6 回報恩惠 （2011—2015年）
6 回報恩惠 （2011—2015年）
在我看來，人生由三個階段組成：在第一個階段，我們依賴其他人，我們學習；在第二個階段，其他人依賴我們，我們工作；在第三個階段，當其他人不再依賴我們、我們也不必再工作時，我們就可以自由地體驗生活了。
我開始從第二個階段向第三個階段轉型。在理性和感性兩方麵，讓我更有熱情的事情都不再是自己取得成功，而是讓我關心的人在沒有我的情況下取得成功。
我在橋水有兩項工作是需要逐漸卸下的，一是作為CEO負責公司管理，二是作為CIO負責投資管理。我不會停止在市場上衝浪，因為我從12歲開始就喜歡這項運動，我將一直玩下去，直到離世。但我不希望這兩項工作都必須由我來做，因為這會給橋水帶來一種“必須依賴核心人物”的風險。
我和我的同伴都明白，在一個由創始人領導、具有獨特文化的組織裏，領導層從第一代向第二代轉型是困難的，尤其是在這名領導人已經任職很長時間的情況下。2008年比爾·蓋茨從微軟的CEO角色轉型就是最近的一個例子，此外還有很多。
我苦苦思考的最重要的問題是，我是應該徹底退出管理工作，還是作為一名顧問繼續參與。一方麵，我覺得徹底退出是個好主意，因為這將讓新領導層在沒有我注視的情況下，自由地發現取得成功的途徑。我的朋友催促我這麽做：“宣布勝利”，收拾行囊，轉向其他方麵。但我不敢確信這場轉型會順利，因為我沒有經曆過這樣的事情。我做事的方式是試錯：犯錯，找出錯誤原因，總結出新的原則，最終成功。而我覺得應該以同樣的態度對待這場轉型。我還認為，把我背負的沉重工作負擔一下子丟給那些接替我CEO職務的人，是不公正的。我知道智者李光耀——新加坡的建國者和41年的領導者，在卸下領導職務後變成了一位資政，而且我看到了這樣做效果很好。基於所有這些原因，我決定繼續做一名顧問。這意味著，我或者一言不發，或者最後發言，但隨時可以提供建議。我的同伴們都覺得這個想法不錯。
我們一致決定應該盡早開始，這樣我的繼任者們就能積累經驗，我們還能在必要時調整轉型進程。因為對於這樣的轉型我們所知不多，所以我們很清楚，必須要保持謹慎。我們估計，成功的轉型將花費幾年時間，也許是兩三年，也許是10年之久。因為已經共事了許多年，所以我們很樂觀，覺得最終的所用時間將是較短的那種情況。
2011年1月1日，我向全公司宣布我將卸任CEO，格雷格·詹森和戴維·麥考密克將接替我。7月1日，我讓格雷格、戴維及管理委員會的其他成員承擔起所有的管理職責。同時，我們向所有客戶解釋了“至多為時10年的轉型計劃”。
認識“塑造者”
當然，在接下來的約18個月裏，新的管理團隊艱難前行。我們分析原因，就像工程師分析一部機器為何達不到最佳的運行狀態，以便對其進行重新設計，改善其表現。因為不同人的個性不同，創造的結果也不同，因此每當建立一支團隊，我們都努力“設計”合理的人員和個性組合，以實現我們的目標。所以我們考察我的特性與其他人的不同之處，從而發現不足之處在哪裏，我們把這種不足叫作“瑞差距”。需要說明的是，我們尋找“瑞差距”是因為我是那個要走的人，假如鮑勃、戴維或格雷格是要走的人，我們也會尋找別人和他們的差距。
格雷格和戴維創建了一個日誌，記錄了我的不同職責，以及我和他們在履行這些職責方麵的質量差異。所有人達成的共識是，這種差距表現為一種我們稱為“塑造”的東西。
想要理解我所說的“塑造”和“塑造者”，可以想想史蒂夫·喬布斯，他也許是我們這個時代最偉大、最有偶像意義的塑造者，這表現為他塑造的東西規模很大也很成功。一個塑造者通常會在別人的質疑和反對之下提出獨特和有價值的願景，並以美好的方式將其實現。喬布斯利用有著美好設計的產品，給計算、音樂、通信、動畫和攝影領域帶來了革命性改變，打造了全球最大最成功的企業。商界的偉大塑造者還有埃隆·馬斯克（特斯拉、太空探索技術公司和太陽能公司SolarCity），傑夫·貝佐斯（亞馬遜）和裏德·哈斯廷斯（奈飛）。在慈善領域，我能想到的塑造者有穆罕默德·尤努斯（格萊瑉銀行），傑弗裏·卡納達（兒童關愛機構“哈萊姆兒童地帶”）和溫迪·科普（非營利機構“為美國而教”）。政界的塑造者有溫斯頓·丘吉爾、小馬丁·路德·金博士、李光耀、鄧小平。比爾·蓋茨和安德魯·卡內基既是商界也是慈善界的塑造者。邁克·布隆伯格是商界、慈善界和政界的塑造者。愛因斯坦、弗洛伊德、達爾文和牛頓是科學界偉大的塑造者。基督、穆罕默德和佛陀是宗教塑造者。他們都有原創性的願景，並成功實現了這些願景。
這些人都是最大的塑造者，而我發現塑造者有大有小。你們可能都認識一些塑造者，可能是你們當地的商業、非營利機構或社區的領導者，即那些驅動變革並創建了持久性組織的人。我的目標是確定橋水未來的塑造者，一方麵幫助那些接替我的人做好CEO的工作，另一方麵從外麵發現塑造者並將其帶進橋水。
