打造良好的文化……
打造良好的文化……
你必須在適合你的文化環境中工作，這是你保持心情愉快、工作高效的基礎。你也必須在一個能夠有效創造輝煌業績的文化環境中工作，否則，你就得不到激勵你前行的精神和物質獎勵。本書這一部分討論文化問題，我將分享我對如何將企業文化與個人需求進行匹配的個人看法，也會介紹我所認同且起作用的文化類型：創意擇優。
我將在第一條介紹什麽是創意擇優，並探討為什麽極度求真和極度透明對確保創意擇優起著至關重要的作用。極度求真和極度透明大概是最難實踐的原則，因為其與大多數人的習慣不一致。因為這種行事方式總是被誤解，所以我盡力以特別開誠布公的態度來講述為什麽我們要照此運作，以及這種行事方式在實踐中如何發揮作用。
第二條的內容轉向討論為什麽以及如何打造一種文化來促進有意義的人際關係。有意義的人際關係本身對人就是獎賞，除此以外，它還能夠促進形成極度求真和極度透明，讓我們彼此問責、共創卓越。
我相信，優秀的文化與優秀的員工一樣，能夠認識到犯錯誤也是學習的過程，而恰恰是持續不斷的學習，推動一家機構與時俱進、獲得成功。在第三條，我們將探討這方麵的原則。
當然，創意擇優基於的是相信集思廣益並令其經受壓力測試，這種方式比讓大家各抒己見的效果更好。第四條提出了“求取共識”所需要遵循的原則，就此問題，知道如何認真思考和對待分歧至關重要。
創意擇優是指謹慎權衡各個成員觀點的優劣。由於很多觀點並不好，可每個人都相信自己提出了好點子，那麽了解對觀點進行有效篩選的程序就很重要。第五條介紹橋水在權衡各種觀點可信度的基礎上進行決策的機製。
有時即便決策已經做出，分歧也仍舊存在，人們依然需要遵循某些原則解決問題，這些原則應當清晰地傳達給員工，持續地得到遵循，並被公認為具有公平性。我將在第六條對此進行具體介紹。
讓創意擇優以適合你的方式發揮作用
你可能覺得本書的內容在實踐中會充滿挑戰，運用起來太複雜，但如果你像我一樣堅信沒有什麽比讓可信賴的員工以開放、堅定的心態亮出觀點、探究原因、解決分歧更有效的做法，那麽你就能琢磨出將其付諸實施的辦法。如果創意擇優沒能起到應有的效果，那麽錯誤不在於概念本身，而在於相關人員沒能充分重視，沒有確保讓它發揮作用。
若是你覺得閱讀本書之後並沒有其他方麵的收獲，你自己要負責任地考慮一下能從體驗創意擇優中得到些什麽。如果你覺得有道理，我希望你來冒險嚐試一下。用不了太長時間，你就能理解，它會給你的工作和人際關係帶來多麽巨大的改變。
創意擇優：
（1）開誠布公地亮出你的觀點；
（2）針對分歧認真討論；
（3）遵循所形成的共識，消除過去的分歧。
1 相信極度求真和極度透明
了解真相是成功的關鍵，而對任何事（包括錯誤和弱點）都保持完全透明則有助於加強理解、不斷改進。這不僅僅隻是理論，我們在橋水已經實踐了40多年，所以我們知道其所起到的作用。但這與生活中的很多事情一樣，堅持極度求真和極度透明，既有利，也有弊。我在本條將盡可能準確地對此加以闡述。
以實事求是、公開透明的態度對待同事，同時也期待同事如此對待自己，這能確保重要的問題被擺到桌麵上，而不是隱藏在暗處。這也有利於強化良好的行為和思考，因為當你必須解釋自己的觀點時，每個人都能夠公開地評價你邏輯的優點。無論你處理得當與否，通過透明的討論都會顯示出來，因此它有助於保持高標準。
極度求真和極度透明是實現真正的創意擇優討論的基礎。越多人能看到實情（好事也罷，壞事也罷，醜事也罷），他們在決定采用適當處理方式時就越有效率。這個方法對培訓工作也大有裨益：如果大家有機會聽取別人的想法，學習效果就會加倍加速。作為領導者，你能借此獲得學習和持續改善公司決策規則所不可或缺的反饋信息。了解事情的一手信息及其原因，有助於增強彼此間的信任，推動員工對創意擇優討論所形成的結論進行獨立的評估。
適應極度求真和極度透明的環境
這需要一點時間來適應。實際上加入橋水的每個人在理念上都相信，極度求真和極度透明就是他們所希望的狀態，這也恰是他們經過深思熟慮才加入公司的理由。但是，多數人發現難以適應，因為要與“兩個自己”鬥爭，這在“理解人與人大不相同”中有過解釋。他們的“較高層次的自己”能夠理解極度求真和極度透明的好處，但是“較低層次的自己”往往傾向於“要麽戰，要麽逃”。適應這種環境一般需要18個月，當然也因人而異，有些人從未能真正適應。
有些人告訴我，這樣的行事方式跟人的本性是格格不入的，人需要遠離殘酷的事實，所以這樣的係統不可能在現實中存在。我們的經曆（也是我們的成功之處）已經證明，這種說法是錯誤的。的確，我們的行事方式跟大多數人所習慣的並不一樣，但不能說這不符合人性，難道比從事艱苦體能訓練的運動員和軍人更不符合人性嗎？大自然的基本法則告訴我們，隻有經曆艱苦磨煉，人才會變得更加堅強。我們的創意擇優並非適用於所有人，它隻適用於那些能適應的人（大約占到嚐試者的2/3），對他們而言，這種方法讓人們擺脫束縛，十分有效，很難想象還有其他更好的方法。多數人最喜歡的一點就是，照此行事，可以不用兜圈子、繞彎子。
實踐中的極度求真和極度透明
為了讓你了解到底什麽是極度求真和極度透明，我來分享一下幾年前我們曾麵對的一個艱難處境。當時我們的管理委員會開始考慮重組公司的後台部門。後台部門主要是為我們的市場交易業務（包括交易確認、結算、記錄、記賬）提供所需的支持保障服務。多年前我們就設立了這個兢兢業業、緊密團結的員工團隊，它是我們整個大家庭的成員。但在當時，我們認為需要提升新的服務能力，這僅在公司內部是無法實現的。所以，公司的首席運營官艾琳·馬瑞提出了新的創意，把這個後台團隊從橋水剝離出去，並入紐約梅隆銀行，為橋水提供定製服務。一開始這隻是探討性的討論，我們還沒想好是不是要這樣做、如何去做，以及這對我們的後台團隊最終意味著什麽。
