12 理解人與人大不相同
12 理解人與人大不相同
因為不同人的大腦構造不同，所以我們體驗現實的方式千差萬別，而任何人的單一體驗本質上都是存在扭曲的。我們應該承認和認真對待這一點。所以，如果你想知道事實以及怎麽做的話，你必須理解自己的大腦。
基於這一認識，我和許多心理學家、精神病學家、神經科學家、人格測試專家以及該領域其他可信的人交談，並看了很多書。我發現，盡管對所有人來說都很明顯的是，在常識、創造性、記憶力、綜合分析能力、關注細節能力等方麵，人和人天生就有擅長與不擅長的差別，但連大多數科學家也不大願意客觀研究這些差別。盡管如此，這一研究依然很有必要，所以我幾十年來一直在探索。
結果我學到了很多對自己有幫助的東西，我想這些東西也能幫到你。事實上，我學到的關於人類大腦的知識對我的成功幫助很大，與我對經濟和投資的理解帶來的幫助一樣大。在本條中，我將分享一些我了解的奇妙之處。
我為什麽開始研究神經科學
當我從商學院畢業兩年後創立橋水時，我第一次進行人事管理。一開始我覺得隻要聘用聰明的人就行了，例如頂級大學的頂級學生，他們肯定能勝任，但結果常常不能如我所願。讀書厲害的人通常不等於我需要的聰明人。
我想招聘的人是獨立的思考者，有創造力，概念性強，常識性強。但我難以找到這樣的人，就算找到了，我也驚奇地發現，他們的思維方式似乎大相徑庭，就像大家說不同的語言一樣。例如，“理念型”、不注意細節的人說一種語言，精確較真的人說的是另一種。當時我們把這歸結為“溝通問題”，但這種差別有更深層的根源。而且這些差別讓我們都很不適應，尤其是在我們試圖一起追求偉大目標的時候。
我記得很多年前有一項雄心勃勃的研究計劃，試圖對債券市場形成係統化的全球性理解。鮑勃·普林斯負責這件事，盡管我們在理念上都明白要做什麽，該計劃就是無法推進，實現預定結果。我們曾和鮑勃的團隊開會，明確目標與實現途徑，但在具體落實方麵，他們毫無進展。問題在於，理念型的人大略地設想出要做什麽，並希望細節型的人自己找到辦法，當後者找不到辦法時，前者就覺得後者毫無想象力，而後者覺得前者自己都沒搞清楚。更糟糕的是，雙方都不自知，都覺得對方和自己的思維方式是一樣的。簡言之，兩方相爭，我們陷入僵局，而所有人都覺得是別人的錯，覺得對方盲目、頑固，或者隻是愚蠢。
這些會議讓所有人都感到痛苦。因為大家都不曉得自己的長處和短板，各說各話，毫無條理。我們討論這個團隊不能完成任務的原因，最終發現，鮑勃給團隊各個角色挑選的人跟他自己的長處、短板相似。盡管我們付出坦誠、開放的努力弄清了問題所在，這是一大進步，但是我們沒有將此事記錄下來，將其係統化地轉化為合理的改革舉措，所以後來還是同樣的人一遍遍地犯同樣的錯誤。
我們的思維方式和情緒反應不同，而且我們沒有解決這個問題的方法，這大大降低了我們的效率，這不是很明顯嗎？我們應該怎麽做，對此放任不管嗎？
我相信你肯定跟人起過爭執：人們觀點不同，無法達成一致。意圖良好的人也變得憤怒和情緒化，這令人沮喪，而且經常上升為人身攻擊。大多數企業的解決方式是壓製公開討論，讓最有權威的人發號施令。我不想看到橋水成為這樣的企業。我知道，我們需要找到導致工作效率低下的更深層的原因，將原因擺到桌麵上來分析。
橋水目前有約1 500名員工，他們各司其職：分析全球市場，研發科技，為客戶服務，管理醫保及其他員工福利，提供法律意見，管理IT等設施，等等。這些工作都需要不同類型的人合作，萃取最好的主意，摒棄最差的主意。把不同的人組織起來，更好地發揮其長處，彌補其短板，就像指揮交響樂團一樣，做得好就很漂亮，做不好就很糟糕。
盡管早在關注思維問題之前，我就聽過“了解自身”“做真實的自我”等基本信條，但在發現這些關於人類思維差異的知識之前，我一直都不知道怎麽了解自我，了解後應該怎麽做。我們對自身的認識越多，就越明白我們能改變什麽和怎麽改變，以及我們不能改變什麽和在不能改變的情況下能做些什麽。所以不管你要做什麽，不管你是一個人做、在組織裏做還是作為主導者做，你都需要理解你和其他人的思維方式。
4.1 明白你與其他人的思維方式能帶來的力量
我在本書第一部分提到過，我第一次對人類思維方式不同有突破性認識，是在我的孩子們還小的時候，我讓蘇·昆蘭博士給他們做測試。我覺得結果很不錯，因為她不僅印證了我對他們思維方式的觀察，而且預測了他們未來會怎麽發展。例如，我的一個孩子算術學不好，但測試顯示他的數學推理能力很好，所以她告訴他，如果他能撐過小學所要求的枯燥的機械記憶，他就會喜歡後麵將學到的更高級的數學概念了，後來的確如此。這些發現讓我看到了各種新的可能性。多年後，當我想了解員工和同事不同的思維方式時，我還會尋求她以及其他專家的幫助。