我開始思考一個塑造者應具備哪些素質。幾個月之後，2011年10月5日，史蒂夫·喬布斯去世。我在《每日觀察》中寫到了他，我很少利用這個平台探討與投資無關的內容。我這麽做是因為我敬仰他，一個能以激動人心的美妙方式思考和行動的人。不久後，沃爾特·艾薩克森出版了他寫的喬布斯傳記。我發現我和喬布斯有不少共同點，尤其是看到被引用的喬布斯的話時。又過了不久，投資界著名刊物CIO發表了一篇題為“瑞·達利歐是投資界的史蒂夫·喬布斯嗎？”的文章。此文指出了不少我們的共同點，比如我和喬布斯都是白手起家（他是從車庫，我是從公寓的第二間臥室），都創造出了重塑整個業界的創新產品，都形成了獨一無二的管理風格。橋水經常被稱為投資界的蘋果，但說實話，我認為我和橋水都無法與蘋果和喬布斯比肩。
艾薩克森的書和這篇文章指出我們在背景、目標、塑造方式等方麵的其他相似之處，例如：我們都是叛逆、獨立的思考者，為了創新和卓越而不懈努力；我們都是冥想者，希望“在宇宙中留下印記”；我們都以待人嚴苛而聞名。當然，我們也有重大的差別。我多麽希望喬布斯在生前分享過他用來實現自身目標的原則。
我不隻是對喬布斯及其原則感興趣，我希望知道所有塑造者的品質和原則，以便更好地理解他們之間的共性與差異，總結出一個標準的塑造者的典型樣貌。我一直在用這樣的方式理解一切，例如，我曾對曆史上的經濟衰退進行過詳盡的研究，從而可以對典型的經濟衰退進行不受時間局限的描繪，進而理解不同經濟衰退之間的差異。我用這種方式對待所有的經濟與市場變化，並傾向於將其適用於幾乎一切事物，因為它有助於我理解事物的運行方式。所以我嚐試用這種方式理解塑造者也是合理的。
於是我開始和艾薩克森探討喬布斯以及其他塑造者的品質，先是在他辦公室裏私聊，然後是在橋水舉辦的一場公開論壇上聊。因為艾薩克森也寫過另兩位偉大塑造者阿爾伯特·愛因斯坦和本·富蘭克林的傳記，所以我讀了這兩本書，請他講述這兩個人的故事，以便總結出他們的共同特征。
然後我和我認識的、已被證明是塑造者的人交談，如比爾·蓋茨、埃隆·馬斯克、裏德·哈斯廷斯、穆罕默德·尤努斯、傑弗裏·卡納達、傑克·多西（推特）、戴維·凱利（艾迪歐公司）等。他們都曾構想出了不起的概念，建立組織實現這些概念，並在很長時間裏反複地這麽做。我請他們每人做一個小時的自我評估，以便發現他們的價值觀、能力和行為方式。盡管這些評估並非十全十美，但也是無比珍貴的。（事實上我一直在調整和改進這些評估，使之能給我們的招聘和管理帶來幫助。）塑造者們對這些標準化問題的回答，使我得到了關於他們共性與差異的客觀的、可以用統計方式衡量的證據。
結果是他們有很多共性。他們都是獨立的思考者，不會讓任何東西或任何人妨礙自己追求大膽的目標。對於事情應該怎麽做，他們在頭腦裏有十分堅定的規劃，同時又始終願意在現實中檢驗這些頭腦規劃、調整做法，從而使規劃效果變得更好。他們都極為堅韌，因為相對於他們在追求夢想的過程中經曆的痛苦而言，他們實現夢想的決心更強烈。也許最有意思的是，他們關於未來的視野要比多數人寬廣，或者他們自己就有這樣的視野，或者他們善於從能看到更多東西的人那裏學習。他們都能同時看到大圖景和小細節（以及中間的層次），並能綜合在不同層次上總結的觀點，而大多數人通常是見此不見彼。創造性、係統性、現實性在他們身上合而為一。他們既是堅決的又是開明的。最重要的是，他們對自己的事業充滿熱情，對表現一般的手下不能容忍，同時想給世界帶來巨大、有益的影響。
以埃隆·馬斯克為例。在他剛剛推出特斯拉汽車並首次向我展示自己的車時，他既詳細解釋了開門用的車鑰匙，也深入說明了他的宏大理念——關於特斯拉在運輸業寬廣未來中即將扮演的角色，以及這對世界有多麽重要。然後我問他是怎麽想到要創辦太空探索技術公司的，他回答中的勇敢魄力令我震驚。
他答道：“在很長時間裏，我一直覺得發生一場全行星規模的災變是不可避免的，如瘟疫或者隕石撞地球，這就要求人類另找一個地方重新開始，比如火星。一天我瀏覽美國航空航天局的網站，想看看他們的火星計劃搞得怎麽樣了，但我發現，他們甚至都沒有計劃要盡快登陸火星。”
他繼續說：“在與合作夥伴賣掉貝寶後，我賺到了1.8億美元，這時我突然想到，假如我用9 000萬美元從蘇聯買一些洲際彈道導彈，然後送一顆去火星，我就能激發人們探索火星的熱情。”
我問他在火箭學方麵有沒有背景，他說沒有。“我剛開始讀這方麵的書。”他說。這就是塑造者典型的思考和行為方式。
有時，極為強烈的追求目標的決心會使塑造者顯得粗率或者不關心他人，這也反映在了他們的測試結果中。他們眼中沒有完美。現實和理想之間的差距在他們看來既是悲劇，也是永不枯竭的動力之源。沒有人能妨礙他們追求目標。在這份自我評估中，他們都在一項上打了低分：“顧及他人”。但這並不代表他們真的不關心他人。
