工作原則概要與列表
第三部分
工作原則
工作原則概要與列表
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第三部分 工作原則
● 一個機構就像一部機器，主要由兩組部件構成：文化和人
a. 優秀的機構擁有優秀的人和優秀的文化。
b. 優秀的人具備高尚的品格和出色的能力。
c. 優秀的文化不掩蓋問題和分歧，而是公開妥善解決，喜歡讓想象力馳騁且願意開創先河。
● 嚴厲之愛有助於成就優異的工作業績和建立良好的人際關係
a. 為了成就偉大事業，對不應妥協的事情就必須堅持立場、寸步不讓。
● 基於可信度加權的創意擇優是實現有效決策的最佳模式
● 讓熱情與工作合二為一，並與誌同道合者傾力推進
打造良好的文化……
1 相信極度求真和極度透明
1.1 不要懼怕了解事實
1.2 為人要正直，也要求他人保持正直
a. 若不想當麵議論別人，背地裏也不要說，要批評別人就當麵指出來。
b. 不要因忠誠於個人而阻礙追求事實和整個機構的利益。
1.3 營造一種氛圍，讓每個人都有權了解合理之事，不可保持異議卻緘默不語
a. 表達出來，並對你的觀點負責，否則就走人。
b. 切記要絕對開誠布公。
c. 切莫輕信不誠實之人。
1.4 要保持極度透明
a. 通過透明實現正義。
b. 分享最難分享的事情。
c. 要把極度透明的例外事項減到最少。
d. 確保讓因極度透明而獲得信息的員工意識到，他們有責任妥善管理好信息，做出明智的權衡。
e. 要向善於管理信息的人透明，對那些不善管理信息的人，要麽不透明，要麽將其清除出公司隊伍。
f. 不要向公司的敵人提供敏感信息。
1.5 有意義的人際關係和有意義的工作相互促進，尤其是在極度求真和極度透明的環境下
2 做有意義的工作，發展有意義的人際關係
2.1 忠於共同的使命，而非對此三心二意之人
2.2 對相互交往要一清二楚
a. 確保員工要多體貼他人，少向別人索取。
b. 確保人人都理解公平合理與慷慨大方的區別。
c. 要清楚界限在哪裏，並站在公平的另一端。
d. 酬勞與工作相適應。
2.3 要認識到機構規模過大會對建立有意義的人際關係構成威脅
2.4 要記住很多人隻是假裝為你工作，而實際上是在追求一己私利
2.5 珍視誠實、能力強、表裏如一的員工
3 打造允許犯錯，但不容忍罔顧教訓、一錯再錯的文化
3.1 意識到錯誤是事物演變過程中的自然連帶部分
a. 把失敗變成好事。
b. 不要為你自己或他人的錯誤而懊惱，要珍愛它！
3.2 不要糾結於一時的成敗，要放眼於達成目標
a. 不要糾結於“埋怨”還是“讚美”，而要專注於“準確”還是“不準確”。
3.3 觀察錯誤模式，判斷是否因缺點引起
3.4 記住在經曆痛苦後要反思
a. 要能夠反思，並確保你的員工也能如此。
b. 要知道，沒有人能客觀地看待自己。
c. 教導並強化“吃一塹、長一智”的道理。
3.5 知道哪些錯誤可以接受，哪些錯誤無法容忍，不要讓你的員工犯不可接受的錯誤
4 求取共識並堅持
4.1 認識到衝突對建立良好的人際關係至關重要，因為人們正是用衝突來檢驗各自的原則是否一致以及能否解決彼此的分歧
a. 求取共識要不吝時間與精力，因為這是你所能做出的最佳投資。
4.2 知道怎樣求取共識和掌控分歧
a. 把可能的分歧擺到桌麵上。
b. 區分蒼白的抱怨和有助於改進工作的訴求。
c. 要記住每個故事都有另一麵。
4.3 保持開放心態，同時也要堅定果斷
a. 區別心態開放和心態封閉的人。
b. 遠離心態封閉的人。
c. 提防那些羞於承認自己並非無所不知的人。
d. 確保工作負責人以開放的心態對待問題和他人的意見。
e. 認識到求取共識是雙向的責任。
f. 實質重於形式。
g. 自己要通情達理，也期待別人通情達理。
h. 提建議、提問題與批評是不一樣的，所以別混淆。
4.4 如果由你主持會議，應把握好對話
a. 明確會議的主持人和會議的服務對象。
b. 表述要清晰準確，以免造成困惑。
c. 根據目標和優先次序來確定采用什麽樣的溝通方式。
d. 主持討論時要果斷、開明。
e. 在不同層麵的討論對話中穿梭對照。
f. 謹防“跑題”。
g. 堅持對話的邏輯性。
h. 注意不要因集體決策而喪失個人責任。
i. 運用兩分鍾法則避免持續被別人打斷。
j. 當心講起話來不容置疑的“快嘴王”。
k. 讓對話善始善終。
l. 運用溝通手段。
4.5 偉大的合作如同爵士樂演奏
a. 1+1=3。
b. 3—5人的效率高於20人。
4.6 珍惜誌同道合者
4.7 如果你發現自己無法調和相互間的主要分歧——尤其是價值觀層麵的——要考慮是否值得維持這種關係
5 做決策時要從觀點的可信度出發
5.1 采用創意擇優，需要你了解每個人觀點的長處
a. 如果你自己無法成功完成某件事，就不要想著指導別人該如何完成。
b.要知道每個人都有自己的觀點，但通常不是什麽好點子。
5.2 關注可信度最高、與你觀點不一致的人，盡量理解其推理過程
a.要分析人們的可信度，以評價其觀點正確的可能性。
b.較可信的觀點很可能出自以下兩種人：（1）至少曾經三次成功解決過相關問題；（2）對所得結論的因果關係分析很有道理。
c.若某人並無經驗，但其所講道理似乎符合邏輯且可經受壓力測試，則一定要試一試。
d.要更關注發言人的推理過程，而非其結論。
e.沒經驗的人也不乏好點子，有時遠遠勝過有經驗的人。
f.每個人都應在表達觀點時信心滿滿。
5.3 考慮好你要扮演老師、學生、同事中的哪個角色，你應該去說教、提問還是辯論
a.學生理解老師比老師理解學生更重要，盡管二者都重要。
b. 每個人都有權利和責任盡力了解重要的事情，還必須保持謙遜和非常開放的心態。