最初，專家們給我的意見有好的也有不好的。很多專家似乎更願意讓別人感覺良好（或者別讓他們感覺不好），而不是探尋事實。更令我吃驚的是，我發現大多數心理學家不怎麽懂神經科學，大多數神經科學家也不怎麽懂心理學，而且雙方都不願把人類大腦的生理差異與人類才能和行為的差異聯係起來。但最終我找到了鮑勃·艾興格博士，他讓我發現了心理測試領域。利用MBTI等測試，我們對不同人的思維方式逐漸有了更為清晰、更以數據為基礎的理解。
我們的分歧不是溝通不良造成的，相反，我們不同的思維方式導致了溝通不良。
在與專家交談和自己觀察的過程中，我認識到，我們的很多心理差異都是生理性的。就像我們的身體特征（高和矮、強壯和瘦弱）限製我們的肢體能力一樣，我們的大腦也存在固有差異，決定我們的心理能力。和肢體一樣，我們大腦的一些區域不會因外部因素而發生物質性變化（就像你在鍛煉時全身骨骼不會發生變化一樣），而其他區域可以通過練習來強化（我將在稍後再談大腦的可塑性）。
我兒子保羅與雙相障礙搏鬥三年的經曆，讓我明白了這一點。盡管他的行為很可怕，很令人沮喪，但我開始意識到，原因在於他大腦分泌的化學物質（具體而言，大腦間歇性地分泌羥色胺和多巴胺）。在我和他共度這段可怕的曆程期間，我感到了憤怒和受挫，因為我試圖和他講道理，而他的思維不正常。我不得不時刻提醒自己，沒有理由發怒，因為他扭曲的邏輯是生理狀況造成的，而且我親眼看到，基於這一認識而治療的醫生如何使他恢複理智和清醒。這段經曆不僅讓我學到很多關於大腦構造的知識，而且讓我明白為什麽有創造力的天才往往和瘋子隻有一步之遙。許多很有創造力的人都曾患有雙相障礙，包括歐內斯特·海明威、貝多芬、柴可夫斯基、文森特·凡·高、傑克遜·波洛克、弗吉尼亞·伍爾夫、溫斯頓·丘吉爾，以及心理學家凱·雷德菲爾德·傑米森（她在《躁鬱之心》裏坦率地描寫了自己患雙相障礙的經曆）。我了解到，因為大腦這部“機器”運轉方式不同，所以人有千差萬別，而且近1/5的美國人患有某種臨床意義上的精神疾病。
一旦我明白問題是生理因素，我看許多事情就更清晰了。我過去經常對別人的決策感到憤怒和沮喪，但我逐漸明白，他們並不是有意識地采取這種看起來低效率的做法，隻不過是依據自己看到的情況來做事，而那是由他們大腦的運行方式決定的。我還意識到，不光我覺得他們離譜，他們也覺得我離譜。唯一理性的相處方式是相互理解，從更高的層麵看待我們自身，以便客觀地理解事物。這麽做不僅使我們的分歧變得不那麽令人沮喪，還最大限度地發揮了各自的效率。
每個人都像由很多特征搭成的積木，每一塊積木反映其大腦一個特定區域的運行方式。每個人的特性都是這些“積木”共同決定的。如果你了解了人的特性，你就可以很好地預期他們的行為。
a.我們擁有各種天生特征，既可能幫助自己也可能傷害自己，取決於如何應用。大多數特征都是“雙刃劍”，可能帶來好處和害處。特征越極端，它可能帶來的好處或害處就越極端。例如，一個有高度創造性和目標導向性的人擅長設想新主意，但可能會低估日常生活細節的價值，而後者也很重要。他也許過度投入地追求長期目標，因而鄙視那些關注日常生活細節的人。類似地，一個任務導向的人善於處理細節，但可能會低估創造性的價值，甚至可能會為了效率而壓製創造性。這兩個人也許能組成一個好團隊，但也有可能難以充分利用各自的優勢，因為不同的思維方式讓他們難以看到對方思維的價值。
如果你不了解人（包括你自己）的特性就對他們抱有期待，你肯定會遇到麻煩。我在這方麵有慘痛經曆：我曾多年與別人進行令人沮喪的溝通，期待別人完成他們根本無法完成的任務。我相信我也令對方很痛苦。我逐漸意識到，我需要係統化地捕捉和記錄大家的差異，以便我們在橋水分配任務時主動考慮這些差異。
這帶來了我最有價值的管理工具之一——本書第一部分提到過的棒球卡。就像棒球卡記錄球手相關信息、幫助球迷了解其長處和短處一樣，我決定也要給橋水的所有人員編製棒球卡。
在設計橋水棒球卡的人員特征時，我結合了三個方麵：我們已經在用來描述人的形容詞，如“概念性強”“可靠”“有創造性”“堅定”；人的行為，如“讓其他人負起責任”和“堅持貫徹落實”；個性測試使用的術語，如“外向型”“判斷型”。卡片做好後，我設計了一套程序：大家彼此打分，在某一項（如“最具創造力”）上得分最高的人，在該項上給其他人的打分權重更高。在特定領域有可證明的成就記錄的人會被視為在該領域更為可信，從而得到更高的決策權重。在用棒球卡記錄了每個人的特征後，從未與他們共事過的人，就可以合理預期他們的行為。如果人發生了變化，他們的各項評分也會調整，而如果他們保持不變，我就可以更確信自己的預期。
當然，當我引入這一工具時，人們由於多種原因而感到懷疑或害怕。一些人擔心卡上的描述不準確；一些人對自身弱點的公開感到不舒服，或者擔心自己將被僵化對待，發展空間受限；一些人覺得這太複雜了，實行起來不現實。想想看，如果你被要求給所有同事硬打分，評價他們的創造力、決心或可靠性，你會是什麽感覺。多數人一開始對此望而生畏。