設想一下你是管理委員會的成員，你何時會告訴後台團隊成員將要把他們剝離出去並入別的公司？你會一直等到方案明確之後才告訴他們嗎？在大多數機構裏，這類戰略性決策往往都是秘密進行的，直到一切塵埃落定後才會公布，因為公司老板一般都會覺得，在員工中造成不確定性不是一件好事。但我們的想法恰恰相反：說明事實、公開透明是唯一負責任的做法，以便員工明了事情的進展，並幫助我們梳理由此產生的問題。在這個例子中，艾琳立即主持召開了一次後台部門全員大會。在會上，她以橋水領導者慣常的表達方式告知大家，很多事情她還不得而知，很多問題她還無法回答。那是一個很艱難的時刻，的確引起了一些不確定性。但如果她像傳統做法那樣半遮半掩，謠言和傳聞就無法避免，而且會使局麵變得更糟。
盡管那個後台團隊最終還是被剝離，我們與其團隊成員仍保持著非常好的關係。不僅僅在整個轉型過程中予以完全配合，他們還繼續來橋水參加聖誕節聚會和國慶慶典，仍然是我們的大家庭成員。如今，我們的後台團隊備受讚譽，而這正是這次創新改革的成果。更重要的是，即使在我們還沒有想好策略時，就保持了公開透明，後台團隊成員對我們這種追求事實和為他們著想的作風感到更有信心，並以善相報。
對我來說，如果為了避免員工擔憂其生計而不告訴他們究竟發生了什麽事，就好比讓你的孩子長大成人後還繼續相信世上有牙仙女和聖誕老人一樣。盡管隱藏事實也許讓人在短期內更開心，但從長遠看來無法讓他們變得更聰明、更令人信賴。隻有讓人們知道可以信賴我們所說的每句話，這才是真正的資產。正因如此，我相信，直截了當說明事實幾乎總是更好的做法，不管是在你尚未知曉所有問題的答案還是宣布壞消息的時候。正如溫斯頓·丘吉爾所說：“給公眾以虛假的期望，而期望又很快破滅，這是最糟糕的領導方式。”如果人想學到應對不利局麵的本領，就需要麵對殘酷和不確定的現實——從觀察你身邊的人如何妥善處理問題，你能學到很多東西。
1.1 不要懼怕了解事實
假如你與大多數人一樣，麵對毫不掩飾的事實就會使你感到緊張。為了克服這種緊張情緒，你需要從心裏明白，謊言比事實更可怕，所以要經過實踐鍛煉，習慣與事實為伴。
如果你病了，自然會害怕醫生的診斷——萬一得了癌症或者其他致命疾病怎麽辦？這與事實的結局一樣可怕。隻有承認事實並去尋找最合適的治療方案，才有可能使你長期應對得更為從容。直麵你自己的優點和缺點的殘酷現實，也是同樣的道理。了解事實並據此采取行動就是我們在橋水所稱的“大局”。千萬不要被那種感情用事、以自我為中心的“小節”絆住手腳，這會牽扯你完成整個任務的精力。
1.2 為人要正直，也要求他人保持正直
英文“integrity”（正直）一詞來源於拉丁文“integritas”，意思是“一”或“完整”。表裏不一的人，即不“完整”的人，是不正直的，他們當麵一套、背後一套（duality）。在表達觀點時，背離事實有時候可能更容易（因為你想避免衝突、防止尷尬或者達到其他短期的目的），但從第二層、第三層效應上看，保持正直和避免當兩麵派，其收效可觀。表裏不一的人往往會自相矛盾，經常丟失自己的價值觀。他們不容易開心，幾乎不可能展現出自己最好的一麵。
讓所說與所想、所想與所感一致，會使你更加快樂、更加成功。隻考慮事情本身的準確性，而非他人的看法，會使你集中精力專注於最重要的問題。這有助於你篩選人和地方，因為你會被開放、正直的人和地方吸引。這樣做對你周圍的人也更加公平，因為暗自論斷他人，而不過問其觀點如何，這樣既不道德也不準確。相反，不遮掩、不隱瞞卻能釋放壓力，建立信任。
a.若不想當麵議論別人，背地裏也不要說，要批評別人就當麵指出來。在橋水，批評是受到歡迎和鼓勵的，但沒有理由背後議論別人。背後說人壞話有消極效果，是非常缺乏誠信的行為，不會產生任何有益的改變，隻能對當事人和整個環境產生破壞作用。其惡劣程度僅次於撒謊，是我們公司最忌諱的事情。
如果下屬不在場，管理者不得議論下屬。如果會議上討論的事情與某些員工相關而其不在場，我們總要確保在事後發給他們一份會議記錄或其他相關信息。
b.不要因忠誠於個人而阻礙追求事實和整個機構的利益。在某些公司，雇主和員工相互掩飾錯誤。這種做法不健康，而且有礙公司的進步，因為這會阻止人們揭露錯誤和缺陷，鼓勵欺瞞，並剝奪下屬申訴的權利。
這也適用於個人忠誠問題。我經常見到一些人因為與老板有私交，雖不勝任卻能保住“飯碗”，這導致一些毫無原則的管理者拿個人忠誠做交換，為他們自己圈地盤。要知道，用不同標準評價個人，就是一種隱形的腐敗，有悖任人唯賢的原則。
我相信的是構築在公開探尋事實基礎上的更健康的忠誠。公開表達堅持原則的思考和完全透明是阻止私下交易的最佳藥方。當每個人都秉承同樣的原則，公開做出決策時，人就很難以所在機構為代價追求私利。在這種環境下，那些直麵自己挑戰的人最令人敬仰；相反，當錯誤和缺陷被掩蓋時，不健康的行為就會得勢得逞。
1.3 營造一種氛圍，讓每個人都有權了解合理之事，不可保持異議卻緘默不語
是否擁有獨立意識和性格去窮究最佳答案，取決於人們的個性，但你可以營造一種氛圍，鼓勵他們遇到觀點的第一反應是去問：“這是真的嗎？”
a.表達出來，並對你的觀點負責，否則就走人。在創意擇優討論中，開誠布公是一種責任。你不僅有權表達出來，“捍衛正義”，而且也有義務這樣做。這特別涉及做事原則。原則與其他事物一樣，也需要被質疑和辯論。不允許你做的是私下抱怨和背後批評，不管是針對他人還是你自己頭腦中這樣想。如果你無法履行這個義務，就必須離開公司。
當然，以開放心態跟別人探討事實與固執己見是兩回事，即便是決策流程已經走完並開始實施。不可避免的是，有些情況下，你必須遵守那些你曾經不讚成的政策或決定。
b.切記要絕對開誠布公。有問題應各抒己見，直到彼此達成一致，或者理解彼此的立場，並明確解決分歧的辦法。正如我的一位同事曾經所說：“這其實很簡單，表達觀點時不做任何過濾就行了。”