5.4 要了解人們提出意見的過程和邏輯
a.無論你向誰提問，對方一般都會提供“答案”，所以要仔細考慮向誰提問。
b.讓每個人都可肆意評論其他人的觀點，此舉低效且浪費時間。
c.提防以“我以為……”為開頭的發言。
d.係統梳理員工的工作記錄，評估其發言的可信度。
5.5 處理分歧務必高效
a.知道適時終結辯論，推動就下一步措施形成共識。
b.可信度加權可以作為工具，但不能取代責任人的決策。
c.如果你自己沒有時間全麵檢視每個人的想法，則要明智選取具有可信度的觀點。
d.若由你負責做決策，要把可信度加權後得出的結論和你自己的想法做比較。
5.6 每個人都有權利和義務去設法了解重要的事情
a.溝通是為了獲得最佳回應，故應與最相關的人溝通。
b.以教育或促成共識為目的的溝通，不僅僅是為了獲得最佳答案，故應讓更多的人參與。
c.要認識到你沒有必要凡事都做出判斷。
5.7 要更關注決策機製是否公允，而非是否如你自己所願
6 知道如何超越分歧
6.1 要牢記：相互達成協議時不能忽視原則
a. 每個人都要遵守相同的行為原則。
6.2 不要讓大家把發牢騷、提建議、公開辯論的權利與決策權相混淆
a.對決策本身以及決策者提不同意見時，要有大局意識。
6.3 不要對重大分歧不聞不問
a.專心協商大事時，別被瑣事煩擾。
b.不要被分歧束縛住——要麽提交上級裁定，要麽投票表決！
6.4 一旦做出決定，任何人都必須服從，即便個人可能有不同意見
a.著眼大局。
b.不要讓創意擇優變成無法無天。
c.不要容忍暴民手段。
6.5 如果創意擇優與機構的利益相衝突，就難免會造成危害
a.隻有在罕見或極端情況下才宣布“宵禁”，此時可暫不考慮遵守原則。
b.當心可能有人會提出為了“機構的利益”而臨時放棄創意擇優。
6.6 要知道一旦有權做決定的人不想依原則行事，規矩就會被破壞
用對人……
7 比做什麽事更重要的是找對做事的人
7.1 你最重要的決策是選好工作的責任人
a. 最重要的責任人是在最高層負責訂立目標、規劃成果和組織實施的人。
7.2 負最終責任的人應是對行為後果承擔責任的人
a.確保每個人都有上級領導。
7.3 要記住事情背後是人的力量
8 要用對人，因為用人不當的代價高昂
8.1 讓合適的人做合適的事
a.要考慮你尋找的人應具備什麽樣的價值觀、能力和技藝（按此順序）。
b.要用係統性思維和科學方法招聘人才。
c.注意：人與職責要相匹配。
d.要找出色的人，而不是“此類即可”。
e.不要憑借你的影響力幫別人找工作。
8.2 要記住人與人存在差異，認識不同、思維不同使不同的人適合不同工作
a.明白如何進行個性評估，並清楚結果含義。
b.人容易選擇與自己相似的人，因此安排麵試官要確保其能發現你想招的人。
c. 選用那些能客觀認識自己的人。
d. 要記住人一般不會隨歲月有太大變化。
8.3 對待你的團隊要像體育界管理者那樣：沒人能靠一己之力單獨取勝，但每個人都必須戰勝對手
8.4 關注人的過往經曆
a. 核查情況。
b. 學習成績不能充分證明這個人是否具備你想要的價值觀和能力。
c. 概念思維能力強固然最佳，但經驗豐富、業績出眾也很重要。
d. 警惕不切實際的理想主義者。
e. 不要假定在別處獲得成功的人也同樣能勝任你所要求的工作。
f. 確保你選用的人要品格好、能力強。
8.5 找人不僅是幹份具體工作，你還要願意與其分享你的生活
a. 選那些會問很多好問題的人。
b. 讓求職者知道這份工作的陰暗麵。
c. 合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友。
8.6 考慮薪酬時，要提供穩定性也要讓人看到機會
a. 依人發薪，而非依工作崗位發薪。
b. 薪酬至少要大體上與業績測評結果掛鉤。
c. 薪酬要高於一般水平。
d. 要更多想著如何把蛋糕做大，而非怎樣切蛋糕才能使自己獲得最大的一塊。
8.7 要記住維係偉大的合作關係，比金錢更重要的是體貼和寬厚
a. 對人要寬宏大量，也這樣要求別人。
8.8 出色的人不容易找，所以要想著怎樣留住人
9 持續培訓、測試、評估和調配員工
9.1 要懂得你和你的下屬將經曆個人成長
a. 認清優缺點後，個人會飛速成長。結果是，職業路徑並非當初所料。
b. 培訓引導個人發展。
c. 授人以漁，而不是授人以魚，即便這意味著會使他們犯些錯。
d. 經驗會形成內化的學習，這是書本學習無法替代的。
9.2 不斷提供反饋
9.3 準確評價人，不做“好好先生”
a. 到最後，準確和善意是一回事。
b. 正確運用褒貶。
c. 考慮準確度，而非後果。
d. 做出準確評價。
e. 要像從成功中學習一樣從失敗中學習。
f. 多數人做過的事和他們正在做的事，並不像他們認為的那麽重要。
9.4 嚴厲的愛既是最難給的，也是最重要的愛（因為它很不受歡迎）
a. 雖然多數人愛聽好話，但準確的批評更加難得。
9.5 對人的觀察不要諱莫如深
a. 從具體細節中綜合判斷。
b. 從點數中發掘有用信息。
c. 對某個點數挖掘別太過度。
d. 采取業績調查、績效指標和正式考核等評價工具來記錄一個人的所有表現。
9.6 讓學習過程變得開放、有成長性和不斷重複
a. 績效指標要清晰公正。
b. 鼓勵員工客觀反思自己的業績。
c. 要有全局觀。
d.對業績考核要從具體案例開始，找出規律，與被考核人一起探究證據以求取共識。
e. 評估人時，你可能犯的兩個最大錯誤是：對自己的評估過度自信，無法取得共識。
f. 達成評估共識不能以等級論。
g. 通過針對錯誤及其根源的坦誠對話來了解你的員工，也讓員工了解你。
h. 確保員工做好工作，不必事無巨細進行監督。
i. 改變是很難的。
j. 通過發現人的缺點來幫人渡過難關。