但我依然明白，我們需要極度開放地記錄和考慮大家的特性，如果我們理性地推動這個程序，事態的發展最終就會消除大家的顧慮。今天，幾乎每個橋水職員都覺得棒球卡不可或缺，我們還設計了一整套其他工具來支持我們理解人們的特性和在各領域的可信度。我將在“工作原則”部分進一步介紹這些工具。
我在前文提到過，我們獨特的運營方式和積累的龐大數據庫，讓我們得到了一些世界級的組織心理學家和研究者的關注。哈佛大學的鮑勃·基根、沃頓商學院的亞當·格蘭特、弗吉尼亞大學的艾德·赫斯都對我們有很多描述，我也從他們那裏學到很多。令我意想不到的是，我們的試錯發現程序，讓我們在“組織內部的個人發展”這個學術領域成為尖端的研究對象。基根在他《人人參與的文化》一書中寫道：“從每次一對一會談中探求真相的個人體驗到融入科技元素的討論程序……從問題管理和棒球卡到全公司範圍內的每日進度匯報與案例研究，橋水建立了一個支持個人發展的生態係統。這個係統幫助橋水的所有人直麵事實真相，知曉彼此的個性。”
我們的發現之旅恰好與一個神經科學研究異常繁榮的時代同時發生。隨著腦顯像技術的突飛猛進，“大數據”搜集與處理能力的快速提升，神經科學領域的進步大大加快。我相信，像所有即將實現大突破的科學領域一樣，人類在這個領域的知識將迅速升級換代。無論如何，理解大腦這部“思維機器”的運行方式，始終是極為美妙和有益的。
以下是我已經學習到的一些知識：
人腦的複雜程度超出我們的想象。據估計人腦中有890億個小“計算機”（稱為神經元），由數萬億根“電線”（稱為神經突和化學性突觸）連接在一起。如戴維·伊格爾曼在他的傑作《隱藏的自我》中描述的：
人腦由數以千億計的稱為神經元和神經膠質的細胞組成。每個細胞都複雜得像一座城市……這些細胞（神經元）由一個極其複雜的網絡連接在一起，用人類的語言根本無法形容，再新的數學理論也無法解釋。通常每個神經元與周圍的神經元之間有約1萬個連接。而神經元有幾百億個，這就意味著，1立方厘米的腦組織裏的連接的數量，就和銀河係的恒星一樣多。
新生兒的大腦裏就包含了數億年生物進化累積的成果。例如，如弗吉尼亞大學的研究者所說，雖然很多人對蛇有本能的恐懼，但沒有人對花朵有本能的恐懼。新生兒的大腦就知道蛇是危險的，花朵不危險。這是有原因的。
所有哺乳動物、魚類、鳥類、兩棲動物、爬行動物的腦都擁有同一套偉大的構造，是在近3億年前形成的，且一直在進化。就像雖然汽車演變出了小轎車、運動型多用途汽車（SUV）、賽車等不同類型，但有許多共同的基本零件一樣，所有脊椎動物的腦也都有一些類似的區域，執行類似的功能，隻不過每個物種的腦又進化得很適應各自的需求。例如，鳥類擁有很發達的枕葉，因為它們需要從高空定位獵物（和捕食者）。我們人類自視為最高級的物種，這是因為我們過度強調了自身優勢的重要性，而其他物種若強調各自的優勢，也可以這麽說，例如鳥類擁有飛行、視力優勢和本能的地球磁場導航，大多數哺乳動物擁有嗅覺優勢，還有一些動物似乎擁有異常強烈的性交快感。
這一“所有脊椎動物共有的腦”的進化是自下而上進行的，也就是說，較低的區域是進化意義上最古老的，頂層區域是最新的。腦幹控製著維係各種生物生命的潛意識過程，包括心跳、呼吸、神經係統，以及應激程度和機敏程度。腦幹上麵的小腦負責讓肌肉對感覺做出反應，從而控製肢體的運動。再上麵是大腦，包括基底核（控製習慣）、邊緣係統的其他部分（控製情緒反應和一些動作）、大腦皮層（產生記憶、思想和意識）。大腦皮層最新和最發達的部分，即看起來像一堆腸子的腦灰質褶皺，稱為新皮層，人的學習、計劃、想象等更高級的思想就從這裏產生。正是因為有新皮層，所以人類的腦灰質比例顯著高於其他物種。
4.2 有意義的工作和有意義的人際關係不僅是我們做出的美好選擇，而且是我們天生的生理需求
神經科學家、心理學家和進化學家一致認為，人腦的構造先天地使人需要並享受社會合作。大腦對此有需求，如果我們擁有這些的話，大腦會發育得更好。從社會合作中獲得的有意義的人際關係使我們更快樂、更健康、更有創造力，社會合作也是有效工作所必需的。這是人類的決定性特征之一。
列納德·蒙洛迪諾在他的傑作《潛意識》中寫道：“我們通常以為人（區別於其他物種）的首要特征是智商，但真正的首要特征是社會智商。”他指出，人類擁有獨特的能力，可以理解其他人的特性及其可能的行為方式。人腦天生就能發展這種能力，例如大多數四歲兒童能夠讀懂其他人的心理狀態。人類這個物種能取得這麽多的成就，這種理解和合作能力是首要因素。蒙洛迪諾寫道：“例如，製造一輛汽車需要成千上萬人參與，他們有不同的技能，處在不同的地方，執行不同的工作任務。鐵等金屬必須被開采和加工；玻璃、橡膠和塑料必須從大量化學原料裏被製造出來並加工成型；電池、散熱器和無數其他零件必須被生產出來；電子係統和機械係統必須被設計出來；來自天涯海角的這些東西必須被匯聚到一家工廠裏，汽車才能被組裝出來。今天，即使是你清晨開車上班時喝的咖啡、吃的麵包圈，也是世界各地的人工作的成果。”