c.切莫輕信不誠實之人。人說謊的情況超出大多數人的想象。作為公司的老板，對此我深有體會。橋水的人有極高的職業道德水準，但所有機構都有不誠實的人，對付他們必須用一些務實的手段。例如，如果某人做了不誠實的事被當場發現，可他聲稱已經知錯、絕不再犯，就不能再相信他，因為他很可能重蹈覆轍。不誠實的人很危險，將其留在公司不是明智之舉。
同時，我們也要務實。如果我隻和從不說謊的人結交，也就沒有同事可言了。在為人正直方麵，我有極高的標準，但我不認定“非黑即白”“一杆出局”。我要看問題的嚴重性以及具體情況、具體方式，並試圖搞清楚我麵對的這個人是那種慣於撒謊且還會繼續撒謊的人，還是那種本質上老實但並不完美的人。我要考慮他不誠實性質的嚴重程度（是偷了一塊蛋糕，還是犯罪）以及我們現有關係的性質（說謊的是我的配偶、萍水相逢之人，還是手下員工）。應該具體問題具體分析，因為正義的基本法則是罪與刑相匹。
1.4 要保持極度透明
如果你認同真正的創意擇優具有極為強大的作用，你就不會覺得讓員工有權自己了解情況有多困難，這比強製向他們灌輸信息要好得多。極度透明能使問題擺到桌麵上，最重要（同時也最令人不安）的是，要把人們正在應對的問題及應對方式公之於眾，使機構能夠利用所有員工的智慧和洞察力來尋求解決之道。最終，對習慣於此的人來說，相比身處重重迷霧而對事情發展、人們的真實態度一無所知，生活在極度透明的環境裏更令人感到舒坦。這個方法極其有效。但需要說明的是，跟多數偉大的事物一樣，它也有自己的缺點。最大的不足在於，大多數人最初很難應對這種令人不安的局麵。如果管理不善，可能使大家卷入很多不相幹的事務，導致那些不能甄別信息的人得出錯誤結論。
例如，如果把機構遇到的所有問題都公之於眾，並指出每個問題都不可容忍，可能會使得一些人錯誤地以為自己所在的機構比另一家隱瞞事實的機構麵臨了更多無法容忍的問題。但哪個機構更可能實現卓越的業績呢？究竟是揭露問題並宣稱問題不可容忍的機構，還是隱瞞事實的機構？
別誤解我的意思：極度透明絕非纖毫畢現。它是指比一般情況下要更透明一些。我們當然也會就一些情況保密，例如涉及個人的健康狀況或很私密的問題、知識產權或安全保衛的敏感細節、重要交易的執行時間，以及若泄漏給媒體至少在短期內易被歪曲、情緒化或惡意誤讀的事項。在下述原則中，你將詳細了解我們的觀點，即什麽時間、什麽情況下透明是有益的，而什麽時間、什麽情況下不宜公開。
坦率地說，當初我提出要做到極度透明時，我也不曉得會發生什麽情況。我隻知道這極其重要，必須堅決推行並使之實現。我不斷確立新的極限，並驚歎其良好的效果。例如，當我們開始對所有的會議進行錄音時，我們的律師認為我們瘋了，因為我們這是在保存證據，一旦遇上法律訴訟，或者監管機構如美國證券交易委員會的調查，便可用來對付我們。在回應這個問題時，我給出的理論解釋是，極度透明會降低我們做錯事的風險以及我們不當處置錯誤的風險。從這個意義上來說，錄音實際上是在保護我們自己。如果我們做得好，通過公開就可以向外明確傳遞出這個信息（當然，要假設所有各方都是理性的，並非所有事情你都能想當然）；如果我們做得很糟糕，公開出去還可以確保我們得到應有的教訓，而從長期看來，這對我們也是有益的。
當時，我還不太有把握，但我們的經曆已經多次證明了這個理論的正確性。橋水受到的法律訴訟或監管調查少之又少，基本上是緣於我們實行了極度透明的做法。因為在極度透明的情況下，做壞事更難，發現事實、解決糾紛則更容易。在過去的幾十年間，我們從未經曆過重大的法律訴訟或監管處罰。
隨著規模的增大、經營的成功，公司自然會招致更多的媒體關注，記者也深知用聲色犬馬、充滿爭議的故事來取代平平無奇的報道能吸引更多的眼球。橋水在此類報道麵前尤其顯得脆弱，因為我們秉承的是把問題擺到桌麵上，在公司內部公開分享的文化，並不擔心走漏消息。難道不堅持透明，就可以更好地規避此類問題嗎？
我發現，受那些觀點影響最大的人，也是最了解我們的人，即我們的客戶和員工。極度透明原則能讓我們為客戶提供良好的服務，這不僅促使我們實現更好的業績，也建立了與員工和客戶的互信，因此媒體的不實報道在他們看來都不屑一顧。當我們與員工和客戶討論相關問題時，他們認為，我們不保持公開透明才會讓他們更害怕。
這樣的理解和支持，推動著我們去做正確的事，這是極為寶貴的。想想如果我們沒有這樣堅持極度求真和極度透明，我們是不可能有如此巨大的收獲的。
a.通過透明實現正義。如果每個人都能參與引致最終決策的討論（無論親自參加，還是通過錄音和電子郵件參加），公平正義就更可能得到實現。每個人都要對自己的觀點負責，按照公認的原則，每個人都能參與決定誰應該做什麽。如果沒有這樣的公開程序，決策就得閉門形成，有權決策的權勢人物就可能會恣意妄為。在保持透明的情況下，每個人都遵循同樣的高標準。
b.分享最難分享的事情。人們傾向於把擬公開的內容限定於不會傷害自己的事情。但是要知道，與人分享最難分享的事情，這一點特別重要。因為如果你不與對方分享，就會失去對方的信任和夥伴關係。所以，在決策該不該分享最難分享的事情時，不應考慮是否要分享，而應考慮如何分享。下述原則將幫助你做好決策。
c.要把極度透明的例外事項減到最少。我喜歡徹底的公開透明，並希望每個人都能負責任地對待所接觸到的信息，並判斷出哪些是事實，知道自己應該做些什麽。但我發現這個理想化的狀態未曾全然達成。每個規則都有例外，在極少數情況下，不宜極度透明。此時，你要仔細考慮以何種方式，既要維係極度透明的文化，又不能把你自己和你關心的人置於過度危險的境地。在權衡是否屬於例外時，要用期望值計算的方法，並考慮第二層次和第三層次影響。要問自己這樣的問題：如果保持此事公開透明並防控相應的風險，是否弊大於利？在絕大多數情況下，答案是否定的。我從經驗中發現，導致一件事情不予公開的最常見原因有：
1.信息涉及隱私、個人，或屬於保密範疇，而且不會嚴重影響整個集體的利益。
2.分享並管理此類信息時，可能導致橋水和客戶的長期利益受損，或使我們難以維持工作原則（如我們的自營投資邏輯或一宗法律糾紛）。