9.7 了解人們怎樣處事和判斷這種處事方式能否取得好結果，這比了解他們做了什麽更重要
a. 如果一個人工作幹得不怎麽樣，要考慮這是由於學習不夠，還是能力不足。
b. 培訓和測試一個業績不佳的員工時，常見的錯誤在於，隻看其是否掌握所需技能，而不是評估他們的能力。
9.8 如果你跟某人真的就他們的缺點取得共識，這些缺點可能真的存在
a. 評判員工時，不必達到“沒有一絲疑點”的境界。
b. 用不了一年時間，你就能了解一個人是什麽樣的人，他們是否適合其崗位。
c. 在員工任職期間持續評估。
d. 要像評估應聘者一樣嚴格評估員工。
9.9 培訓、保護或辭退員工，不要修複
a. 不要讓員工屍位素餐。
b. 準備好“朝你愛的人開槍”。
c. 某個人“不適合某個崗位”時，要考慮是否有更適合他的空缺，還是你需要讓他們離開公司。
d. 要慎重對待把不稱職的員工換到新崗位。
9.10 換崗是為了人盡其才，有利於整個團隊
a. 換到新崗位前，要讓員工“完成職責”。
9.11 不要降低標準
建造並進化你的機器……
10 像操作一部機器那樣進行管理以實現目標
10.1 從高層麵俯視你的機器和你自己
a. 不斷把結果和你的目標進行對照。
b. 出色的管理者就是一家機構的工程師。
c. 製定量化評價工具。
d. 要注意別把精力過多用於應付各種事務，而忽視你的機器。
e. 別被突發事件分散注意力。
10.2 應對每個問題的手段都要服務於兩種目的：（1）讓你與目標更為接近；（2）能夠對機器（人和設計）進行培訓和測試
a. 經曆的每件事都是一個案例。
b. 如果出現問題，要在兩個層麵進行討論：（1）機器層麵（該結果怎樣產生）；（2）案例層麵（如何應對）。
c. 製定規則時，要解釋清楚背後的原則。
d. 你的政策應當是你的原則的自然延伸。
e. 盡管好的原則、政策幾乎都會提供良好的指南，但要記住每條規則都會有例外。
10.3 了解管理、微觀管理和不管理的區別
a. 管理者必須確保自己負責的領域運轉有效。
b. 管理你的下屬就好比是在“一起滑雪”。
c. 優秀的滑雪者當滑雪教練要比新手當教練強。
d. 你應當把具體工作授權給員工做。
10.4 了解員工及其工作的動力，因為人是你最重要的資源
a. 經常了解那些對你和公司重要的人。
b. 對員工的信心應通過了解而來，而不是隨意猜測。
c. 根據你的信心大小進行不同程度的調查了解。
10.5 明確職責
a. 記住誰負什麽責任。
b. 防止“角色錯位”。
10.6 深入探究你的機器以了解你能從它那裏期待些什麽
a. 獲取足夠程度的理解。
b. 不要保持太遠的距離。
c. 利用“每日更新”來了解團隊成員的行為和思想。
d. 問責以了解問題會不會突然發生。
e. 問責過程要觸及你直接下屬的下一級。
f. 允許你下屬的下屬隨時越級向你匯報。
g. 別想當然地認為員工的答案都是正確的。
h. 要學會明察秋毫。
i. 讓問責過程透明，而非私下問責。
j. 歡迎被問責。
k. 對事物的看法和思維方式截然不同的人，相互間的溝通通常不暢。
l. 不放過一個可疑線索。
m. 解決問題有很多辦法。
10.7 像公司的擁有者那樣思考，要求你的同事也這樣做
a. 休假也不應忘記責任。
b. 強迫自己和員工做困難的事。
10.8 承認並應對好關鍵人物風險
10.9 不要對所有人等同視之，要合理對待、有所區別
a. 別輕易被迫讓步。
b. 關心員工。
10.10 優秀的領導一般不是表麵上看起來那麽簡單
a. 既要弱，又要強。
b. 不要擔心你的員工是不是喜歡你，不要讓他們告訴你要如何做事。
c. 不要發號施令讓別人服從你，要努力為人所理解並理解他人，以達成共識。
10.11 確保你和你的員工承擔相應的責任，也歡迎別人監督你負起責任
a. 如果你已經與別人就某事的做法達成一致，要確保其按此操作，除非你們就改變做法已形成共識。
b. 區分兩種不同的失敗情況，一種是沒有遵守約定，第二種是根本沒立約定。
c. 避免下沉現象。
d. 當心那些混淆目標和任務的人，因為如果他們分不清楚，你就不能信任他們並給他們委派職責。
e. 當心缺乏重點、徒勞無益的“理論上應當”。
10.12 清楚地傳達計劃，用明確的量化指標對進展予以評估
a. 繼續推進之前要回顧計劃執行情況。
10.13 在無法充分完成職責時，將問題提交給上級解決，讓你的下屬也積極主動這樣做
11 發現問題，不容忍問題
11.1 如果你不擔心，你就要擔心了；如果你擔心，你就不必擔心
11.2 對機器進行設計和監督，確保能發現哪些事情做得好、哪些不夠好，否則就自己動手做
a. 指定員工負責發現問題，給他們時間進行審查，確保他們有獨立的報告路線能夠反映問題，而不必擔心揭醜的後果。
b. 當心“溫水煮青蛙綜合征”。
c. 當心從眾心理。即便沒有人擔心，也不表明沒有問題存在。
d. 發現問題時，要把結果與目標相對照。
e. “嚐嚐湯的味道”。
f. 盡量讓更多雙眼睛來尋找問題。
g. “打開瓶塞”。
h. 最熟悉工作的人最有發言權。
11.3 在分析問題時要非常具體，不要泛泛而談
a. 不要用“我們”“他們”這種不指名道姓的說法，以掩蓋個人責任。
11.4 不要害怕解決難題
a. 必須理解，那些有良好解決方案的問題不同於沒有解決方案的問題。
b. 以機器的方式來發現問題。
12 診斷問題，探究根源
12.1 為了做好診斷，要先問以下問題：1.結果是好是壞？2.誰對結果負責？3.如果結果不好，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？
a. 問自己：“還有人能以別的方式完成這個工作嗎？”
b. 找出五步流程中的哪一步出了問題。