普利策獎得主愛德華·威爾遜在《人類存在的意義》一書中猜測，距今200萬——100萬年前，類人猿向現代智人進化期間，人類祖先的大腦就進化出了支持合作的功能，以支持狩獵等活動。這使人類祖先前額皮層裏的記憶與思考中心變得比其他靈長類動物的更發達。隨著群體變得比個體更強大，大腦不斷進化出管理更大群體的能力，群體之間的競爭就變得比個體之間的競爭更重要，同時擁有更多合作性個體的群體發展得更好。這一進化使得利他意識、倫理觀、良知和尊嚴意識發展起來。威爾遜解釋說，人類永遠處在塑造人類的兩極力量之間：“一極是激發罪惡的個體選擇，另一極是激發美德的群體選擇。”
在任何組織裏，個人利益與集體利益這兩種力量哪一種勝出，取決於該組織的文化，文化又取決於塑造文化的人。但很明顯，集體利益不僅對組織是最好的，對組織裏的每個人也是最好的。我將在“工作原則”部分闡述，一起合作把蛋糕做大的回報大於追求個人利益的回報，這不僅體現於每個人得到的蛋糕的多少，還體現於人類天生追求的讓我們更快樂、更健康的精神回報。
了解了人腦迄今為止的進化史之後，我們也許可以通過曆史推測未來，設想未來的人腦進化。顯然，人腦的進化史是從本能、關注自身發展為更抽象、更關注普遍的事物。例如，我在前文描述的人腦進化，已經使我們擁有了從更高的整體層麵看待自我和所處環境的能力（有些人的這種能力更強），甚至使一些人具備了更看重所在集體而非自我的能力。
在設想人類思維未來會如何發展時，考慮一下人類自身可能如何改變大腦的運行方式，也是很有意思的。顯然人類已經在利用醫藥和科技來這麽做了。基於基因工程的進步，我們可以合理地預測，在未來，基因工程專家將能搭配組合不同物種的大腦特征，實現各種目的。例如，假如你想擁有極佳的視力，基因工程專家也許能影響人腦的發育，使之生長出更類似於鳥類的視葉。但因為這樣的事情還比較遙遠，所以我們還是回到現實的問題：所有這些對人腦的認識將如何幫助我們更好地對待自身和彼此？
4.3 理解大腦裏的主要鬥爭，以及如何控製這些鬥爭，以實現“你”的願望
以下幾節探討大腦如何以多種方式爭奪對“你”的控製。我將提到大腦的一些具體區域，神經生理學家認為它們負責特定類型的思考和情緒，不過真正的生理學要比這複雜得多，而且科學家也才剛剛開始理解這個問題。
a.要明白，意識與潛意識在不斷鬥爭。前文中我介紹了“兩個你”的概念，並解釋了較高層次的你可以俯視較低層次的你，以確保後者不破壞前者的願望。盡管我經常在自己和其他人身上看到“兩個你”在鬥爭，但直到我了解了它們為何存在之後，我才真正理解了它們。
和動物一樣，我們決策的很多驅動因素都是潛在地發生的。人類做出很多關於如何行動的決定，但動物並不會“決定”飛行、捕食、睡眠與爭鬥，而隻是遵循來自其大腦潛意識區域的指示。我們大腦裏的潛意識區域也會向我們發出同樣類型的指示，這種指示有時有合理的進化意義上的理由，有時也會損害我們。潛意識裏的恐懼和欲望通過愛、恐懼、靈感等情緒，讓我們產生各種意圖和行為。這是生理性的。例如，愛意就是腦下垂體分泌的各種化學物質（如催產素）產生的。
盡管我一直認為符合邏輯的討論是找到事實真相的最佳途徑，但在學到了這些關於大腦的新知識後，我開始明白我們大腦很多區域的行為並不符合邏輯。例如我了解到，當人們提到自己的“情緒”（比如說“我覺得你對待我不公正”）時，他們通常指的是源自大腦情緒性、潛意識區域的信號。我還明白了，盡管我們大腦的一些潛意識區域具有危險的動物性，但另一些潛意識區域比意識區域更聰明，反應更快。我們的靈感大爆發往往就是從潛意識區域“噴出”的。我們經曆這些創造性突破的時刻，通常是在放鬆、不試圖與它們所在的大腦區域（通常是新皮層）溝通的時候。當你說“我剛剛想到了什麽事”時，你就是注意到了你的潛意識正在告訴意識一些東西。加以訓練，開啟這個通信流是可能的。
許多人隻看到意識而不知道將其與潛意識連接的好處。他們認為，想出更多東西的方式是不斷往意識裏塞東西，讓它更勤奮地工作，但這樣做往往適得其反。盡管看起來有些違反直覺，但清理你的頭腦可能是取得進展的最佳途徑。
知道了這一點，我現在明白了，為什麽我通常在放鬆（如淋浴）時產生創意，以及冥想如何有助於打通這種聯係。因為這是生理性的，所以我真的能感覺到，創造性的想法在從其他地方流入我的意識。弄明白這回事，感覺真是太好了。
但也要謹慎行事：我已經養成習慣，當我的潛意識給我想法和提示時，我不是馬上按照其行動，而是先用我的理性意識去分析它們。我發現，這麽做除了能幫助我分清哪些想法是有效的，我為什麽會對這些想法產生特定的反應，還能讓我的意識與潛意識之間的通信變得更多。把這一過程產生的結果寫下來是有幫助的。事實上，我這本《原則》就是這麽寫出來的。