3.在整個公司層麵分享某一信息的價值甚低，並會嚴重分散大家的精力（如具體的薪酬）。
我的意思是說，在盡可能做到徹底透明的同時，也要保持必要的謹慎。正因為我們幾乎把所有事情都進行錄音（包括我們犯下的錯誤或暴露的缺點），以讓每個人都了解，因此我們成了某些媒體的目標，它們最喜歡傳播聳人聽聞的流言蜚語，想方設法獲取信息。有一次，我們遇到了一個問題，有人把有意歪曲的信息透露給了媒體，影響到我們的招聘工作。我們被迫對一些超級敏感的信息進行管控，以至很多非常值得信賴的人第一時間收到了信息，而發送給其他人時則有意延遲。關於該信息的性質，對一般公司而言，僅會有少數人了解，但在橋水，我們把它發送給了差不多100位值得信任的員工。換句話說，盡管在這個例子中，我們的極度透明並不徹底，但我們從務實的角度盡可能擴大了知情人範圍。這種做法對我們很適用，因為那些最需要公開透明的人馬上就能知道，而且幾乎每個人都明白，即使在具有挑戰性的環境裏，公開透明的承諾依然得到了維係。大家都了解，我的本意總是盡量做到公開透明，唯一阻止我的就是可能涉及公司的利益，此時，我會告訴他們不公開的原因。這就是我們公司的文化，它有助於塑造信任，即便有時候透明度並沒有達到我們所希望的那麽高。
d.確保讓因極度透明而獲得信息的員工意識到，他們有責任妥善管理好信息，做出明智的權衡。任何人都不能在擁有獲取信息特權的同時，利用這些信息去危害公司的利益。因此，必須訂立規則和程序，確保這種事情不會發生。例如，在橋水內部，我們保持非常公開透明，但前提是橋水的員工不可將信息外泄，任何人如果泄漏公司機密，都會（因缺乏職業道德）被開除。此外，如何探討問題和做出決策應遵循的原則必須堅守，因為不同的人看問題有不同的角度，因此遵循既定的解決分歧路徑是很重要的。比如，有些人要麽在小事上大做文章，提出錯誤的理論，要麽在看待事情發展上存在問題。要提醒他們的是，公司給予他們的這種透明是有風險的，他們應負責任地加以對待。我發現，那些理解公司保持透明的良苦用心的員工，知道如果對信息處理不善就會導致以後得不到此類信息，這就確保了他們彼此之間謹慎行事。
e.要向善於管理信息的人透明，對那些不善管理信息的人，要麽不透明，要麽將其清除出公司隊伍。在什麽情況下允許出現極度透明的例外情形，公司管理層有權也有責任做出決定，與普通員工無關。對極度透明施加限製的決定，管理層必須慎之又慎，並注意策略方法，因為每實施一次都會有損於創意擇優和人們的信賴。
f.不要向公司的敵人提供敏感信息。任何公司無論內部還是外部，總有一些人故意損害公司的利益。如果這些敵人在公司內部，你應當把他們找出來，通過公司的既定程序解決相關衝突問題。因為在公司“大家庭”內部與敵人共事，對你自己和這個“家庭”都具有破壞作用。如果敵人在公司外部，可能利用這些信息來加害於你，那麽不與他們分享信息就是了。
1.5 有意義的人際關係和有意義的工作相互促進，尤其是在極度求真和極度透明的環境下
當你和他人能夠開誠布公地就任何重要問題相互探討、相互學習，共同追求卓越時，你們之間就建立了需要相互問責並有意義的人際關係。當你與同事建立起這種關係，你們就能夠攜手共渡難關。同時，共同擔負挑戰性的工作會把你們拉得更近，鞏固你們的情誼。這種自我增強的循環可促使你走向成功，並激勵你追求更加遠大的目標。
2 做有意義的工作，發展有意義的人際關係
有意義的人際關係對於營造並維持追求卓越的文化氛圍無比重要，因為它構築了信任與支持，這正是人們相互砥礪、從事偉大事業所需要的。如果一個群體中絕大多數人希望追求卓越，就會付諸實施，從而產生更佳的工作業績和更好的人際關係。人與人之間的關係應是真誠自然的，而不是刻意為之，同時，這個群體的文化也會對人們如何看待人際關係以及如何彼此相待產生很大的影響。就我個人來說，有意義的人際關係意味著人與人之間相互關心，但凡需要幫助就能得到幫助，無論工作內外大家彼此相伴，十分享受在一起的時光。我的的確確非常喜歡與我共事的很多同事，並對他們深懷敬意。
我經常被問到橋水的人際關係更像一個家庭還是一個團隊，像家庭意味著存在無條件的愛和永恒的關係，像團隊則表明如果每個人的貢獻越多，整個團隊就越強。在回答這個問題之前，我想強調一下，我認為這兩者都非常好，因為無論家庭還是團隊都需要構建有意義的人際關係，而這兩種人際關係與一般公司的一般工作是不一樣的，一般的公司隻會把人際關係當作功利的東西。如果直接回答這個問題，我會說，我希望橋水更像一個家族企業，家庭成員要麽做到最好，要麽出局。如果我有一個家族企業，而家庭成員做得不怎麽樣，我就會讓他們離開，因為我相信這種局麵既不利於家庭成員（因為從事不擅長的工作會妨礙個人發展進步），也不利於公司（因為這會導致整個團隊踟躕不前）。這是一種嚴格的愛。
為了讓你感知橋水的文化如何演進以及它如何與眾不同，我來講述一下橋水初創之時對員工福利待遇的處理。當時，公司裏隻有我自己和少數幾個員工，我沒有為員工提供醫療保險，因為我想他們自己都會去投保。但是，我的確希望為那些與我分享人生的人在需要之時提供幫助。如果我的同事得了重病，無法負擔應有的治療，我該怎麽辦呢？是袖手旁觀，還是雪中送炭？當然，我將盡己所能為他們提供財務上的幫助。所以，當我開始為員工提供醫療保險時，我感覺我是在為自己投保，反正如果他們受傷或生病，我也要把同樣數額的資金補貼給他們。
由於我希望員工都能獲得盡可能最好的醫療保障，我給大家買的保單能確保他們可以找自己選擇的任何醫生就診，並能負擔所需的治療費用。此外，我也為員工遇到的微不足道的問題提供保障。例如，我提供給大家的牙科保險不會高於為他們投保的汽車險，因為我覺得保護牙齒是他們自己的責任，就像他們要為自己的車承擔責任一樣。如果他們真的需要牙科險，可以自掏腰包。我的主要觀點在於，我不會像大多數公司那樣把福利待遇弄成缺乏人性、冷冰冰的交易，而是更像我為家人提供的保障。在某些福利上，我會比常規做法更加慷慨，但在另一些方麵，則希望大家自己負擔。