c. 找出哪些原則被違反了。
d. 避免“事後諸葛亮”。
e. 不要把某人所處環境的優劣與其應對方法的優劣混為一談。
f. 要認識到這樣的事實，別人不知道怎麽做，並不意味著你就能知道怎麽做。
g. 問題的根源不是一次行動而是一個原因。
h. 為了分清楚哪些是人手不足的問題，哪些是能力不夠的問題，要考慮如果在特定崗位上人手充足會把工作做得如何。
i. 要記住管理者通常出於以下5個原因之一（或更多）而失敗或未能達成目標。
12.2 通過持續診斷來保持綜合判斷的與時俱進
12.3 診斷應當有成果
a. 如果讓同樣的人做同樣的事，會產生同樣的結果。
12.4 使用如下的“深挖”技巧，對出現問題的部門或下級部門形成一個基於80/20法則的印象
12.5 診斷是實現進步和建立良好人際關係的基礎
13 改進機器，解決問題
13.1 建造你的機器
13.2 把原則和落實原則的方法係統化
a. 認真思考你做決策所依據的標準，據此建造優秀的決策機器。
13.3 好的計劃應該像一部電影腳本
a. 讓自己一段時間置身於“痛苦的位置”，更深入地理解你為了什麽而設計。
b. 設想其他可能的備選機器及其運行的結果，然後做出選擇。
c. 不僅要考慮第一輪的後果，更要考慮第二、第三輪的後果。
d. 定期召開會議，讓公司像瑞士鍾表一樣精準運行。
e. 一部好的機器要考慮人可能並不完美這一因素。
13.4 設計是一個循環往複的過程，在不滿意的“現在”與美好的“未來”之間有一個“不斷努力”的階段
a. 懂得“清洗風暴”的力量。
13.5 在設計組織結構時，要圍繞目標而不是圍繞任務
a. 自上而下地建設組織。
b. 每個人都必須由一位具有可信度的、奉行高標準的人來監督。
c. 金字塔塔尖上的人應當有管理直接下屬的技能和專注力，並對下屬的工作有深入理解。
d. 在設計組織時，運用五步流程是通往成功的捷徑，不同員工能在不同步驟發揮良好作用。
e. 不要讓一個機構去適應員工。
f. 要考慮機構的規模多大為宜。
g. 按照“萬有引力”定律，以最合乎邏輯的辦法來劃分業務部門及其下屬部門。
h. 讓各部門盡可能自給自足，以便控製所需的資源。
i. 為保證聯絡和溝通順利，高級管理人員與基層管理人員的比例、基層管理人員與其直接下屬的比例應當控製在一定範圍。
j. 在設計中要考慮繼任計劃和培訓安排。
k. 不要僅盯著你自己的工作，還要關注如果你不在場，工作會如何開展。
l. 為確保正確完成關鍵任務，寧要“做兩遍”而不要“二次確認”。
m. 使用顧問要明智，防止過度依賴顧問。
13.6 描繪一幅金字塔形的組織架構圖，任何兩條由塔頂向下連接塔底的線不應產生交叉
a. 當遇到跨部門或跨附屬部門的問題時，讓金字塔交匯點上的人來處理。
b. 不要替別的部門的人完成工作，也不要從其他部門抽人來為你工作，除非你征得該部門管理者的同意。
c. 防止“部門錯位”。
13.7 必要時可建立“護欄”，但最好不要有“護欄”
a. 不要指望人們能意識到並消除自己的盲點。
b. 考慮“三葉草”式的設計。
13.8 保持戰略規劃不變，在環境允許的情況下可以進行適當的戰術微調
a. 不要讓權宜之計超越戰略目標。
b. 同時考慮大局和細節，理解二者之間的聯係。
13.9 保持適當的監控，讓謊言沒有可乘之機
a. 進行調查並讓員工知道你將開展調查。
b. 要知道如果沒有警察（審計人員），法律就毫無意義。
c. 當心橡皮圖章。
d. 按你的要求花錢的人在花錢上可能會大手大腳。
e. 通過“殺雞儆猴”阻止不良行為。
13.10 報告路線和職責描述要盡可能清晰
a. 不要根據頭銜，而要根據工作流程設計和人員的能力分配職責。
b. 要不斷思考如何產生以小博大的杠杆效應。
c. 雇用少數聰明人才並賦予他們最好的技術手段，要遠勝於雇用大量普通人並配給一般的技術。
d. 使用助手來提高效率。
13.11 要知道幾乎做每件事所花費的時間和資金都比你預期的要多
14 按既定計劃行事
14.1 朝著令你和你的機構振奮的目標去奮鬥，要考慮怎樣把任務與那些目標掛鉤
a. 協調一致激勵大家前行。
b. 別衝動，磨刀不誤砍柴工。
c. 尋找有創意、聰穎的解決方案。
14.2 要意識到每個人都忙得不可開交
a. 不要灰心喪氣。
14.3 使用檢查清單
a. 不要把檢查清單和個人責任相混淆。
14.4 要留出時間休整
14.5 鳴鍾慶祝
15 運用工具和行為準則工作
15.1 把係統化的原則嵌入工具以踐行創意擇優具有特別重要的價值
a. 為了促進真正的行為改變，必須內化學習或變成習慣。
b. 利用工具搜集數據，經過處理形成結論和行動。
c. 把原則闡述清楚，運用各種工具和計劃來推進實施，形成信任、公平的氛圍，使任何結論都可以通過跟蹤其背後的邏輯和數據來加以評估。
16 千萬別忽視了公司治理
16.1 為了取得成功，所有機構都必須建立製衡機製
a. 即使在創意擇優下，靠觀點勝出也不是分派責任和權力的唯一決定因素。
b. 要確保公司裏沒有任何人比體係更強大，也沒有任何人重要到不可替代。
c. 當心出現諸侯割據。
d. 設計一個機構的組織架構和規則時，要確保製衡機製能發揮作用。
e. 確保報告路線清晰。
f. 決策權歸屬要清晰。
g. 要確保從事履職評估的人：（1）有時間掌握被評估對象工作情況的全麵信息；（2）有能力實施評估；（3）沒有利害衝突阻礙其有效行使監督權。
h. 決策者能夠接觸做決策所需的信息，但必須守信用、妥善安全保管信息。
16.2 在創意擇優下，CEO單人決策沒有集體決策好
16.3 原則、規矩、製衡等組成的治理體係不能取代出色的夥伴關係
任何組織或機構若想正常運轉，其工作原則必須與其成員的生活原則相契合。