本條想要告訴你的最重要的東西是什麽？注意你的潛意識：為什麽說它既可能傷害你也能幫助你？如何清醒地思考潛意識產生的東西？也許在其他人的幫助下，通過這麽做，你會變得更快樂、更高效。
b.要知道最常發生的鬥爭是情緒和思考的鬥爭。情緒和理性思考之間的鬥爭是最大的鬥爭。情緒主要是由潛意識性的杏仁核控製的，而理性思考主要是由意識性的前額皮層控製的。如果你能理解這些鬥爭是如何發生的，你就能理解為什麽說把你潛意識產生的東西和意識產生的東西相調和是非常重要的。
可惡的杏仁核是一個小小的杏仁狀構造，深深地隱藏在大腦底部，是大腦最強有力的區域之一。盡管你感覺不到它，但它控製著你的行為。它如何運行？當什麽東西（可以是某種聲音、某個場景，或者僅僅是某種直覺）讓我們不快時，杏仁核就向身體發出準備戰或逃的信號：心跳加速、血壓升高、呼吸加快。在與人爭論時，你經常可以注意到一種類似於恐懼時的生理反應（例如心跳加速、肌肉繃緊）。你的意識（源自前額皮層）在感受到這些信號後可以拒絕執行。這些“杏仁核綁架”現象通常來得快、去得也快，隻有極少數例外，如因經曆某個或一係列可怕事件而出現創傷後應激障礙的人。知道了“杏仁核綁架”是怎麽回事，你就會懂得，如果你放任自己做出本能反應的話，你就很可能會反應過度。你也可以安慰自己，因為你已經知道，你經曆的任何精神痛苦不久後都會自動消失。
c.調和你的情緒和思考。對大多數人而言，生活就是大腦這兩個部分永無止境的鬥爭。杏仁核產生的反應是一陣爆發然後平息，而前額皮層產生的反應更為穩定和持久。有的人能引導個人進化，實現自己的目標，有的人則不能，他們之間最大的區別是，前者經常思考是什麽導致了自己出現“杏仁核綁架”。
d.善擇你的習慣。在你腦子的各種工具裏，習慣也許是最強有力的一個。習慣是由大腦底部的基底核驅動的，那是一塊高爾夫球大小的組織。基底核控製著你的行為，但它藏得很深，本能地運行，所以你意識不到它。
隻要頻繁反複練習，你幾乎可以養成任何習慣，產生自控力。好習慣讓你實現“較高層次的自我”的願望，而壞習慣是由“較低層次的自我”控製的，阻礙前者的實現。如果你明白大腦的這一部分是如何工作的，你就能養成一係列更好的習慣。例如你可以養成一種習慣，讓你覺得“必須”去健身房鍛煉。
練出這種能力需要一些努力。第一步是認識到習慣是怎麽產生的。習慣本質上是慣性，一種繼續把你一直做的事情做下去（或者繼續不做你一直不做的事情）的強烈傾向。研究顯示，如果你能堅持某種行為約18個月，你就會形成一種幾乎要永遠做下去的強烈傾向。
在很長時間裏，我沒有意識到習慣對人行為的控製有多強。我在橋水看到過這種情況：有的人在抽象意義上讚同我們的原則但難以踐行。我還觀察到，我的一些朋友和親人想實現一些對他們有利的目標，行為上卻總是另一回事。
後來我讀了查爾斯·都希格的暢銷書《習慣的力量》，讓我眼前一亮。我在此處的介紹有限，假如你很感興趣的話，我建議你也讀一下。都希格的核心觀點是，分三步走的“習慣回路”能起到重要作用。第一步是信號，用都希格的話說，“用信號來告訴你的大腦進入自動運行模式，以及使用哪種習慣”。第二步是形成常規，“可以是肢體性、心理性或情感性的常規”。第三步是獎勵，這能幫助你的大腦發現這個特定的回路是不是“值得記下來以備後用”。反複練習可以加強這個回路，直到逐漸變成自動反應。在馴獸師所說的“操作性條件反射”（一種使用正向強化法的訓練方式）中，成功的關鍵就是形成這種期待和渴望。例如，馴狗者用聲音（通常使用發聲器）來強化狗的行為。每次發出這種聲音，他們就給狗一個它想要的獎勵（通常是食物），直到最終狗隻要聽到這種聲音，就會表演馴狗者希望的行為。都希格說，對人類而言，獎勵幾乎可以是任何東西，“從能夠帶來生理愉悅的食物或藥物到精神性的回報，如讚揚或自我慶祝帶來的自豪感”。
習慣能讓你的大腦進入“自動導航模式”。用神經科學術語說，就是你讓基底核從大腦皮層那裏接管控製權，這樣你想都不用想就能執行。
讀都希格的書讓我知道，如果真的想改變，你最好是決定養成哪些習慣，戒掉哪些習慣，然後執行。為了幫助你，我建議你寫下自己最大的三個壞習慣。現在就寫。然後從中選一個，下決心戒掉。你能做到嗎？這將帶來很大的改變。如果你能把三個壞習慣都戒掉，你的人生軌跡將大大改善。你也可以決定要養成哪些習慣，然後執行。
我養成的最有價值的習慣是利用痛苦來激發高質量的思考。如果你也能養成這種習慣，你將明白是什麽造成了你的痛苦，你該如何對待痛苦，而這將大大提高你的效率。
e.堅持友善地訓練“較低層次的你”，以養成好的習慣。我過去一直以為，較高層次的自我需要和較低層次的自我鬥爭，奪取控製權，但我逐漸明白，更有效的做法是訓練潛意識的、情緒性的自我，就像教育兒童聽話一樣。你需要堅持慈愛友善地訓練它，以讓自己養成好習慣。