以穆罕默德·尤努斯為例。作為一位偉大的慈善家，他將畢生精力用於幫助他人的事業。他是小額信貸、小微金融理念的先驅，因而獲得諾貝爾和平獎。他還贏得了國會金質獎章、總統自由獎章、甘地和平獎等。但他對“顧及他人”一項的打分也較低。傑弗裏·卡納達花了自己成年以來的大部分時間照顧紐約哈萊姆區周圍一百個街區的所有殘障兒童，而他對“顧及他人”一項的打分也較低。比爾·蓋茨花費大部分財富和精力拯救生命、改善生活，但他對該項的打分也較低。顯然尤努斯、卡納達和蓋茨都深深地關懷他人，但他們都在自我測試中對該項打了低分。這是為什麽？在和他們交談並讓他們再次看待那些問題的過程中，原因變得清晰起來：每當麵對是實現自己的目標還是取悅他人（或不讓他人失望）時，他們都會選擇實現自己的目標。
通過這個調查過程，我發現塑造者有著截然不同的類型。最重要的區別是，他們的塑造是以發明還是管理的形式出現，還是二者兼有。例如，愛因斯坦通過發明進行塑造，他不用管理，而傑克·韋爾奇（掌管通用電器）和路易斯·郭士納［掌管國際商用機器公司（IBM）］是優秀的管理者和領導者，但他們不必像愛因斯坦那麽善於創造。喬布斯、馬斯克、蓋茨、貝佐斯這樣的人最罕見，他們既能設想出各種發明，也能管理大型機構，讓這些設想變成現實。
很多人看起來很像塑造者，他們提出了好點子，並將其發展到一定程度後賣掉從而賺很多錢，但他們並不會持久地塑造。矽穀有很多這樣的人，也許他們應該被稱為“發明者”。我還發現有些卓越的組織領導人並不是典型的塑造者，也就是說，他們沒有提出原創性想法並落實，隻是進入已有的組織並將其領導得很好。隻有真正的塑造者才能一直從成功走向成功，並將成功保持幾十年，而這正是我想讓橋水引入的人。
對塑造者的審視以及對我自身品質的反思，讓我明白了人要變得特別成功需要看到很多東西，但任何人都看不到全景，隻是有的人看到的多一點。自身視野寬闊，又能與其他聰明人良好地溝通，了解他們不同的有益視角，這樣的人才會做得最好。
對於因我退出管理層而進行的橋水轉型而言，這一認識起到了重要作用。在過去，我會遇到問題，找出原因，以自己的方式克服問題；而現在，和我想法不同的人會做出不同的診斷，設計不同的解決方案。我作為顧問的工作是幫助他們在這方麵取得成功。
這次嚐試提醒我，世界上有很多人，但人的類型有限；有很多情況，但情況的類型有限。所以讓合適的人應對合適的情況，是解決問題的關鍵。
因為近年來蓋茨離開了微軟，喬布斯因去世離開了蘋果，所以我密切關注這兩家公司，以幫助自己更好地幫助橋水做好準備，在沒有我的情況下繼續興盛。顯然橋水和這兩家公司的最顯著區別是橋水的文化：我們以創意擇優的理念探尋極度真相、極度透明，讓問題和缺點擺上桌麵，以便直截了當地應對。
把我們的創意擇優係統化
我對人的研究越多，就越明顯地看到，人分為不同類型，而類型大體相同的人在相同類型的情況下，會創造相同類型的結果。換言之，了解了人的個性，我們就能對其形成合理的預期。所以我以前所未有的動力繼續收集很多關於人的數據，繪製出他們的個人畫像，以幫助橋水更好地將人和職責匹配。以證據為基礎推進這項工作，將強化創意擇優，讓不同人的工作與其優點合理搭配。
盡管這一切在我看來是清晰且合理的，但在現實中落實要困難得多。在轉型開始約一年後，我發現很多新管理者（以及一些更資深的管理者）仍然不能逐漸發現不同人的行為模式（換言之，他們無法把人的類型與他們創造的結果聯係起來）。他們不願努力探究不同人的個性，而這會讓事情變得更加困難。
但接著我取得了一次突破，緣起是我發現我們在做出管理決策方麵麵臨的挑戰在投資決策方麵並不存在。我發現，利用大數據分析工具以及其他算法，計算機能比我們任何人都更有效地把人和成果聯係起來，就像計算機能夠幫助我們認清市場一樣。計算機係統也沒有需要克服的個性偏見和情緒障礙，所以計算機得出的由數據驅動的結論不會讓分析對象覺得受到冒犯。事實上他們可以考察這些數據和算法，自己做出評價，願意時也可以提出修改建議。我們就像是科學家，努力開發測試方式和算法，對自身進行客觀分析。
2012年11月10日，我在一封電子郵件中與管理委員會分享了我的想法。這封郵件的主題是：“出路：把良好的管理係統化”，郵件內容如下：
現在，在我看來很明顯的是，橋水的投資管理部分將會繼續表現良好，而大多數其他部分將不會表現得同樣好（假如我們不改變運作方式的話）。主要原因在於，投資管理方麵的決策程序已經非常係統化了，所以人們通常不會把事情搞砸（因為他們主要遵循係統指令），而橋水其他部門對人及其決策質量的依賴度要高得多。
想想看，假如橋水的投資決策方式和管理決策方式一樣（取決於我們聘用的人以及他們如何以各自的方式共同決策），投資決策將會如何。那將是一團糟。
投資決策程序之所以表現良好，是因為一小群創造這些係統的投資管理者看到了係統的結論和係統的邏輯，而我們隻是做出自己的結論，依靠自己探索邏輯……機器做了大部分工作，我們以高質量的方式與其溝通……（同時）我們不需要依賴那些可能常犯錯誤的人。
想想看，管理方麵是多麽不同。在這方麵，盡管我們有原則，但我們沒有決策係統。
換言之，我認為投資決策程序是有效的，這是因為投資原則已被納入決策規則，決策通過規則做出，然後人們遵行；而管理決策程序不夠有效，這是因為管理原則並沒有被納入決策規則，人們無法依據其做出管理決策。