我的意思不是說方方麵麵都要保持一致，而是必須在最重要的事情（例如所從事的工作以及彼此之間的相處）上相契合。
如果一個機構的員工感受到這種工作原則和生活原則的一致性，他們就會珍惜彼此之間的相處，從而和諧地共事，這種文化將滲透到他們所做的每件事情中。如果他們感受不到這種契合，工作的目標就會出現差異甚至衝突，他們會對彼此如何相處感到困惑。因此，每個機構，包括公司、政府、基金會、學校、醫院等，都應當明確、清晰地闡明其工作原則和價值觀，並持續貫徹下去。
工作原則和價值觀並不是像“顧客至上”或“爭取做行業龍頭”那樣含糊不清的標語口號，而是一係列具體的指南，每個人都能看懂、遵循和踐行。這部分我們將從生活原則轉向工作原則，重點闡述我們在橋水是如何把兩類原則有機統一起來的，及其對我們的工作業績產生了怎樣的影響。但首先，我想先介紹一下我對機構的看法。
● 一個機構就像一部機器，主要由兩組部件構成：文化和人
二者之間相互產生影響，因為機構的人塑造了機構的文化，而機構的文化決定了機構選用什麽樣的人。
a.優秀的機構擁有優秀的人和優秀的文化。能夠持續進步改善的公司同時擁有優秀的人和優秀的文化。沒有什麽比獲得優秀的文化和優秀的人更重要，也沒有什麽比這更難。
b.優秀的人具備高尚的品格和出色的能力。我所說的高尚的品格，是指能夠實事求是、開誠布公，致力於所在機構的事業；出色的能力，是指他們具備能力和技藝，能夠出色地完成工作。隻具備其中一種素質的人是危險的，不應留在機構裏，而同時具備兩種素質的人則難得一遇，必須倍加珍惜和善待。
c.優秀的文化不掩蓋問題和分歧，而是公開妥善解決，喜歡讓想象力馳騁且願意開創先河。這樣能夠實現與時俱進。橋水的做法是創意擇優，通過極度求真和極度透明，努力從事有意義的工作，建立有意義的人際關係。我所說的有意義的工作，是指人們有激情去投入的事業；有意義的人際關係，是指相互之間能夠真心相互關愛（就像一個大家庭）。我認為這兩個方麵是相輔相成的，而做到極度求真和極度透明，則使工作成就和人際關係都能不斷精進。
通過對這部機器的持續跟蹤分析，管理層可以將運轉結果與目標進行客觀的比較，以使其更有效地運轉。如果結果與目標不一致，要麽是機器設計有毛病，要麽是操作機器的人有問題，需要進一步診斷以修改完善。正如第二部分“生活原則”中所提到的，這最好經由五步流程實現：（1）設定清晰的目標；（2）找出妨礙目標達成的問題；（3）診斷出機器的什麽部分（哪些設計或哪些人）運轉不正常；（4）設計修改方案；（5）采取必要的行動。對一個機構來說，這是最快、最有效的改進提高方法。
這個將問題轉化為進步的過程，我稱之為“反饋環”，其軌跡正如右圖所示。第一幅圖表示出現了問題，導致偏離目標，達不到計劃的要求。
如果你發現了這一下滑趨勢，要對問題進行診斷，找出根源所在，提出改進措施並付諸實施，這條曲線的軌跡就會旋轉回來並再次向上，如第二幅圖所示。
如果你沒能發現問題並設計出接近最優的解決方案，或者未能有效實施，那麽這種下滑趨勢將持續，正如最下麵那幅圖所示。
當結果與目標出現不一致時，管理者能否及時發現問題、及時調整工作方案並組織員工彌補缺陷，是其機構能否脫穎而出並在競爭中取勝的關鍵。一個管理者在這方麵的經驗越豐富，做得越有效，向上的軌跡就越陡峭。
正如我在“生活原則”部分中所言，這就是我對一個組織、一個機構發展演進過程的看法。機構在發展過程中擁有這樣的文化和員工至關重要，因為世界變化太快，往往讓人難以預料。我相信，你一定能說出一些公司的名字，由於未能及時發現、解決問題而最終招致失敗的命運（如黑莓公司和奔邁公司）。當然，你也知道有極少一些企業，它們一直還經營得不錯。但更多的企業是不成功的。比如，40年前，也就是橋水初創之時，構成道瓊斯工業平均指數的30家上市公司中，目前僅剩6家。其中的很多公司，像美國製罐、美國煙草、伯利恒鋼鐵、聯合食品、國際鎳業、伍爾沃斯等，都已不複存在，還有一些公司（如西爾斯·羅巴克、傑斯曼、柯達）變化大到幾乎被人遺忘。而如今在道瓊斯指數成分股名單中傲視群雄的公司，如蘋果、思科，當時都還沒有成立。
那些在過去幾十年持續進步的極少數企業，其發展軌跡是相當成功的。橋水在過去40年裏也是沿著這樣的發展軌跡在前進的。這正是我想展示給你們的。
如前所述，沒有什麽比獲得優秀的文化和優秀的人更重要，也沒有什麽比這更難。我們在橋水取得的點滴成就都源於這兩個因素，當然我們的每次失敗也都源於沒有在這兩件事上處理好。這聽起來挺怪的，因為你可能會認為，對一個全球宏觀經濟投資者而言，首要的應該是對經濟和投資做出正確的判斷。的確是這樣，但為了做到這一點，我需要首先擁有優秀的人和文化。進一步講，為了擁有創造成功的激情，我需要從事有意義的工作、發展有意義的人際關係。
作為橋水的掌舵者、創始人，我自然要把它塑造成符合我的價值觀和行事原則的公司。我以我自己的方式，與我挑選的人一道追求我渴望的事物，正因如此，我們和橋水一起成長。
在我創立橋水之初，如果你問我目標是什麽，我當時會說是為了跟喜歡的人在一起愉快地工作。工作對我來說就像一場遊戲，我要跟我喜歡且尊敬的人在一起，玩得有激情，玩得開心。當時，我跟一位橄欖球球友一道，合夥在我的公寓設立了橋水，他一點市場經驗都沒有，我們雇了一個朋友做助手。那時我還想不到管理上的問題。在我看來，管理是那些身著灰西裝、手持幻燈片的家夥所做的事情。我從未想過要去管理，更不用說製定工作和管理的原則了。
讀完“生活原則”，你了解到我喜歡異想天開，喜歡製造新奇、符合實際、前所未有的概念。我特別喜歡跟別人一起完成任務。對於我們之間因深入思考而產生的分歧，我將其當作學習的機會，當作提高正確決策概率的過程。我希望所有員工都是我的“夥伴”而非我的“手下”。簡而言之，我當時就在尋找有意義的工作，建立有意義的人際關係。我很快就認識到，做到這些，最好的方式就是與優秀的人為伴去做偉大的事。