f.理解右腦思維和左腦思維的差別。你的大腦分為負責意識的上層和負責潛意識的下層，同時還分為左、右半球。你也許聽說過有的人是左腦思維者，有的人是右腦思維者。這不隻是一種說法：加州理工學院教授羅傑·斯佩裏因這個發現而獲得諾貝爾醫學獎。簡單來說是：
1.左腦按順序推理，分析細節，並擅長線性分析。“左腦型”或“線性”思考者分析能力強，通常被形容為“明智”。
2.右腦思考不同類別，識別主題，綜合大局。富有“街頭智慧”的“右腦型”或“發散”思維者，通常被形容為“機靈”。
下圖概括了“右腦”和“左腦”思維類型的特征。
大多數人通常從一邊大腦得到更多指令，並難以理解和他們不同的人。我們的經驗顯示，左腦思維者傾向於覺得右腦思維者“古怪”“玄虛”，而右腦思維者傾向於覺得左腦思維者“死板”“狹隘”。我發現，如果人們知道自己和其他人的傾向，並認識到兩種思維方式都可貴，並相應地分配工作，就會產生很好的結果。
g.理解大腦可以改變的程度。這讓我們麵臨一個重要問題：我們能改變嗎？我們都可以學到新知識、新技能，那麽我們也能學著改變思維傾向嗎？答案是：完全可以。
大腦可塑性是指大腦的“軟線路”可以在多大程度上改變。科學家曾在很長時間裏認為，在經曆一段童年的關鍵發育期後，人腦的大多數神經連接都會固定化，很難改變。但近年來的研究顯示，從身體鍛煉到學習冥想，很多種練習都能給人腦帶來物理性和生理性變化，從而影響人的思維與記憶能力。威斯康星大學的研究人員對一些練習了1萬多個小時冥想的佛教僧侶進行研究，發現他們大腦裏的伽馬波顯著多於常人，而伽馬波與認知和解決問題的能力有關。
這並不意味著大腦具有無限的靈活性。如果你有某種思維偏好，你也許能訓練自己換一種思維方式，並發現經過練習，難度會降低，但是你徹底改變潛在偏好的可能性很小。同樣，你也許能訓練自己的創造力，但如果你天生創造力不強，你在這方麵就可能存在天花板。現實就是這樣，所以我們應當接受現實，並學習如何應對現實。我們可以利用一些應對技巧，例如，經常忘記時間的有創造力、缺乏條理的人，可以養成使用警鍾的習慣；不善於某種思維方式的人，可以訓練自己依靠更擅長者的思維方式。改變的最好方法是做心理練習。和體育鍛煉一樣，這也會痛苦，但如果你利用前文提到的“習慣回路”，給練習以回報，“重裝”你的大腦，讓它喜歡上學習和有益的改變，痛苦就會消失。
記住，大腦的一些區域會本能地堅信自我完美的幻覺，而接受你的弱點與這種本能相違背。你需要勤加練習才能降低這種本能的防禦反應，同時你需要待在能促進開放思維的環境裏。
你將在“工作原則”部分看到，我發明了不少工具和技巧來幫助人和機構克服這種抵製反應。我發現通常最有效的方式不是期盼自己或其他人改變，而是承認自己的弱點，然後用明確的預防機製來避免弱點導致錯誤。這通常能加快成功的速度，提高成功的概率。
4.4 認識自己和他人的特性
因為人天生就有思維偏向，所以自我評估（以及對其他人的評估）通常會很不準確。心理測試要可靠得多。在從招聘到員工離職的整個過程中，心理測試都能起到很大幫助，把人的思維方式弄明白。傳統招聘方式是麵試與考察應聘者的背景和履曆，盡管心理測試無法完全取代傳統方式，但它的效能要強大得多。假如隻能二選一的話，我會選擇用心理測試招聘。幸運的是，我們不必二選一。
我們主要使用4種測試：MBTI、職場人格量表、團隊傾向簡表、分層係統理論。但我們仍在不斷試驗（如“大五類人格”），所以測試組合也肯定會變化。無論是什麽組合，這些測試都能反映職員的思維與行為偏好，同時向我們提供新的人格特征和術語，有助於把我們已經識別的特征與術語清晰化和擴展化。我在下文將敘述其中的一些。這些敘述基於我自己的經驗和學習，在很多方麵與心理測試機構使用的正式說法不同。
a.內向與外向。內向者聚焦於內心世界，從思想、記憶和經驗中汲取能量；外向者聚焦於外部，從與人相處中汲取能量。內向者與外向者的溝通方式也存在差異。如果你的某位朋友喜歡把想法“說個明白”（甚至在無人交流的情況下難以思考問題），他就可能是個外向者。內向者通常覺得這樣的談話很痛苦，更喜歡獨立思考，想明白了才和別人交流。我發現，讓他們以各自舒適的方式溝通很重要。例如，相比在群體中發言，內向者通常更喜歡書麵溝通（如電子郵件），並傾向於不公開自己的批評性想法。
b.直覺與感知。一些人看到全局（森林），另一些人看到細節（樹木）。在MBTI框架中，最能反映這兩種方式的是從直覺到感知的序列。觀察人的關注點可以發現他們的偏好。例如，在看書時，關注細節的感知者在看到像把their（他們的）寫成there（那裏）的錯誤時會很不舒服，但直覺者往往注意不到這種錯誤，這是因為他們關注全局，不重視細節。當然，要起草一份毫無拚寫瑕疵的法律文件的話，最好是讓感知者而不是直覺者來做。
