上，整條賽道呈現混沌的狀態，楚垣夕覺得必須把它當作一個新的開始。
和基礎開發排在同一優先級的還有單車。這個工作相對簡單，但工作量很大。要知道摩拜單車從公司成立到單車投放用了一年零三個月，還是專門幹這個的，而小康中單車隻是一環。
不過好在經過共享單車創業的大潮，在這個領域內整個產業鏈上下遊都已經很成熟了，時間可以大大壓縮。其中津門王慶坨肯定是要走一趟的，那是天朝自行車第一鎮，也是共享單車的“兵工廠”。
隻不過原世界中2017年前後正是共享單車大熱，王慶坨門庭若市，而現在該撲街的撲街，創業者紛紛出局的情況下，王慶坨已經不複兩年前的火爆，估計同樣要遇到一個新的開始。