對我來說，良好的合作來自對共同價值觀和利益的分享、相同的追求價值觀和利益的方式、理性並善待對方。同時，合作方之間必須願意秉承高標準，能夠突破分歧開展工作。對良好合作關係形成主要考驗的，不在於彼此之間是否有分歧（人們在正常的交往中都會有不同意見），而在於能否把分歧擺上桌麵很好地協商解決。對生意夥伴、夫妻以及所有其他關係而言，具備清晰的流程，以便高效、明確地解決分歧是至關重要的。
這就是我所追求的東西，對此認同的人會加入我的團隊，橋水就是這樣形成的。當我們的公司隻有5個人時，肯定跟後來發展到50人時相比大為不同，等發展到500人、1 000人時，更是完全不一樣了。隨著公司的成長，差不多每件事物都變得麵目全非，但唯獨不變的是我們的核心價值觀和原則。
當橋水還是一家小公司時，我們遵循的原則是藏於內心而無須講明的。但隨著越來越多的人加入，我不能想當然地認為大家都能了解並遵守這些原則。我感到有必要把我們的原則形成文字，並闡釋背後的邏輯。我還很清楚地記得這次轉變發生的具體時間，當時橋水的員工剛好超過65人。在此之前，我都是自己為每位員工挑選節日禮物，並且不惜筆墨給每個人都寫下一張不一樣的賀卡，那一年因為寫賀卡疲勞過度，我還把脊背給拉傷了。從那以後，公司進人越來越多，工作中的近距離接觸也少了，所以我無法假定大家都了解我的創業初衷和我的奮鬥目標，那就是在嚴厲之愛的基礎上形成的創意擇優。
● 嚴厲之愛有助於成就優異的工作業績和建立良好的人際關係
為了表達清楚我所指的嚴厲之愛的含義，請回憶一下文斯·隆巴爾迪，對我來說，他就是偉大人格的化身。從我10歲起到18歲，隆巴爾迪一直都是綠灣包裝工隊（美國威斯康星州綠灣市的美式橄欖球隊）的教練。在各種資源捉襟見肘的情況下，他率領球隊5次獲得NFL（國家職業橄欖球大聯盟）的冠軍。他本人則兩次榮膺NFL年度最佳教練獎，如今仍有很多人稱他為有史以來最出色的橄欖球教練。隆巴爾迪深愛著他的球員，同時也以強力推動他們做到最好。我過去很欽佩他，現在依然如此，尤其欽佩他從不妥協的處世之道。他的球員、球迷以及他本人都從他的教練方法中獲益良多。我甚至幻想著隆巴爾迪能寫本書講述他的原則，我來當讀者。
a.為了成就偉大事業，對不應妥協的事情就必須堅持立場、寸步不讓。然而，現實中我發現人們總是在妥協，通常是為了避免讓他人或自己難堪，這種做法不僅落伍，而且會適得其反。把感覺舒服置於獲得成功之前，會對所有人產生不良後果。對於與我共事的人，我愛他們，也會強力推動他們做到最好，我希望他們對待我亦是如此。
起初，我覺得，在橋水與我共事的人就像我的家人一樣。當他們自己或者他們的家人生病了，我會讓我的私人醫生幫忙，以便他們得到很好的治療。我會邀請所有人來我位於佛蒙特州的家裏共度周末，如果他們接受邀請我會感到快樂。結婚生子，我與他們一道慶賀；親人離世，我和他們共同哀悼。
但需指明的是，這並非愛心聚會。我們對彼此也很嚴厲，這樣我們就能做到極致、做到最好。我感到，我們之間越是相互關愛，對彼此的要求就越嚴格，從而業績也就越好，我們能分享的獎賞也越多。這是一個自我增強型的循環。我發現通過這種方式，能讓士氣低落的人重拾生氣，讓優異的人更加優異。有時雖然境況不佳，但這種方式的重要性在於能夠扭轉局麵，其作用甚至超過境況不錯的時候。
請回顧一下你一生中最艱難的經曆。我敢說你我肯定都有同樣的經曆，與那些像你一樣為共同使命奮鬥且彼此關愛的人共渡難關，這個過程想必非常值得。我們回顧那些極具挑戰的時刻，會將其作為我們最寶貴的經曆。對大多數人來說，加入一個優秀的團隊，共同完成一項任務本身比賺錢更有收獲。很多研究顯示，人的幸福感和他賺到的金錢之間相關性很低甚至為零，但是，幸福感與一個人所建立的人際關係質量高度相關。
我在1996年把這個想法寫入了橋水的備忘錄中：
橋水不是那種按照一般化的標準行事、暮氣沉沉的公司。在橋水，應該為追求極高的標準拚命去工作，並為因努力而出類拔萃感到欣喜。
我們壓倒一切的目標就是做到卓越，或更準確地說，持續精進，使橋水成為一家在各方麵都出類拔萃、不斷進取的公司。
在追求優異的過程中遇到衝突是再好不過的事情。不應當有長幼尊卑之分。誰講話有權威要看誰的邏輯站得住腳，而不是看誰的職位高。要讓最好的點子勝出，而不要管是誰說的。
（來自自身和他人的）批評是完善工作流程的必備要素，但是，如果不能正確對待，批評就會變得有破壞性。應該客觀對待批評，在提出或接納批評意見時，不應考慮職位高低。
團隊合作和團隊精神至關重要，包括不容忍未達標的業績。這是指：（1）認清自己在幫助團隊實現共同目標方麵的職責所在；（2）有意願幫助（在一個團隊共事的）他人實現共同目標。我們的命運是相互依賴的。要知道可以尋求他人的幫助。由此必然得出這樣的結論，業績不達標在任何情況下都是不可容忍的，因為這會傷害到每一個人。
長期的人際關係，本來就既令人愉悅，又能提高工作效率，所以應有意識地進行培養。人才流失導致需要對新人重新培訓，因而於公司不利。
金錢隻是取得優異的副產品，而非努力的目標。我們在橋水工作的最重要目標是達到優異並持續精進。說得再明白一些，不是為了大賺其錢。當然，也不是說賺錢少就心滿意足了。正相反，你應該期望賺更多的錢。如果我們秉持這個理念，我們的工作就會富有成效，公司的財務狀況就會很好。相對地，就會做到人人平等。
橋水的每位員工都應富有主人公精神，自覺按此行事，也監督他人按此行事。
● 基於可信度加權的創意擇優是實現有效決策的最佳模式