c.思考與感覺。一些人的決策方式是：理性分析客觀事實，考慮所有與具體情況相關的已知、可證明因素，富有邏輯性地決定如何行動。這是偏好思考者的特征，你會希望診斷你的醫生是一個這樣的人。偏好感覺者關注人與人之間的和諧，他們最好從事一些需要很多同理心、人際溝通、關係構建的工作，例如人力資源管理和客戶服務。在橋水，在我們通過心理測試識別這些差異之前，兩種人之間的對話是很令人沮喪的。而現在，當這些差異呈現出來時，我們一笑而過，因為我們了解這些差異，並明白這樣的事很正常。
d.計劃與發覺。一些人喜歡以井然有序的方式生活，另一些人更喜歡靈活、隨性。計劃者（MBTI框架裏的“判斷者”）喜歡專注於計劃並遵行，而發覺者喜歡關注周圍發生的情況並適應。發覺者的工作方式是從外到內。他們觀察情況，然後往前分析原因，尋找應對辦法。他們還會看到可以對比、選擇的多種可能性，經常因看到太多可能性而無所適從。而計劃者的工作方式是從內到外，先想清楚目標，再想怎麽做。計劃者和發覺者往往難以相互理解。發覺者經常看到新情況就改變方向，而計劃者會對此感到不舒服，他們決策時非常重視先例，並認為以前怎麽做，現在就該怎麽做。計劃者也會讓發覺者感到不舒服，覺得他們僵化，不善隨機應變。
e.創造者、推進者、改進者、貫徹者與變通者。識別了不同人的稟賦和思維偏好，你安排工作時就能讓他們各展所長。在橋水，我們使用一種稱為“團隊傾向簡表”的測試來合理安排工作。“團隊傾向簡表”識別的5種類型是創造者、推進者、改進者、貫徹者和變通者。
? 創造者提出新想法、新概念。他們喜歡非結構化、抽象的活動，喜歡創新和不走尋常路。
? 推進者傳遞這些新想法並推進。他們喜歡感覺和人際關係，管理各種人的因素。他們非常善於激發工作熱情。
? 改進者挑戰想法。他們分析計劃以尋找缺陷，然後以很客觀、符合邏輯的方式改進計劃。他們喜歡事實和理論，以係統性的方式工作。
? 貫徹者也可以叫作執行者。他們確保重要的工作得到執行，目標被實現。他們關注細節和結果。
? 變通者是以上4種類型的結合。他們能根據特定需求調整自身，並能從各種各樣的視角看待問題。
我把每次測試的結果同我心裏對別人的印象做對比，有時我的印象被強化，有時我產生疑問。例如，當有人的MBTI測試結果顯示為S（關注細節）和J（計劃者），而“團隊傾向簡表”的測試結果是貫徹者時，他們就很有可能比右腦思維者和有想象力的人更關注細節，這意味著他們會更適合結構更明確、更清晰、更少模糊性的工作。
f.關注任務與關注目標。一些人關注日常任務，另一些人關注目標及其實現途徑。我發現這兩者之間的差異與直覺型和感知型之間的差異很像。關注目標、“設想”能力最強的人能看到逐漸變化的大局，也更有可能做出有意義的改變，預估未來的事件。這些目標導向的人能從日常任務中跳出來，思考未來做什麽、怎麽做。他們最適合創造新東西（新組織、新計劃等），管理頻繁變化的組織。因為視野寬闊、通觀全局，所以他們通常會成為最能勾畫未來藍圖的領導者。
而關注日常任務的人更善於管理沒什麽變化、按部就班的事務。任務導向的人傾向於參照已經存在的東西，做出漸進的改變。他們不會快速地偏離現狀，在突發情況麵前更可能措手不及。另一方麵，他們通常非常可靠。盡管看起來他們的關注點比宏觀思考者狹隘，但他們的角色同樣重要。假如我不與善於處理細節的人合作，我肯定出不了這本書，也實現不了任何有價值的東西。
g.職場人格量表。我們使用的另一種心理測試是職場人格量表。它以美國勞工部的數據為基礎，集中於一些關鍵特征或品質，如毅力、獨立性、抗壓能力、分析能力等，預測員工行為和工作適配性、滿意度。這個測試幫助我們理解人們的價值觀，以及如何權衡不同的價值觀。例如，“成就導向”得分低、“關心他人”得分高的人可能不願為了實現自己的目標而損害他人利益。而“遵循常規”得分低的人也許更有可能獨立思考。
我們發現，可以用25—50種特征很好地描述一個人。每個特征的強度可以有高有低（像色調一樣）。如果你知道了一個人的所有特征並合理地綜合在一起，就能基本上繪出他的全貌。我們的目標就是利用測試結果及其他信息來實現這一點。我們更傾向於與被考察者合作，因為這樣可以更準確，同時對對方來說，能客觀看待自身也是很有幫助的。
不同特征經常可以組成可識別的類型。想想看，你也許能想到生活中反複遇到的多種類型的人：古怪而不切實際的“藝術家”、一絲不苟的“完美主義者”、決絕地追求目標的“赴湯蹈火者”、能憑空想出奇妙理論的“理想家”。我還總結出了一些類型，包括“塑造者”“饒舌者”“調試者”“頭腦開放的學習者”“推進者”“創造者”“牧貓者”“傳播八卦者”“忠誠的行動者”“明智的法官”等。