事情不一定非得是這樣。（在其他人的幫助下）我建立了投資體係，我也了解投資和管理兩方麵的決策，我很自信地認為，二者可以是一樣的，問題隻在於我們能不能盡快使其一致，以及如何操作。
我正在和格雷格（以及其他人）合作建立這些管理體係，就像以前和格雷格以及其他人（鮑勃等）建立投資體係一樣。你們能看到我們的成果，如棒球卡、集點器、痛苦按鈕、測試、工作細則等。因為我在這方麵的時間有限，所以我們必須快速行動。同時我們將不得不打一場殊死之戰，短兵相接，淘汰那些不稱職的人，引入或重用卓越的人。
像算法一樣決策的一個好處是，這可以讓人們把注意力集中在因果關係上，並以此培養真正的創意擇優。當所有人都能看到算法使用的標準並參與其製定時，他們就都會一致認同，這個係統是公正的，並放心地讓計算機考察證據，正確地對人做出評估，給他們分配合理的職權。算法本質上就是在連續性基礎上運行的原則。
盡管要讓我們的管理係統達到投資係統那樣的自動運行水平還需要很多努力，但我們已經探索出的一些工具，尤其是集點器（一款實時收集個人信息的App，將在“工作原則”中詳述），已經給我們的工作方式帶來了不可思議的改變。
所有這些工具都強化了好習慣、好思維。好習慣源於以一種遵守原則的方式不斷思考，就像學習說一種語言一樣。好思維源於探求原則背後的邏輯。
這一切的最終目標是幫助那些我關心的人在沒有我的情況下獲得更大的成功，這變得越來越緊迫了，因為生命的裏程碑一直在提醒我，我已處於生命的哪個階段。例如，2013年5月31日，隨著克裏斯托弗·達利歐的出生，我成了祖父；2013年夏，我經曆了一場嚴重的健康恐慌，雖然最後沒什麽大礙，但這提醒我自己也會失去生命。同時，我依然喜歡在市場上博弈，我計劃一直持續到生命的最後一刻，這讓我更急於加快我的生命從第二個階段到第三個階段的轉型。
預見歐洲債務危機
從2010年開始，我和橋水的同事就開始看到歐洲正在出現一場債務危機。我們考察了有多少債券需要被出售，以及對一係列國家來說，多少債券會被購買，然後認定，許多南歐國家的債券可能會出現賣不出去的情況。由此帶來的危機可能和2008—2009年的危機一樣嚴重，甚至更糟。
就像在1980年和2008年一樣，雖然我們的計算明確顯示會發生一場債務危機，但我知道自己可能是錯的。假如我是對的，這就不是小事，所以我想和頂級決策者們討論自己觀察到的情況，一方麵提醒他們，另一方麵看他們的看法是否不同，能否糾正我。像2008年在華盛頓的遭遇一樣，我遇到的情況是他們不給出合理解釋，隻是反對。隻不過這一次是在歐洲。當時的經濟形勢很穩定，盡管我知道不能相信經濟會一直穩定，但大多數與我對話的人不願聽我的推理。我記得在風暴來臨之前的平靜期裏，我曾和國際貨幣基金組織的總裁會談。他質疑我看上去離奇的結論，而且沒有興趣審讀我的數據。
就像2008年之前的美國決策者一樣，對於自己沒有經曆過的事情，歐洲人並不感到害怕。因為當時情況良好，而我描述的景象比他們在一生中經曆的任何事情都要糟糕，所以他們覺得我的話不可信。關於債權人和債務人都是什麽樣的人，這些人的借債和放債能力將會如何隨著市場環境變化而變化，他們也缺乏細致的理解。他們對市場和經濟的運行方式的理解過於簡單化，像學術人士的理解一樣。例如，在他們看來投資者就是一種叫作“市場”的東西，但事實上投資者是各種不同角色的混雜，他們的買賣行為都有特殊的理由。當市場表現不佳時，決策者希望能做些事增強市場信心，他們以為隻要建立了信心，資金就會到來，問題就會消失。他們沒有看到的是，具體的買家不管有沒有信心，都沒有足夠的資金和貸款來購買所有需要出售的債券。
就像所有人體的運行方式基本相同一樣，各國經濟機器的運行方式也基本相同。就像人感染疾病沒有國籍差異一樣，經濟疾病也不會因國家不同而改變。所以，由於決策者一開始持懷疑態度，我采取了這樣的談話方式：考察當前案例的病理學。我診斷他們正在遭遇的經濟疾病，然後通過援引之前的類似案例，向他們展示這些症狀將如何發展。然後我解釋，在這種疾病的不同發展階段，最好的療法是什麽。圍繞各種因素的聯係和相關證據，我們進行了高質量的商討。
盡管我成功地幫助決策者看到了各種因素的聯係，但他們所處的政治決策係統是功能失效的。他們不僅必須決定作為單個的國家應該怎麽做，而且歐元區的19個成員國必須彼此達成一致才能行動，在很多情況下需要無一國反對。在很多問題上他們沒有清晰的分歧解決機製，這是一個大問題，因為需要采取的應對措施（印鈔）遭到了德國經濟保守派的反對。因此，在危機正在向臨界點惡化的情況下，歐洲各國領導人還在曠日持久的閉門會談中撕扯。這樣的權力鬥爭考驗著所有相關者的神經。這些決策者為了他們所代表的民眾的利益，忍受了很多惡劣行為，這是我不可能盡述的。
例如，2011年1月，我與路易斯·德·金多斯會麵。幾周之前他剛被西班牙新總統任命為經濟與競爭力大臣。我了解他，也敬仰他的直率、智慧，以及為本國福祉而犧牲自我的英勇意誌。那時的西班牙剛剛經曆政府更迭，其銀行業瀕臨崩潰邊緣。很快，西班牙的新決策者們就不得不與國際貨幣基金組織、歐盟和歐洲央行（並稱為“三駕馬車”）的代表討價還價。他們與對方會談到淩晨，最終被要求簽訂一項貸款協議，該協議事實上是將西班牙銀行體係的控製權轉交給“三駕馬車”，以換取該國迫切需要的資金支持。