當我把員工當作一個大家庭的成員看待時，我發現，大家在整個團隊的相互交往中，通常會你敬我一尺，我敬你一丈，這比嚴格意義上的等價交換更顯特別。到底有多少人願意盡力為我們的團隊做貢獻，又有多少人不願離開橋水而轉換門庭，我數都數不過來。這種局麵極其寶貴。
隨著橋水的發展壯大，我自己無法與每個員工都保持密切的聯係，但這並不成其為問題，因為整個團隊已經形成了相互幫扶的風氣。這並不是自然而然形成的，我們為此做了很多努力。例如，橋水有一項政策，如果大家想一起聚會搞活動，公司會支付一半的費用，直至達到一個上限（我們如今資助了100多個俱樂部以及體育等方麵的興趣小組）。如有人在自己家裏舉辦自帶菜肴的聚餐，公司會支付食物和飲料費用。我們還買了一所房子供員工舉辦活動和慶典。我們舉辦聖誕節、萬聖節、國慶節以及其他聚會，通常會邀請各自的家人參加。最終，那些珍惜這種關係的人會自我負責，這種局麵蔚然成風，成為文化示範，此時，我就可以欣賞著諸般美好事物的發生而閑庭信步了。
但是，如果有人對發展這種有意義的人際關係不感興趣，而隻想一味工作，取得出色業績而得到公平的薪酬，那該怎麽辦呢？這樣可以嗎？當然可以。在我們的員工中，這樣的人不在少數。並非所有人對團隊都想法一致或感受相同。不參與集體活動是完全可以的。我們公司有各式各樣的人，對他們在業餘時間裏所做的事，隻要遵守法律、體貼他人，我們都予以尊重。但這些人通常不能給團隊帶來有力承諾，這種承諾是在長期考驗中創造非凡所應必備的。
不管大家多麽努力地營造有意義的人際關係，公司裏總會有一些（故意搗亂的）壞分子。一味姑息對他們自己不好，對公司也不利，所以最好是把這些人驅離公司。我們發現，真正關心公司發展的人占比越高，壞分子的數量就越少，因為關心公司的人自然就會保護團隊免受壞人破壞。我們也發現，我們極度透明的做法有助於形成清者愈清、濁者愈濁的局麵。
2.1 忠於共同的使命，而非對此三心二意之人
有些人與公司的使命和完成使命的方法不能步調一致，對這些人忠心耿耿會導致幫派主義，危害集體的利益。忠實於某個人，相當多見，而且是件非常美好的事。但忠實於某個人卻與公司利益相衝突的情況，也屢見不鮮，這就很不幸。
2.2 對相互交往要一清二楚
為了發展有意義的人際關係，你們彼此必須非常清楚等價交換是什麽含義（哪些是慷慨，哪些是公平，哪些是隻占便宜），以及該如何對待對方。
一般而言，區分人的一個重要方麵是看他們對待工作的態度。他們工作隻是為了賺錢，還是有更多追求？我們每個人對什麽是生活中最重要的事都有不同的看法。通過工作我積累了不少財富，但工作不僅是賺錢的一種方法，我把工作看得比這更重要，我選擇以此來弘揚我關於追求卓越、從事有意義的工作、發展有意義的人際關係的價值觀。如果我的同事隻是一味想賺錢，那麽我們在堅持既定價值觀和賺取快錢之間選擇時，一定會爆發衝突。別誤解我的意思，我當然知道人們工作不單是為了個人滿足，而且幹活要有必要的收入。但就我們的價值觀和所希望身處的人際環境而言，我們都有既定的看法，員工與員工之間必須對此達成共識。
存在分歧和討價還價是很自然的，但有些事不能妥協，對此你和你的員工必須清楚。特別是若你希望創造一種氛圍，人們享有共同的價值觀、對使命的深刻承諾和行為的高標準，就更應如此。
在橋水，我們希望員工的行為能向素質高、重視長期夥伴關係的人看齊，也就是說，要能很好地兼顧彼此的利益，明白各自的責任。表麵上，這聽起來很動聽，也很直接，但這究竟意味著什麽？明確這一點十分重要。
舉例來說，一個員工的家人被診斷出患有重病，或一個員工悲慘離世，使其家庭陷入風雨飄搖的境地。我們不希望這些事情發生，但它們總會發生。對此，有各種慣例和法律來規定需要支付多少基本的撫恤金和福利待遇（例如個人休假天數、短期或長期傷殘保險和壽險）。但是，你如何確定應該提供哪些額外的幫助呢？對每一種特定情況，以什麽原則來確保處理得公平呢？這恐怕不能一概而論吧？
處理好這些事都不容易，以下原則可以提供些指引。
a.確保員工要多體貼他人，少向別人索取。這是一項要求。
為他人著想意味著允許別人做他希望的事情，隻要遵守公司的原則、政策和法律。這就意味著願意先考慮別人，後考慮自己。如果爭論雙方都能以這種方式對待彼此的分歧，我們在誰冒犯了誰的問題上就會少很多爭執。
當然，最終還是必須要下個判斷，劃個界限，並在政策中列明。
首要的原則是：如果因別人冒犯你，就禁止其行使權利，這樣做比任憑其隨意冒犯你更為草率。也就是說，要顧及某個人的行為對他人可能產生的影響，否則就是考慮不周。我們希望大家都能運用明智的判斷，不要做明顯冒犯他人的事情。在很多人看來，有些行為明顯就是冒犯他人的，那麽政策上就要明文禁止。至於具體內容和相關的政策，要源自具體案例。這就很像判例法的形成過程。
b.確保人人都理解公平合理與慷慨大方的區別。有時候，人們錯把慷慨大方當作不公平。例如，橋水曾經安排過一趟班車，把住在紐約市的員工接到公司位於康涅狄格州的辦公室。對此，有個員工提出：“我們自己開車上下班每個月要花幾百美元加油，既然住在紐約的有班車坐，也該給我們報銷汽油費。”這種想法的錯誤之處在於，它把對部分人的慷慨資助當作每個人的應得福利。
公平與慷慨是有區別的。打比方說，你為兩個最要好的朋友分別購買了一件生日禮物，其中一件比另一件貴，如果得到較便宜禮物的那個朋友指責你不夠公平，你該說些什麽呢？大概會這樣說吧：“我不是非得送你禮物，你別抱怨了。”在橋水，我們對待員工是很慷慨大方的（我自己也是慷慨待人），但在這個問題上我們沒義務讓人評判和顧及人人有份。
慷慨大方是件好事，而有權受惠顧卻很糟糕，這二者很容易被混淆，因此必須非常清楚哪個是哪個。在做決策前，要確保你的想法在特定情況下有正當理由，以及什麽是最值得感激的。如果你希望擁有一批具備高素質、長期夥伴關係以及強烈的個人責任意識的員工，那就不要讓有權受惠這種想法混雜其中。
