7 最後的一年和最大的挑戰 （2016—2017年）
7 最後的一年和最大的挑戰 （2016—2017年）
早在40周年紀念日之前，我們就都清楚，轉型的進展並不像我們希望的那麽順利，而在紀念日之後的幾個月裏，我們的問題集中爆發了出來，這讓我們措手不及。盡管橋水的投資部門已達到史上最好水平，但技術、招聘等其他部門都在退步。
我已經不是CEO了，所以管理公司也不是我的事。作為總裁，我的工作是監督CEO們，確保他們把公司管理好。而當時的兩位CEO格雷格·詹森和艾琳·馬瑞已明顯不堪重負。我們都認為公司管理不善，但對於如何改善，我們有分歧。這樣的分歧並不意外，因為我們總是希望所有人獨立思考，為他們認為的最好做法辯護。所以我們才有原則和解決分歧的程序。
所以我們連續幾周交換意見。接著，主要各方將其觀點和建議提交給管理委員會和利益相關者委員會（實質上就是橋水的董事會），委員們考慮這些不同建議，最後投票表決。這一程序產生的最重要的決定於2016年3月宣布：格雷格將不再兼任CEO，以便他把所有精力集中於聯合CIO的工作（另兩位CIO是我和鮑勃），而我將暫時和艾琳成為聯合CEO，在此期間我們將落實必需的結構性改革措施，以使橋水在未來沒有我的情況下繼續良好運轉。
盡管當我第一次卸任CEO讓其他人接替時，我們都不希望以後會發生這樣的事，但這並不完全是出人意料的。一段時間以來，我們的困境很明顯，而且我們嚐試過不同的解決辦法。我們都清楚，領導層轉型從來都不容易，而我們的習慣做法一直是嚐試、失敗、分析原因、改變做法和再次嚐試。我們一直都是這麽做的。而現在，橋水到了改變領導層的時刻。
但這場失敗也是很痛苦的，尤其是對我和格雷格而言。我發現，我曾想讓格雷格同時做CEO和CIO的工作，但這對他來說是太沉重的負擔。這是我經營橋水期間最後悔的一個失誤，因為這既傷害了我和格雷格，也傷害了公司。我不僅是格雷格的導師，而且在近20年的時間裏，他就像是我的兒子。他想負起經營大任，我也這麽期待。同時，聳人聽聞和不準確的媒體報道又向我們的傷口上撒了一把鹽，尤其使格雷格更加痛苦。一篇篇的報道把此事描述成兩個巨頭之間的生死決戰，但真實的情況是，一群熱愛橋水的人以一種創意擇優的方式解決分歧。在格雷格的英雄曆程中，這是他“跌入深淵”的經曆，而對我以及橋水的許多其他領導人來說也是這樣。我這麽說，不僅僅因為此事讓我們痛苦，還因為它引導我們走向一場轉型，帶來了很大改善。
格雷格比我小25歲。我經常回憶我在他的年紀時是什麽水平，在此期間學到了多少東西。我知道格雷格會繼續以他自己的方式取得不凡的成功。我很高興這件事讓我們倆變得堅強，尤其值得高興的是，我們確定和解決問題的係統像過去一樣有效。盡管我們持有不同的觀點，但這件事證實了我的信念，我們集體認同的創意擇優能帶來比任何單個人決策更好的結果。這樣的機製，加上深厚的人際關係，使我們團結在一起。
我再次看到，我不知道的東西比我知道的多得多，比如在這件事上，我不知道如何逐步退出自己一直扮演的創始人——領導者角色。於是我向一些我認識的最好的專家請教。我們得到的最好的建議也許來自管理專家吉姆·科林斯。他告訴我們：“想要成功轉型，你隻需要做兩件事——讓勝任的人做CEO，同時擁有一套有效的治理機製，可以在CEO無法勝任的情況下替換他。”這正是我沒有做到的，而我現在有了第二次機會。所以我開始以前所未有的方式思考治理問題。
簡單來說，治理就是一套製衡機製，確保一個組織不管誰在什麽時候做領導人，都會無比堅強有力。因為我是企業的創始人，所以我已在沒有正式製衡規則的情況下經營了橋水35年。（不過我已經建立了一個非正式的治理機製，規定我需要向管理委員會報告，作為對我的決策的製衡。）
盡管這個非正式機製對我是有用的，但在沒有我的情況下，它不可能有效。顯然，我們必須建立一套新的治理體製，以確保無論誰領導企業，橋水都會保持獨特的風格和不摻水分的高標準，該體製還必須很有彈性，在必要時可以更換公司管理層。我在其他人的幫助下繼續做這項工作，直到現在。
我已經認識到，我們不能錯誤地認為在一個職位上成功的人必定能在另一個職位上成功，對一個人有效的做事方式必定對另一個人有效。這艱難的一年也讓我對身邊的人有了很多了解，尤其是戴維·麥考密克和艾琳·馬瑞。像很多其他人一樣，他們都展現出了為我們的共同使命而奮鬥的決心。也有一些不應該的失敗發生了，但由於我們獨特的試錯與吸取教訓的文化，這是在意料之中的。由於我們已進行了一些變革，所以我得以在一年後的2017年4月卸下臨時聯合CEO的職務。
當我在2017年寫下這些文字時，我認為今年是我從人生第二個階段向第三個階段轉型的最後一年。我將在今年傳授完我一路走來學到的知識，接下來就像約瑟夫·坎貝爾描述的那樣，我將自由地生活，自由地老去。但現在我不考慮老去那部分，隻是考慮如何自由地生活，而且對此感到興奮。