需要說明的是，與通過測試得出的更豐滿的描述相比，類型的用處較低。類型不精確，更像簡單的漫畫，但在組建團隊時類型是有用的。每個人都比描述他的類型複雜，而且一個人可以符合多種類型。例如，一個“古怪的藝術家”也可能是一個“完美主義者”或“赴湯蹈火者”。我不會一個個描述，但要稍微詳細地說說“塑造者”——最能代表我的類型。
h.塑造者是能從構想一路走到構想實現的人。我在第一部分裏就我認為是“塑造者”的人寫了很多。我所說的“塑造者”是指這樣的人：能提出獨特和有價值的願景，並以美妙的方式實現願景（通常是在他人的質疑之下）。塑造者既能看到全局，也能看到細節。在我看來，“塑造者”=“理想家”+“務實思考者”+“堅毅者”。
我發現塑造者通常有一些共同特征：極富好奇心；有把事情弄清楚的強烈衝動；近乎叛逆地獨立思考；需要宏大別致的夢想；務實並堅毅地排除萬難、實現目標；了解自己和其他人的長處和短處，所以能協調團隊來實現目標。也許更重要的是，他們能同時持有相互衝突的想法，並從不同角度來看待這些想法。他們通常喜歡和其他真正的聰明人一起探索，能在全局和細節之間自如地來回跳躍，並相信二者同樣重要。
真正擅長這些思維方式從而能成為現實中的塑造者的人鳳毛麟角。不過，他們如果不和天生具有其他特征的人合作也無法成功，後者的思維方式和行動也是不可或缺的。
在任何生命曆程中，了解人的特性都是必要的第一步。你做什麽並不重要，隻要你做的符合自己的個性和人生理想。我和一些全球最有錢、最有權勢、最受尊崇的人打過交道，也和世界上一些最不起眼的角落裏最窮、最弱勢的人打過交道，我可以明確地說，在基本生活線之上，幸福水平和常規的成功標準之間沒有任何聯係。一個能從木工中得到內心滿足的木匠，能輕鬆擁有和美國總統一樣美好甚至比美國總統更好的生活。我希望你從本書學到的最重要的認識是，人人都有長處和短處，人人都能在生活中扮演重要角色。大自然塑造萬事萬物皆有目的。你最需要的勇氣不是驅使你戰勝別人的勇氣，而是不管其他人對你有何冀望，你始終堅持做最真實的自我的勇氣。
4.5 無論你要實現什麽目標，讓合適的人各司其職以支持你的目標，是成功的關鍵
無論在私人生活還是工作中，你和其他人合作的最好方式都是，把具有互補性特征的人搭配在一起，創建最適於完成任務的團隊組合。
a.管理你自己，並協調其他人實現你的目標。你最大的挑戰是讓深思熟慮的較高層次的自我管理情緒性的較低層次的自我。做到這一點的最佳途徑是有意識地養成習慣，自動地做對自己有益的事。在管理其他人方麵，我能想到的比方是一個好樂隊。樂隊指揮是塑造者、引導者，他主要不是“做”（例如他不演奏樂器，盡管他了解很多關於樂器的知識），而是勾勒結果，並確保樂隊所有成員一起發力實現目標。指揮要確保每個樂隊成員知道自己的長處和短處，以及各自的職責。不是每個人都自己演奏得最好，而是通過合作實現“1+1 > 2”的效果。指揮最吃力不討好的工作之一是開除總是不能好好演奏或合作的人。最重要的是，指揮要確保演奏效果和他想的一樣。他說：“音樂得是這樣。”然後加以落實：“貝斯手，撐起整個格局。這裏要連接得妙，這裏要奏出神韻。”樂隊的每個部分也有各自的領導者，如首席小提琴手等，他們也幫助把作曲者和指揮的設想表達出來。
這麽看待事物對我幫助很大。例如我前文提到過的債券交易係統化計劃，在形成這種新視角後，我們得以更好地看到現實與需求之間的距離。鮑勃在思想上是我的好夥伴，我們一起理解需要解決的全局性問題，但他不擅長設想實現解決方案的程序，他也沒有找到合適的人來共同完成該計劃。他傾向於與和自己相似的人共事，所以他找的主要副手和他相似，善於在紙麵上宏觀規劃，不善於具體安排實現規劃的人、事項和日程。這名副手的測試結果是“變通者”，說明他能很好地朝鮑勃要求的方向走，但缺乏輔助鮑勃完成任務必需的清晰、獨立思維。
在試了幾輪沒有進展之後，我們利用了那些理解員工特性的新工具，並根據測試結果展開行動。我們促使鮑勃換了一名新副手，她極其擅長在宏觀規劃和完成規劃所需的具體項目之間遊刃有餘。把她的棒球卡與上一個副手的做對比可以發現，她的獨立、係統性思維能力極強，這對清晰展望如何實現鮑勃的宏觀想法至關重要。她安排了其他輔助者，包括一名項目經理。這名經理不太關注理念，但非常重視具體任務的細節和完成期限。在觀察新組員的棒球卡時，我們可以很快發現，他們更多地展現出一些與計劃性、紮實、及時執行相關的特征，而這些是鮑勃的弱項。在這個新團隊就位之後，我們的計劃就開始一帆風順了。之所以能做到這一點，是因為我們仔細考察了實現目標所需的所有“積木”，並找到了缺失的“積木”來彌補。
我們坦誠開放地了解員工特性的做法，對無數項目都有幫助，債券交易係統化計劃隻是其中之一。而且需要明確的是，對於人的思維方式如何不同這個問題，本條所述隻觸及皮毛。
在下一條，我將把你讀到的所有內容綜合起來，分析決策的基本要素。一些決策你應該自己做，一些則應該讓更可信的人代理。利用自知之明區分這兩種情況，是成功的關鍵，不管你追求什麽。