c.要清楚界限在哪裏，並站在公平的另一端。這條界限要依據各方之間的交換關係，在區別於什麽是慷慨大方之後再確定什麽是公平、什麽是適當、什麽是必需。如前所述，你應當期望人們的行為與那些高素質、有長期夥伴關係的人一致，彼此之間高度關切對方的利益，並清楚各自的職責。每個人都應該站在公平的另一端，對此，我的意思是說要盡可能多為別人著想，少向別人索取。這與大多數商業關係中的行為是不同的，商業行為更關注自己的利益而非對方的利益或整個商業群體的利益。如果每一方都說“你應該得到更多”“不，是你應得到更多”，而不是“我應該得到更多”，你就更有可能建立一種慷慨、良好的人際關係。
d.酬勞與工作相適應。公司與員工之間不完全是交換關係，但為了維持這種關係，員工待遇必須在經濟意義上具有可行性。要訂立政策明確這種關係，一旦有變化，還要評估測算，但不必追求過分精確。盡管大體上理應照常辦事，但還要考慮總會有一些少數特殊情況，員工可能需要多請一些假，公司有時也可能要求員工加班。對工作業績高於正常水平的員工，公司要以某種方式給予激勵；而對工作業績低於正常水平的，則應減扣工資。這種給予與獲取隨著時間的推移應該趨於對等。隻要是在合理的範圍內，大家都不會有太多擔心。但如果一方的需求發生了持續性的改變，薪酬安排就需要相應調整，以便建立一種新的、更適當的關係。
2.3 要認識到機構規模過大會對建立有意義的人際關係構成威脅
當公司隻有我們幾個人時，我們之間建立了有意義的人際關係，因為我們相互了解、相互關愛。隨著公司的發展壯大，員工人數達到50—100人，我們就像一個社區。規模再大一些，社區的概念也開始淡化，因為我們之間不再以同樣的方式了解對方。那個時候，我認識到，把員工按每100人（依共同的使命）分成一個組（部門），是建立有意義的人際關係的最佳方式。較大的公司往往人情味淡一些，這是我們必須應對的另一個挑戰。
2.4 要記住很多人隻是假裝為你工作，而實際上是在追求一己私利
例如，多數人做工作都希望出最少的力而賺盡可能多的錢。
為了了解這一點，可以讓某些人在不受監督的情況下，允許他們就其所做的工作向你報價。當人們向你提供的谘詢會影響賺錢時，例如向你提供谘詢建議而按小時收費的律師，或建議你采購物品而能從中抽取提成的銷售代表，你就應該特別小心利益衝突問題。你無法想象我曾見過多少急於為我提供“幫助”的人。
千萬別太單純。在努力讓盡可能多的員工去從事有意義的工作、發展有意義的人際關係的同時，要知道總會有一定比例的員工不關心公司，甚至做一些有損集體利益的事情。
2.5 珍視誠實、能力強、表裏如一的員工
這類員工十分稀有。此類關係也需要時間來打磨，隻有你待他們好，才有可能建立這種關係。
3 打造允許犯錯，但不容忍罔顧教訓、一錯再錯的文化
每個人都會犯錯。主要的區別在於，成功人士能從錯誤中吸取教訓，而普通人則不能。要營造一種環境，讓人們敢於犯錯，以便從錯誤中學習，這樣就會快速進步，也不會再犯大錯。在強調創意和獨立思考的機構裏尤為如此，因為接受失敗必然是成功之路的一部分。正如托馬斯·愛迪生所言：“我沒有失敗，我隻是發現了一萬種不成功的方法。”
犯錯誤會帶來痛苦，但你不應因此讓自己和他人選擇逃避。痛苦說明某些事情出了問題，前車之鑒，後事之師。為了從自己和他人的錯誤中吸取教訓，你必須坦誠、公開地承認錯誤，並努力避免再次犯錯。在這個問題上，很多人會說：“不，謝謝，這不適合我，我寧願不管這些事。”但這不符合你自己和你所在公司的最佳利益，並會阻礙你達成目標。對我而言，如果你回顧一年前的自己，而沒有為自己所做的傻事感到震驚，就說明你還沒有吸取足夠多的教訓。但仍然很少有人能夠擁抱自己的錯誤。這種情況應該改變。
還記得在“生活原則”中，我說的公司交易部負責人羅斯忘記為客戶執行交易的故事嗎？一大筆錢就放在那裏，被發現時，已經給客戶（其實是給橋水，因為我們要賠償）造成了很大一筆損失。簡直糟糕透頂，我完全可以簡單地開除羅斯，以表明公司不接受犯錯。但那會起到反作用，我可能因此損失一名好員工，也可能鼓勵了其他員工把錯誤隱瞞起來，從而形成一種不誠實，而且削弱學習成長能力的文化。如果羅斯沒有經曆犯錯帶來的痛苦，對他和橋水而言都太糟糕了。
我決定不開除羅斯的理由，比開除他的理由更充分——我向他和其他員工表明了犯錯誤情有可原，但不吸取教訓是不能接受的。事情塵埃落定之後，我和羅斯一起設立了一個錯誤日誌（我們現在把它叫作“問題日誌”），要求交易員把發生的錯誤和不良後果都記錄下來，這樣我們就可以追根溯源，係統化地解決問題。問題日誌現已成為橋水最強大的工具之一。感受到公司氛圍的員工都明白，“這事你處理得很糟”這類話對人是一種幫助，而非懲罰。
當然，對待員工所犯的錯誤時，很重要的一點是要分清楚兩種人：（1）能力強，犯了錯能反思並願意吸取教訓的人；（2）能力差的人，或者能力雖強但不能正確對待錯誤和吸取教訓的人。時間一長，我就發現，雇用像羅斯這樣能夠反思的人，是我能做的最重要的決定之一。
找到這樣的人並不容易。我經常想，家長和學校太過於強調學生要時時把題做對。但對我來說，學校裏學習最好的學生可能往往是那些最不善於從錯誤中學習的人，因為他們已經習慣了把做錯題當成失敗的代名詞，而不是把犯錯看成學習的機會。這反而成為他們進步的主要障礙。聰明的人善於擁抱自己的錯誤和不足，從而能遠遠超越那些與他們水平相當，但更自負的同學、同輩。
3.1 意識到錯誤是事物演變過程中的自然連帶部分
如果你不在乎在追求正確的道路上犯錯，你就能學到很多，並能提高你的工作效率。但如果你無法容忍犯錯，你就不會成長，也會使你自己和周圍的人很難受，你的工作環境就會充盈著很多流言蜚語和惡語中傷，而不是健康、誠懇的對事實的追尋。
你對正確的渴望不要超過你對事實的追求。傑夫·貝佐斯講得好：“你必須願意接受反複的失敗。如果你沒有接受失敗的意願，你就要注意，自己不要再去創造了。”