我和德·金多斯大臣的會談，是在第一輪也是最艱難的一輪談判的次日清晨。他雙眼充血，但思維很敏銳，耐心而坦率地回答了我提出的所有難以回答的問題，並就西班牙應當如何改革以應對問題分享了他的想法。在接下來的幾年裏，麵對相當多的反對，他和西班牙政府一直在推進這些有爭議的改革措施。他一直沒有得到他應該得到的讚譽，但他不在乎，因為看到他創造的結果，他就滿足了。在我看來，這正是英雄所為。
隨著時間的推移，歐洲各債務國陷入了更深的蕭條。這促使歐洲央行行長馬裏奧·德拉吉在2012年9月做出了購買債券的大膽決定。這一行動避免了迫在眉睫的債務危機，拯救了歐元，後來還給歐洲央行帶來了一大筆收入。但在那些陷入蕭條的國家，此舉未能立竿見影地刺激信貸和經濟增長。歐洲央行的任務是讓通脹率保持在2%左右，但通脹率低於目標值，而且一直下降。盡管為了解決這一問題，歐洲央行以有吸引力的條件向銀行提出放貸要約，但銀行接受這些要約的積極性不夠，所以難以帶來改變。我認為，除非歐洲央行通過購買更多債券“印鈔”，並向經濟體係注入貨幣，否則事態隻會繼續惡化。在我看來，準備實行量化寬鬆是顯而易見的必要選擇，於是我拜訪了德拉吉和歐洲央行理事會，以表達我的擔憂。
我在會談中告訴他們，為什麽這一做法不會產生刺激通脹的效果（因為消費支出和通脹的驅動因素是消費支出水平，而消費支出是貨幣與信貸之和，不僅僅是貨幣量）。我集中說明了經濟機器的運行機製，因為我覺得，如果我們能就此達成一致（最重要的是如何購買債券才能驅動經濟體係中的貨幣流動），我們就能對這一舉措對通脹和經濟增速的影響達成一致。在那次會議以及所有類似的會議上，我都分享了我們的計算，以及我認為重要的因果關係，以便我們能一起評估我的這些結論有沒有道理。
采取這一行動的主要障礙之一，是並不存在覆蓋整個歐元區的單一債券市場，而歐洲央行像大多數央行一樣，不能優待某個區域或國家。鑒於這些局限，我和他們分享了我的理論：歐洲央行可以成比例地從各成員國購買債券，這樣就能在不違反自身規則的情況下實施量化寬鬆，盡管德國不需要也不想要這樣的購買所能帶來的寬鬆。（德國經濟表現相對良好，而且通脹憂慮開始抬頭。）
在這18個月裏，我會見了幾位歐洲頂級經濟決策者，其中最重要的也許是德國財政部長沃爾夫岡·朔伊布勒，一個我認為極善於思考、特別大公無私的人。我還看到了德國以及整個歐洲政治的運行方式。在催促力度逐漸加大後，歐洲央行將不得不做最符合歐洲利益的事，即我所建議的印鈔和購買債券。這麽做與歐洲央行的職權相符，而南歐債務國也對此投讚成票，於是我覺得，德國將是被否決的一方，並麵臨是否離開歐元區的抉擇，而德國最終不會這麽做，因為德國領導人強烈致力於維護歐元區以及德國的成員國身份。
德拉吉最終在2015年1月宣布采取這一行動。這產生了巨大的效果，也創造了一個先例，將允許歐洲央行未來在必要時進行更多次的量化寬鬆。市場反應很積極：在德拉吉宣布當天，歐洲股市上漲了1.5%，歐洲各主要經濟體的政府債券收益率下降，歐元對美元貶值2%（這有助於刺激經濟）。在接下來的幾個月裏，市場保持同樣的趨勢，激活了歐洲各經濟體，支持了經濟增速的提升，並扭轉了通脹的下降趨勢。
歐洲央行的決定顯然是正確的，原因也相對容易理解。但看到此舉當初引起了多大的爭議，我突然想到，世界需要一種對經濟機器運行機製的簡單解釋，因為如果所有人都理解基本機製的話，經濟決策者就能以快得多的方式做正確的事情，對於未來的焦慮也會變少。這促使我製作了一段30分鍾的視頻——“經濟機器是如何運行的”，並在2013年發布。除了解釋經濟運行機製外，它還提供了一個模板，幫助人們評估本國經濟狀況，並指導他們在危機期間應該怎麽做，應該有什麽樣的預期。這段視頻產生的效果遠遠超出我的預想，8種語言版本的觀看人數超過了500萬。許多決策者私下告訴我，視頻也有助於他們自己對經濟的理解、處理與選民的關係，以及找到更好的前進道路。我對此感到很滿足。
在和許多國家決策者打交道的過程中，我對國際關係的真實運行狀況有了不少了解。這與大多數人想象的大相徑庭。與大多數人認為的合理的個人行為方式相比，國家的行為方式更為自私，考慮更不周到。當國家彼此談判時，它們通常表現得像是國際象棋比賽的對手，或者街市上交易的商人，將自身利益最大化是唯一的目標。聰明的領導人知曉本國的弱點，利用別國的弱點，並預期其他國家的領導人也會這麽做。