隆巴爾迪的成功之處，在於讓球員遵循他的指導，而我則是讓我的隊友去獨立思考，撞擊不同的視角，從而得出比我們中任何一個人能想到的更高明的結論。我需要營造一種氛圍，讓每個人都有權利和責任提出自己的看法，並公開捍衛自己所認為的最佳方案，唯此才能找出最好的方案來付諸實施。我需要的是一種真正意義上的創意擇優，而非理論上的擇取最好創意。因為這種方法能夠把那些聰明、獨立的思考者召集在一起，讓他們砥礪不同觀點，從而得出最佳可能的集體建議，並通過基於可信度的分析排序解決彼此之間的分歧，因此它勝過所有其他的決策體係。
我們的創意擇優經曆了幾十年的演變。一開始，我們之間為了誰的觀點最好而進行激烈的爭吵，就在對分歧的激辯中，我們找到了解決問題的路徑，這比我們各自分別想出來的主意都要好。但是，隨著橋水的成長壯大，我們的分歧內容和解決之需都有了變化，我們對於如何才能創意擇優有了更明確的認識。我們需要構建一個決策體係，在有效權衡不同人所提觀點的可信度的同時，還能讓每個人都覺得過程是明顯公平的。我意識到，如果缺少這個體係，我們將會失去最佳的觀點和最好的思想家，而我麵對的要麽是些隻會逢迎的馬屁精，要麽是些懷揣異議和不滿的搗亂分子。
為了充分發揮這個體係的作用，我曾經並且依然相信，我們彼此需要極度求真和極度透明。
極度求真和極度透明
關於極度求真，我指的不是篩選某個人的想法或問題，尤其是那些關鍵問題，而是說如果我們不能開誠布公地討論問題、尋找解決路徑，我們就找不到同甘共苦的夥伴。
關於極度透明，我的意思是讓幾乎每個人都能得以了解幾乎所有的事物。如果人們得到的信息不全麵，就容易受他人影響，也無法做出自我判斷。極度透明會減少辦公室政治的危害，並降低不當行為的風險，因為不當行為更可能是在遮遮掩掩中產生的，在公開場合則無處躲藏。
有些人把這種行事方式稱作直截了當。
我知道，如果工作中做不到全麵的實事求是和公開透明，就會導致公司裏麵的人被分割為兩個層級，即信息靈通的掌權者和其他不明真相的人，因此我讓實事求是和公開透明都達到極限。對我來說，在公司裏無處不在的創意擇優=極度求真+極度透明+可信度加權的決策。
從讓一小部分人非正式地討論什麽是事實以及該如何去做，我們在過去的40年間逐漸形成了自己的方法、技術和工具，這把我們帶到了完全不同的另一個層次，它拓寬了我們的視野，成為非常寶貴的經驗。你會在本書最後關於工具的章節讀到相關內容。我們一直堅定不移地營造這種氛圍，對那些不喜歡這種環境的人，我們會讓其自願離開公司。
在極度求真和極度透明的情況下，我們會發現我們各自的觀點都很片麵。這個問題不是橋水獨有的，看看你周圍的人，皆是如此。正如“理解人與人大不相同”所述，人們往往對同一事物的看法迥異，這取決於各自大腦的思維方式。
了解這些有助於你的成長。一開始，大多人仍然固執己見，認為自己的想法是最好的，他人若不按自己的思路行事就會有問題。但當他們反複遇到諸如“你怎麽知道你自己的想法不是錯的呢”“你用什麽方法從不同觀點中做出最佳決策呢”等問題時，他們不得不審視自己的可信度，同時站在自己和別人的角度去看待問題。這種換位思考會產生良好的集體決策。最好的情況是像“開放源代碼”那樣，讓最佳靈感隨意流淌，從產生到消亡，因靈感的優異而快速演變發展。
大多數人起初對這一過程感到很不舒服。雖然他們在理智上認同，但往往在情感上經受挑戰，因為這需要他們擺脫自以為是，去試圖了解那些他們難以察覺的事實。一小部分人從一開始就能夠理解並喜歡這一過程，還有稍微多一點的人因無法忍受而離開了公司，大多數人則堅持了下來，並隨年頭增長更好地適應，最終變得不再考慮用任何其他的方法。
這種做法看似挺難且效率不高，實際上卻效率極高。事實上，在一個大多數同事之間都不知道彼此真實想法的機構工作會更難、效率更低。而且，如果人與人之間不能開誠布公，大家就會都戴著麵具。正如研究橋水的哈佛大學發展心理學家鮑勃·基根所說，在大多數公司，人們都在從事兩個工作：一個是他們自己實際的工作，另一個是努力給別人留下自己如何工作的良好印象。對我們來說，這是件很糟糕的事情。我們發現，把所有事情擺到桌麵上的好處在於：（1）不必刻意展示好的一麵；（2）節省了猜測別人想法的時間。由此，就形成了更有意義的工作和更有意義的人際關係。
以下是橋水實現自我增強和螺旋式發展進步的推動力：
1 .從開始希望實現遠大目標的單個獨立思考者，發展為希望實現遠大目標的一群獨立思考者。
2 .為了推動這些思考者形成有效的集體決策，我們發明了創意擇優，其所基於的原則確保我們都非常誠實、彼此坦誠相待，認真思考觀點上的分歧，並以擇取最佳創意的方式來超越不同觀點，做出決策。
創意擇優
=
極度求真
+
極度透明
+
可信度加權的決策
3 .我們把這些決策原則以書麵形式記錄下來，之後再編碼輸入計算機，並依此做決定。
4 .這個決策過程既給我們帶來過成功，也給我們帶來過失敗，帶給我們更多學習教訓的機會，進而形成了更多的原則，它們都被編入係統，用於指導實踐。
5 .這個過程產生了優異的工作業績和很好的人際關係，讓我們的員工和客戶收獲了嘉獎和喜悅。
6 .這使我們能夠招募到更多懷有遠大目標的獨立思考者，促進了公司的自我強化和螺旋式發展進步。
我們反複這樣做，形成了反饋環式的發展進步路徑，橋水過去40多年的成功多賴於此。正如右圖所示。
這個辦法真的有效！你別隻聽我說這些話。你可以用兩種方式來評估一下這種辦法及相應原則可能產生的強大作用：（1）看一下所產生的結果；（2）看一下背後的邏輯。
從結果角度衡量，就像隆巴爾迪及其率領的包裝工隊一樣，我們的業績本身就說明了問題。在過去的40年裏，我們持續發展進步，橋水從我的兩居室公寓發展為榮登《財富》雜誌美國最重要的私營公司榜單第五位，成為世界最大的對衝基金公司，為客戶賺得的資金總額超過了曆史上任何一家對衝基金公司。我們榮膺100多項行業表彰，我本人也榮獲三個終身成就獎，更不要說那些令人矚目的在財富上和心理上的獎勵了，而最重要的是，建立了極佳的人際關係。