a.把失敗變成好事。每個人都會經曆失敗。你看到別人的成功，那是因為你隻注意到了他做成功的這些事情——我敢保證他們肯定在其他很多方麵都失敗過。我最欽佩那些從失敗中吸取教訓，把失敗變成好事的人。我對他們的敬仰甚至超過對成功人士的敬仰。這是因為，失敗是個痛苦的經曆，而成功是令人愉快的，所以與直接獲得成功相比，人先經曆失敗、再做出改變、最後獲得成功所需要的特質要更為豐富。那些輕易成功的人不會向自己的極限挑戰。當然，最壞的情形是，失敗了卻不自知，也不求變。
b.不要為你自己或他人的錯誤而懊惱，要珍愛它！人們通常會為自己犯錯感到沮喪，這是因為他們目光短淺，隻看到了不良的結果，而沒有看到錯誤實際上也是進步過程中的有機組成部分。我以前有一位滑雪教練，他也指導過邁克爾·喬丹，那位有史以來最偉大的籃球隊員。他告訴我，喬丹簡直沉醉在自己的錯誤中，把每次錯誤都當成改進的機會。喬丹明白一個道理，錯誤就像是玩小拚圖遊戲，每完成一個，就會得到一個寶貝。當你每犯一個錯誤並從中吸取教訓，就會使你在未來免於再犯幾千個類似的錯誤。
3.2 不要糾結於一時的成敗，要放眼於達成目標
不要患得患失，要朝著目標努力前行。要自省自警，別人對你很到位的批評，是你能得到的最寶貴的建議。想想看，你的滑雪教練告訴你，你摔跟頭是因為你在滑行中的重心移動不對，此時你要是認為他在責罵你，你該多麽愚蠢和低效。同理，你的上司也可能會指出你工作中的缺點，有則改之，繼續努力就是了。
a.不要糾結於“埋怨”還是“讚美”，而要專注於“準確”還是“不準確”。在意他人的“埋怨”“讚美”或者“正麵”“負麵”評價，不利於你從反複的工作流程中學習。要記住，過去的事情就讓它過去，除了作為未來的教訓，不要再糾結。對那些假惺惺的奉承話，一定要拋到腦後。
3.3 觀察錯誤模式，判斷是否因缺點引起
每個人都有缺點，一般都會以犯下某種錯誤的形式體現出來。通往成功的捷徑始於了解你自己的缺點，並努力改正。一開始要把錯誤記在紙上，連線找出它們之間的因果關係，然後寫下你麵臨的最大挑戰，即最妨礙你實現願望的那個缺點。每個人至少有一個最大挑戰。你也可以多寫幾個，但別超過三個。要想突破障礙，首先就要承認它們。
3.4 記住在經曆痛苦後要反思
記住：你的痛苦都存在你的腦海中。如果你想進步，你就需要找出真正的問題和痛苦所在。通過直麵痛苦，你能把自己麵臨的矛盾和問題看得更透徹。反思並解決這些問題會讓你更具智慧。痛苦和挑戰越大，效果越佳。
因為這些痛苦的時刻都如此重要，你不要輕率地一帶而過。要好好琢磨、探究背後的原因，這樣才能打下未來改進的基礎。擁抱你自己的失敗，直麵給你和他人造成的痛苦，這是實現真正改進的第一步。這也是為什麽在很多社會，人們都把懺悔作為寬恕的前提。心理學家把這稱為“觸底”。如果你能堅持這樣做，就會把直麵錯誤和缺點的痛苦轉化為喜悅，實現“達到彼岸”，正如我在“擁抱現實，應對現實”中所言。
a.要能夠反思，並確保你的員工也能如此。感受到痛苦時，動物的本能是“戰或逃”，此時你要冷靜下來反思。你感受到痛苦是因為存在相衝突的事物——也許你剛經曆了慘痛的現實，比如朋友去世讓你無法接受；也許你被迫承認了自己的缺點，改變了對自己的看法。如果你能想清楚背後的緣由，你就能了解更多的事實以及如何更好地應對事實。反躬自省是一種素質，最能區分哪些人會從錯誤中很快崛起，哪些人就此沉淪。記住：痛苦+反思=進步。
b.要知道，沒有人能客觀地看待自己。我們都應努力客觀地看待自己，但我們不能期待每個人都能做得很好：我們每個人都有看不見的盲區；而作為人類，我們天生就是主觀的。因此，每個人都有責任給予別人誠實的反饋、讓其承擔責任，並以開放的心態解決彼此的分歧，以此幫助他人了解真實的自我。
c.教導並強化“吃一塹、長一智”的道理。為了鼓勵員工將錯誤公開並進行客觀分析，管理層需要打造相應文化，使得此舉成為常態，對壓製和掩蓋錯誤的做法給予懲處。這樣做是為了明確一點：一個人犯下的最嚴重的錯誤，就是不能直麵自己的錯誤。這也是橋水強製采用問題日誌的原因。
3.5 知道哪些錯誤可以接受，哪些錯誤無法容忍，不要讓你的員工犯不可接受的錯誤
為了促進大家從嚐試和錯誤中學習，在考慮你願意接受什麽樣的錯誤時，要在該錯誤的潛在負麵影響與因吸取教訓增加學習機會之間做出權衡。在確定我對別人寬容到什麽程度時，我會說：“我可以容忍你把車蹭掉了漆或撞凹了一塊，但我不會冒大風險讓你把車子給全毀了。”
痛苦
+
反思
=
進步
4 求取共識並堅持
記住要想讓一個機構有效運作，其員工必須在很多層麵保持一致——從享有共同的使命、如何對待彼此，到在追求成功時，明確每個人的職責。但是，不要把保持一致當作理所當然的事，因為人與人是極為不同的。我們看待自己、看待世界都有自己獨特的方式，所以要不斷努力去探究什麽是事實以及該如何作為。
在創意擇優過程中，保持一致尤其重要，所以在橋水，我們試圖有意識地、持續且係統化地努力達成一致。我們把這個求取一致的過程叫作“求取同步”。問題一般源自兩個主要原因：簡單的誤解和根本上存在分歧。求取同步就是以開放而自信的心態修正雙方立場的過程。
很多人以為，掩蓋分歧是維持和睦最容易的方法，這種觀點大錯特錯。回避衝突也就回避了解決衝突的機會；躲過了小的矛盾，之後往往會有大的矛盾，甚至會導致人與人的疏離。而隻有直麵且積極解決小的矛盾，才會更好地維持較長久的良好關係。認真處理分歧——當事方之間開放、堅定地進行高質量的反複討論，細心梳理所有問題的過程——具有強大的作用，因為有助於雙方了解此前不清楚的情況。但這並不太容易。在某些以成敗論英雄的場合，強者邏輯是容易讓人理解的（因為體育比賽中誰跑得快誰就是冠軍，結果不言自明），但在創造性的場合，判斷誰優誰劣就難多了（關於哪個點子最好，眾說紛紜，但必須下決斷）。如果不下決斷，爭執不休、梳理分歧的過程以及在誰有權拍板的問題上達不成一致，討論就會亂成一團。人們有時會爭得動了氣或僵持不下，一場對話往往演變成兩個或更多的人反複無效地糾纏一件事，無法就行動方案達成共識。