大多數人沒有與本國及他國的領導層直接打過交道，他們基於從媒體了解到的情況形成自己的觀點，因而變得非常天真，並持有不合理的偏執觀點。這是因為與冷靜客觀的分析相比，戲劇化的故事和傳言能夠吸引更多的讀者和觀眾。而且，在一些情況下，“新聞工作者”也有自己的意識形態需要推動。因此，大多數通過媒體棱鏡看世界的人喜歡區分好人和壞人，而不是看各方的既得利益和相對權勢，以及這些因素如何相互作用。例如，如果報道告訴人們本國是多麽道德，敵國是多麽不道德，人們就傾向於接受，而大多數時候這些國家隻不過利益不同，並努力將其利益最大化。人們能夠期待的最好的行為來自這樣的領導人：他們能夠權衡合作帶來的利益，擁有足夠長遠的視野，從而能看到自己今年送出的禮物也許會在未來帶來收益。
上述既得利益之間的衝突不僅發生在國際層麵，各國內部也存在這種齷齪的衝突。盡管大多數決策者以為他們是真誠的，在以符合所有人最大利益的方式行事，但真正能這麽做的人簡直是鳳毛麟角。更常見的情況是，他們的行為是為了支持自身選民的利益。例如，高收入者的代表會說高稅率會遏製經濟增長，而低收入者的代表的說法剛好相反。讓所有人都努力客觀看待事物的全貌已是很不容易，更不用說以符合整體利益的方式行事了。
盡管如此，我還是尊重大多數與我打交道的決策者，並為他們的糟糕處境感到遺憾。他們中的大多數都是很有原則感的人，但被迫在不講原則的環境中工作。即使在最好的環境中，決策者的工作也是充滿挑戰的，而在危機期間，他們幾乎不可能合理決策。政治是可怕的，而媒體的扭曲甚至公然的假新聞會讓事情變得更糟。我遇到的很多決策者，如德拉吉、德·金多斯、朔伊布勒、伯南克、蓋特納和薩默斯等，都是真正的英雄，因為他們把他人以及承擔的使命置於自我之上。但不幸的是，大多數決策者在踏入職業生涯時是理想主義者，離開時已經幻滅。
我很幸運地受教於一些這樣的英雄，並希望我也給了他們幫助，其中一位就是中國的王岐山，幾十年來他一直是一支了不起的推動進步的力量。受本書篇幅所限，我不能在此詳細地描述他是什麽樣的人，以及他走向中國最高領導層之路。簡言之，王岐山是一位曆史學家、一位境界很高的思想者、一位很務實的人。他極為智慧又極為務實，我認識的這樣的人很少。幾十年來他是中國經濟最重要的塑造者之一，也負責根除腐敗的工作，他被公認為一個極為嚴肅、辦事可以信賴的人。
我每次去中國，都會和王岐山交談60—90分鍾。我們討論世界形勢、當前形勢與數千年的人類曆史的關係，以及不變的人性。我們還討論許多其他話題，從物理學到人工智能。我們都極為感興趣的是，為什麽幾乎所有事情都是反複發生的、這些模式背後的驅動因素，以及在應對這些事情時哪些原則有效、哪些無效。
我送給王岐山一本約瑟夫·坎貝爾的偉大著作《千麵英雄》，因為他是一位典型的英雄，我想這本書也許對他有用。我還送給他另外兩本書，一本是威爾·杜蘭特和他妻子艾麗爾合寫的《曆史的教訓》，這本104頁的書提煉了貫穿曆史的主要力量；另一本是富有洞察力的理查德·道金斯寫的《基因之河》，它解釋了進化的機製。王岐山送給我一本格奧爾基·普列漢諾夫的經典著作《論個人在曆史上的作用》。這幾本書都展示了，同樣的事情是如何在曆史上反複發生的。
我和王岐山的大多數交談都是在原則層麵進行的。他看到了曆史的韻律，並把我們討論的具體問題放在整體框架中看待。“難以完成的目標對英雄具有吸引力，”他有一次對我說，“有能力的人居安思危。安然無憂的是愚人。假如衝突能在變得尖銳之前被解決的話，世界上就不會有英雄了。”他的建議對我規劃橋水的未來起到了幫助作用。例如，當我就權力製衡這個問題詢問他時，他以尤利烏斯·愷撒推翻羅馬元老院和共和國為例，說明確保任何人的權力都不能淩駕於製度之上是多麽重要。當我著手改進橋水的治理模式時，我把他的建議銘記於心。
每次和王岐山交談，我都覺得自己更接近於破解藏在宇宙法則背後的統一密碼。他用自己的永恒視角更清晰地考察當下和可能的未來。
與這樣的人在一起，尤其是想到我也有可能幫到他們，感覺妙不可言。
回報恩惠
約瑟夫·坎貝爾的《千麵英雄》是我送給王岐山以及我認識的許多其他英雄的一本書。這本書是我兒子保羅在2014年介紹給我的。盡管我在將近30年之前曾在電視上見到過坎貝爾，並且印象深刻，但我沒讀過他的書。在這本書裏，坎貝爾考察了不同文化裏出現的許多“英雄”，包括現實中和神話中的英雄，並敘述了他們典型的生命曆程。坎貝爾對英雄如何成為英雄的描述，與我對塑造者的思考相符。這本書還讓我深刻地洞察了我認識的那些英雄，以及我自己的生命模式。
在坎貝爾看來，“英雄”是一個完美的、總會把事做對的人。遠不止如此，英雄的特征是能“在常規的成就範疇之外發現、實現（或做到）一些事情”，並“把生命奉獻給高於自身或自身之外的東西”。我一生中遇到了很多這樣的人。坎貝爾的著作最有意思的部分是講述英雄如何走上這條道路。英雄並不是一開始就是英雄，他們是通過一係列環環相扣的步驟成為英雄的。右圖展示了英雄的典型曆程。
資料來源：約瑟夫·坎貝爾，《千麵英雄》（New World Library出版公司出版），經約瑟夫·坎貝爾基金會（2008）授權使用