比這些成績更重要的是支撐這些原則的因果邏輯，它們先於結果而誕生。40多年前，這種行事方式備受爭議、未經考驗，盡管如此，我認為其很符合邏輯。我會在接下來的內容中解釋這個邏輯，你可以做出自己的評估判斷。
毫無疑問，我們的方法與眾不同。有人甚至把橋水描繪成一個像邪教一樣的組織。其實，橋水能取得成功，恰恰是因為它走到了狂熱輕信的反麵。一群擁有共同價值觀的人（這是個極佳的情況）與一群盲目狂熱分子（這是個可怕的場景），二者之間有本質的不同，關鍵看有沒有獨立的思考。盲目狂熱群體要求無原則的服從；而獨立思考並挑戰彼此的觀點都是與盲目狂熱背道而馳的行為，這也是我們在橋水的核心做法。
誰瘋了
有些人說我們的方法很瘋狂，但請想一想：以下究竟哪種方法瘋狂，哪種方法明智？
? 使人都追求事實和公開透明的方法，還是使多數人把真實想法隱藏在心底的方法？
? 把問題、錯誤、弱點、分歧都擺到桌麵上認真討論的方法，還是不把問題直接擺明也不進行討論的方法？
? 不論等級任何人都有權提出批評的方法，還是以自上而下為主的批評方法？
? 通過大量數據和廣泛人際交往對人進行客觀評價的方法，還是更隨意地評價人的方法？
? 推動機構追求高標準，從而從事有意義的工作、發展有意義的人際關係的方法，還是區別對待工作質量和人際關係，而且標準不高的方法？
你認為哪種機構能為員工創造更好的發展機會、讓彼此建立更深層次的人際關係、產生更好的業績？你願意你所在的機構和領導者采用哪種方法？你希望執掌政府的人遵循哪種方法？
我敢打賭，讀過本書後，你會讚同我們的工作方法比傳統方法更明智，但要記住，我最基本的原則是，你必須自己獨立思考。
我為什麽寫作本書，你怎樣從本書中盡可能獲益
如果你已是橋水的一分子，會感到我是在用我自己的話來傳遞這些原則，你從我的眼中會看到夢想和實現夢想的方法。橋水將在現有的基礎上繼續成長，這取決於你和其他人在下一代領導人的領導下有什麽樣的願望，以及怎樣去實現你們的願望。本書意在為你提供一些幫助，而怎麽運用則由你自己決定。橋水的這種文化能否持續下去，也取決於你以及接替我的新領導層。我的責任在於，不要把橋水束縛在我所希望的目標上。最重要的是，你和其他接替我的人要做出自己獨立的選擇。就像父母行將告別成年的兒女，我希望你們所有人都成為堅強、獨立的思考者，即使我不在，你們也能表現出色。把你們帶到這個階段，我已盡了最大努力，現已到了該我退居幕後，而你們努力前行的時候。
如果你不是橋水的人，並在思考如何把這些原則應用到你所在的機構，那麽本書可用來激發你去思考，而不是當作必須遵循的模式。盡管你無須采納所有或其中的任意一條原則，但我還是建議你對所有原則都給予認真考量。很多執掌其他機構的人采用了其中部分原則，並對另外一些進行了調整，也摒棄了不少原則。無論你如何應用，我都能接受。這些原則提供給你的隻是一個框架，你可以做出必要調整以適應一己之需。你所追求的目標，也許與橋水一樣，也許不一樣，無論如何，通過這些原則，你能夠得到一些有價值的東西。如果你讚同我的看法，打算把自己的公司也打造成真正創意擇優的機構，那麽我相信本書對你來說就是無價之寶，因為我還沒聽說哪個機構像橋水一樣對創意擇優進行如此深入的思考並付諸實踐。如果你認為這樣做十分重要，而且堅定不移地朝之努力，在此過程中你會遇到一些障礙，也能找到清除障礙的方法，你一定能達到目的，盡管結果可能並不完美。
這些原則總體上都是很好的，但你要記住，每一個原則都有例外，沒有任何一個原則能夠取代常識判斷。這些原則好比GPS，能幫助你開車找到目的地，但若你盲從盲信，把車開出橋麵掉落水中，那就是你的問題，不能怪GPS。當GPS指示方位出現偏差時，是可以通過更新軟件來解決的，因此，重要的是把實踐原則中遇到的例外情形歸納出來，進行認真討論，這將有利於這些原則與時俱進。
不管你選了哪條路，你所在的機構都是一部由文化和員工組成的機器，二者互動創造業績，而這些業績也為你的機構是否運轉良好提供了反饋。從反饋中吸取經驗教訓，你可以對文化和員工進行修正，以使這部機器的功能不斷改善。
這是一個非常重要的動態過程，我已把工作原則分成三個部分：培育良好的文化、擇選英才、打造並更新這部機器。這三個部分的開頭都有一個重要的原則。閱讀它們可以讓你較好地了解每一條中的主要概念。
在這些重要原則之下，還有一些輔助原則，其內容涉及很多各式各樣需要做出的決策。這些輔助原則僅供參考，你可能想大致通讀一下，但我建議你要像在回答某個具體問題時需借助百科全書或網絡搜索引擎一樣對待這些輔助原則。例如，如果你不得不解雇（或調離）某個人，你應當運用書中的原則目錄進行查找，直接閱讀與此相關的章節。在橋水，為了簡化流程，我們開發了一種工具，名為“教練”，員工可以把自己麵臨的特殊問題錄入進去，找出能夠幫助他們的相應原則。關於“教練”及其他工具可見本書附錄。
我主要的目的不是向你推銷這些原則，而是與你分享我在40多年職業生涯中吸取的寶貴經驗教訓。我的目標是讓你認真思索，在很多情況下如何進行艱難取舍。在思考原則背後的取舍時，你就能夠得出自己的結論，究竟哪些原則最適合你。
這就把我帶到了我所提出的最基本的工作原則：
● 讓熱情與工作合二為一，並與誌同道合者傾力推進
工作，要麽是（1）你想從事用於養家糊口的一份職業，要麽是（2）你想完成的使命，要麽是二者的結合體。我敦促你盡可能把工作看成（2），當然也承認（1）的價值。如果你能這樣想，那麽幾乎每件事都會做得比你不這樣想時更好。
如果有人把工作當成一場燃燒激情、完成使命的遊戲，那麽可以說，工作原則就是為了這樣的人而寫的。