他們通常最初在一個平凡的世界過著平凡的生活，然後被一個“冒險召喚”感召。這引導他們走上一條“試煉之路”，充滿了戰鬥、誘惑、勝利和失敗。一路上他們得到別人的幫助，通常是那些走得更遠、成為導師的人，盡管一些走得不夠遠的人也能以不同方式提供幫助。他們還會遇到盟友和敵人，並學會如何戰鬥，通常是以非常規的方式戰鬥。他們一路上會遇到各種誘惑，並和長輩、晚輩發生衝突，也會實現和解。因為有實現目標的偉大決心，所以他們能克服對於戰鬥的恐懼。考驗和教育他們的戰鬥以及別人贈送的禮物（如建議）都能讓他們獲得“特殊力量”（即技能）。隨著時間的推移，他們既取得成功也遭遇失敗，但隨著他們變得更強，持之以恒地追求更多東西，他們的成功越來越多，失敗越來越少，而這會帶給他們越來越大、越來越具有挑戰性的戰鬥。
英雄總是會至少經曆一次極大的失敗（坎貝爾稱之為“深淵”或“被鯨魚吃進肚子”），這將考驗他們有沒有韌性東山再起，以更大的決心和更多的智慧繼續戰鬥。如果能做到這些，他們將經曆一次變革（“脫胎換骨”）。他們將體驗到恐懼，而恐懼在保護他們的同時又不會使他們失去推動自身向前的進取精神。勝利終將帶來回報。盡管英雄在戰鬥中並不知道，但他們最大的回報就是坎貝爾所說的“恩惠”，即英雄在其曆程中悟出的成功秘訣。
到了晚年，贏得更多戰鬥、取得更多回報，通常已不是最能讓英雄興奮的事了，他們更關注如何把經驗傳授給他人，也就是坎貝爾所說的“回報恩惠”。當回報完成後，英雄就可以自由地生活，然後自由地死去，或者對我來說，就是從生命的第二個階段向第三個階段轉型。（在第三個階段裏，英雄可以自由地享受生活，直到生命終止。）
在閱讀坎貝爾著作的過程中，我發現英雄像塑造者一樣可大可小，他們是真實的人，而且我們都認識一些英雄。我還發現，英雄並不像人們通常所說的那樣一帆風順，他們也會經曆很多挫折，即使在勝利之後，許多英雄也會遭到攻擊、侮辱，或者被殺害。事實上，做英雄也許並不是一個理性的選擇。但我能看到並認識一種會選擇英雄之路並一直走下去的特定類型的人。
盡管坎貝爾對英雄曆程的描述概括了我的人生旅途，以及許多我所說的塑造者的人生旅途，但我不會把自己稱為“英雄”，也肯定不會把自己與坎貝爾描述的那些英雄相提並論。但了解英雄的曆程確實幫助我無比清晰地認識到，我在自己的曆程中已走到哪一步，以及接下來要怎麽做。坎貝爾書中“回報恩惠”這一部分讓我感覺我與坎貝爾似乎心有靈犀，好像坎貝爾精確地知道我正在應對什麽問題一樣。帶著這本書給我的啟迪，我能看到我的生命將在相對較短的時間裏結束，而我將留給世界的東西可能是更重要、更持久的，會影響很多人，而不僅僅是橋水的同事和我的家人。這讓我更清楚地明白，我需要使可能在我去世後幫到別人的東西流傳下去，其中最重要的是本書闡述的原則，此外還有我的金錢。
就像俗話說的，“你不能把一切都帶走”，我現在需要思考誰應該得到什麽，這不隻是因為我年事已高，以及我需要花很多時間把這件事做好，也是出於我的直覺。隨著時間的推移，我關心的人和事物的範圍不斷擴大，年輕時隻有我自己，成為父親後我關心自己和家人，變得更成熟後我關心自己所處的社群，現在我關心這個社群之外的人，以及整個社會。
努力做慈善
我首次接觸“慈善”是在20世紀90年代末，快50歲的時候。當時麥修16歲，會說普通話，在一座中國孤兒院做義工。在那裏，他了解到一次費用為500美元的外科手術可以拯救一些人的生命，或者大幅改善其生活。我和朋友出錢讓他提供幫助。接著，我的朋友保羅·都鐸·瓊斯教會了麥修如何創建501(c)(3) 基金，2000年，還是中學生的麥修創建了中國關愛基金會。麥修帶著家人去孤兒院走訪，讓我們和這些有特殊需求的兒童有了親密接觸，並喜歡上他們。我們還看到麥修痛苦地權衡，因為錢不夠救活所有人，所以要做出取舍。想想看，我們可以選擇晚上出去狂歡一次，也可以選擇拯救一個兒童的生命。這其實是我們經常麵對的抉擇。這段經曆讓我們更多地涉足慈善領域，所以在2003年我們創建了自己的基金，以組織化的方式提供支持。我們希望將慈善作為一項家庭活動一起來做，事實證明這樣做效果極好。
搞清楚如何以最好的方式把錢捐出去，和搞清楚如何賺錢一樣複雜。盡管與剛開始時相比，我們目前在這方麵的認識要深入得多，但我們還是覺得難以做出最好的決定，於是我和家人依然在邊做邊學。我將舉幾個例子說明我們一直在考慮的問題，以及對問題的認識是如何變化的。第一個問題是：應該把多少錢留給家人，把多少錢捐給那些關係較疏遠但有更迫切需求的人和事業。
早在我有很多錢之前，我就決定，我隻希望我的兒子們有足夠的錢享受優質的醫療和教育，並有一筆啟動資金支持自己的職業生涯。我自己白手起家的人生曆程影響了我的看法。這段經曆教會我要奮力拚搏，並讓我變得堅強。我希望自己愛的人也是這樣。所以，當我賺到很多錢後，我決定把其中一些捐贈給別人。
隨著我們在很多領域的慈善工作中積累了經驗，我認識到，花錢如流水，我們不可能擁有足夠的錢去幫助自己關心的一切東西。此外，我的第一個孫子出生後，我開始思考要將財產傳承給多少輩的後代以保護他們。在和處境類似的人交談時我發現，即使最富的人也覺得錢不夠，不足以做所有自己想做的事。於是我研究了其他家庭是如何解決這個問題的：多少留給家人，多少捐出去，捐獻速度有多快。盡管我們家還沒有就這些問題做出明確決定，但我知道，我個人願意把自己一半以上的錢捐給其他人。
另一個大問題是，我們應該捐助哪些事業。芭芭拉一直熱衷於幫助康涅狄格州最窮困的公立學校的學生，尤其是那些“無參與和無記錄”的學生。她資助的一項研究顯示，22%的中學生處在這兩種情況，這極其令人擔憂，因為其中的大多數人成年後可能生活痛苦，成為社會的負擔，而不是熱情的貢獻者。芭芭拉和這些孩子以及他們的教師有很多直接聯係，所以她理解他們的需求。當她知道1萬個這樣的學生沒有冬大衣時，她覺得有必要去提供。她告訴我的情況讓我吃驚。在這樣一個“充滿機遇的國度”，怎麽會出現如此缺衣少食的情況？我的所有家人都認為，作為最基本人權之一的機會平等，意味著教育機會也要平等，而美國的教育機會嚴重不平等。如果通過投資以外的途徑改善教育狀況，可能會產生巨大的經濟成本（以犯罪和被捕入獄的形式體現）和社會成本。盡管充滿了提供幫助的動力，我們也發現，鑒於問題非常嚴重，單靠我們很難產生多少顯著效果。
我熱愛大自然，尤其是海洋。海洋是全球最重要的資產，占地球表麵的72%以及地球生命可存活麵積的99%。我滿懷熱情地支持探索海洋的科學家以及展示美妙海洋環境的媒體。我正在履行一項使命，向大家說明，海洋探索比天空探索更重要、更振奮人心，以爭取更多人支持海洋事業，並使海洋得到更合理的管理。更讓我開心的是，我兒子馬克是野生生物影片製作人，和我一樣對自然充滿熱情，所以我們一道追求這一夢想。
麥修的熱情是把廉價而有效的計算技術引入發展中世界，以擴大、改善教育與醫療。保羅熱衷於心理健康事業，他的妻子正在為抵禦氣候變化而戰鬥。與慈善相比，德溫現在更專注於自己的職業，但他妻子很關心動物福利。我們家仍在支持有特殊需求的中國兒童，並資助中國公益學院，該學院把最好的慈善經驗教給中國的公益從業者。我們還支持針對壓力下的兒童和有創傷後應激障礙的退伍軍人進行的冥想教學、尖端心髒學研究、小微金融及其他社會事業，等等。
我們把捐助視為投資，希望確保這些錢能夠產生高慈善回報。因此我們需要全力解決的另一個大問題是如何衡量這些回報。衡量企業經營效率要簡單得多，用收入減去成本就行了。鑒於衡量的困難性，我們養成了優先支持可持續性社會事業的習慣。不過，我還看到許多慈善投資能同時產生經濟和社會回報，而我們的社會錯過了這些投資機會令我痛苦。
我們考慮的另一個問題是，我們的慈善機構要做多大、應該實行什麽樣的管理機製，以確保慈善決策的高質量。麵對這些問題，我的做法和“工作原則”裏寫的一樣：為我們的決策確立正式的原則和政策。例如，由於我們收到了雪片般的求助信，無暇應對，我規定了一項政策：不回複主動投來的請求，以便職員擁有充足的時間精心打理我們想要聚焦的領域。我們不斷改進所有的原則和政策，我也夢想著要為慈善工作製定正式的決策程序，不過現在我還騰不出手來做這件事。
你們也許已經猜到了，我們還向最可敬、最有經驗的人征求意見。我們參與了比爾·蓋茨、梅琳達·蓋茨和沃倫·巴菲特發起的“捐助承諾”計劃，蓋茨以及我們在該計劃中遇到的其他人都給了我們很多啟發。穆罕默德·尤努斯、保羅·瓊斯、傑夫·斯科爾、“奧米迪亞網絡”（以公益創投為主業的慈善投資集團）的人、TED（美國一家私有非營利機構）的人，也都給予了我們很大幫助。我們學到的最重要的東西是，盡管做慈善有很多錯誤方式，但並非隻有一種正確方式。
把我這一生賺到的錢捐出去，並且把這件事做好，是快樂，是挑戰，也是我在這個生命階段應該做的事。
橋水40周年
2015年6月，橋水創立40周年，我們舉行了一場大聚會來慶祝這個了不起的裏程碑。我們有充足的理由慶祝，因為以大多數標準衡量，我們是本行業最成功的公司。40年來自始至終參與橋水發展曆程的關鍵人物都在會上進行了發言。每個人都講述了他們眼裏橋水的發展過程：一些東西逐漸發生變化，另一些保持不變，而最重要的是我們的文化——我們通過極度探尋真相和彼此間的極度透明追求工作與人際關係兩方麵的卓越。他們回憶了我們如何以獨特的方式不斷嚐試新東西，經曆失敗，從失敗中吸取教訓，改進，再次嚐試，反複進行，從而形成良性的正向循環。輪到我發言時，我想表達的是，我一直在努力給予橋水人什麽東西，以及在未來沒有我的時候，我希望他們擁有什麽東西：
一個社區，在這裏，你們始終既有權利也有義務去理解事物；一個進程，讓你們在分歧中進步，即真正的、運轉良好的創意擇優。我希望你們思考而不是跟從，同時要認識到自己可能是錯的，自己也有缺點；我希望幫助你們盡可能得到最好的答案，盡管你們可能並不相信這是最好的答案。我想給你們極度開放的頭腦和創意擇優，這將讓你們不會師心自用，而是接觸世界上最明智的人，以幫助你們為自己、為社會做出最好的決定。我想幫助你們所有人好好拚搏，不斷進步，實現生命的最大價值。
盡管還有很多重要的工作要做，但那時我覺得，公司給我的逐漸退出送上了一份美好的禮物。而未來的一年有多困難，我當時還不知道。