出於這些原因，必須遵循特定的程序和步驟。討論中的各方都必須了解各自的權利，以及為達成最終的解決應遵循什麽步驟。（我們也設計了相關的工具，具體參見本書附錄。）每個人必須了解求取同步所需的根本原則，即必須同時保持開放和堅定自信。理性解決分歧的過程不是戰爭，其目標不是說服對方他錯你對，而是發掘事實，明確行動方案。這個過程也不能是誰級別高誰說了算，因為創意擇優的溝通不僅僅是自上而下地、不容置喙地灌輸批評，也可以自下而上傳遞。
例如，以下這份電郵是我的一位員工在一次客戶會談後發給我的。包括我在內，橋水的高管們時常被我們的下屬批評或評判。
發自：吉姆·H
發送至：瑞；萊昂內爾·K；格雷格·J；蘭道爾·S；戴維·A
主題：關於ABC會議的反饋……
瑞，你在今天ABC會議上的表現隻能得到“D –”。每位與會者都讚同這個苛刻的評分（誤差為半級）。你的表現很讓人失望，有兩個原因。（1）在此前討論同類議題的會議上，你的表現一直很棒。（2）我們昨天特意開了一個準備會，請你僅就文化和投資組合構建這兩個問題發表意見，因為今天我們僅有兩個小時的會議時間，我要講投資程序，格雷格講研判，蘭道爾講交易執行。可是，你一個人就講了62分鍾（我計的時）。更糟糕的是，其間你花了50分鍾信馬由韁地談論你對投資組合構建的看法，然後才講到文化，隻用了12分鍾。顯然，在我們所有人來看，你並沒有提前做任何準備，因為如果你有所準備，你不可能講得這樣雜亂無章。
同樣，我也願意分享另一個例子，我們的一位高級經理聽到了時任CEO格雷格·詹森與一位初級員工的對話，感到格雷格的講話方式不利於鼓勵員工表達不同意見和獨立思考。她在發給格雷格的意見反饋中提及此事。格雷格不同意，堅稱他隻是提醒那位員工要遵守相關原則，告訴其責任在於要麽遵循原則，要麽公開提出意見。他們二人試圖通過一係列電子郵件往來求取共識，由於未能解決，他們把分歧提交給了管理委員會。就這個問題形成的案例被發送到全公司，這樣每個員工都可以自己判斷誰是誰非。格雷格和那位高級經理都視之為一個很好的學習機會，我們以此來檢視我們處理此類情況的書麵原則是否適當，他們二人也得到了很多有用的反饋。如果我們之前沒有確立處理此類事件的原則，並依此來做出評判，我們可能會讓有權勢的高層來任意決斷，而非以雙方都能接受的方式。
以下列舉的原則對我們的做法進行了充實。如果這些原則能得到遵守，你就能與他人保持一致，你的創意擇優就會逐漸產生成效。反之，就可能慢慢停止進步。
4.1 認識到衝突對建立良好的人際關係至關重要……
……因為人們正是用衝突來檢驗各自的原則是否一致以及能否解決彼此的分歧。每個人都有自己的原則和價值觀，所以每種關係都意味著需要針對人與人如何相處開展一定的談判或辯論。你們對彼此的了解，要麽讓你們關係更密切，要麽更疏遠。如果你們的原則一致，你們就能夠通過妥協互讓解決分歧，你們就會更加親密。否則，你們就會分道揚鑣。對分歧進行公開討論能確保消除誤解。如果不能持續這樣做，觀點的分歧就會擴大，直至爆發大的衝突。
a.求取共識要不吝時間與精力，因為這是你所能做出的最佳投資。
從長期看，提高效率能節約時間，但很重要的一點是，你需要做得很好。由於時間所限，你需要排定優先順序，先做哪些事以求取共識，以及先與哪些人達成共識。排在最前麵的，應當是與最可信、最相關人士討論最重要的問題。
4.2 知道怎樣求取共識和掌控分歧
與自上而下壓製異見的獨裁製度相比，在鼓勵分歧存在的環境下實施創意擇優要更難一些。但是，當分歧的可信各方願意相互砥礪學習時，他們的進步會更快，決策也會更好。
關鍵是知道如何從處理分歧到實現決策。很重要的是，這個路徑要很清晰，以便明確職責。（因此，我開發了一個工具，名為“分歧解決器”，它明確了從分歧到決策的路徑，並使每個人都清楚，他們是否還固執己見，還是繼續朝前去尋求解決方案。具體參見本書附錄。）
重要的是要知道最終的決策權歸屬何方，也就是說，知道從爭議到裁決的路徑有多遠。隨著爭議解決、決策做出，參與創意擇優討論的每個人都應該保持冷靜，尊重整個程序。如果經由這個程序沒有得出符合你個人希望的決策結果，不能懊惱，懊惱這種態度是絕對不可接受的。
a.把可能的分歧擺到桌麵上。如果你和其他人不表明各自的觀點，你們就無法解決分歧。你可以把存在分歧的問題非正式提出來，或者列出清單逐步解決。這兩種方式我個人都喜歡，盡管我會鼓勵別人按優先次序把分歧列在紙上，以便我能夠比較容易地在正確的時間提交給相關方麵。
最難辦的問題（分歧最大之處）是需要研究解決的最重要的問題，因為這往往涉及人的價值觀或他對重要決策的態度。尤為重要的是，把這些問題擺到桌麵上，徹底地、不帶感情色彩地檢視問題發端的線索。否則，問題就會日趨嚴重而不可收拾。
b.區分蒼白的抱怨和有助於改進工作的訴求。很多抱怨或者是因為未能考慮到整個大局，或者不過是反映了封閉狹隘的觀點。我把這些抱怨叫作“嘰嘰喳喳”，最好不去理會。但是，有建設性的訴求卻可能帶來一些重要的發現。
c.要記住每個故事都有另一麵。有智慧意味著具備同時看兩麵並做出適當評估的能力。
4.3 保持開放心態，同時也要堅定果斷
有效解決理性的分歧，需要開放的心態（換位思考）和堅定果斷（明確闡釋自己的看法），並能夠靈活地處理此類信息以促進學習和適應。
我發現，盡管也有一些人從善如流，但大多數人不能既堅定果斷同時又心態開放。比較典型的是，他們更傾向於多一些堅定果斷而少一些開放心態（因為相比換位思考而言，把自己的觀點表達出來更容易一些，也因為人往往固執，總認為自己是對的）。提醒人們要兩者兼顧是很重要的，並記住決策是個兩步走的程序，必須先搜集信息，再做決定。要提醒人們，那些能改變自身主張的人是最大的贏家，因為他們有所獲益。而那些頑固不化、拒絕事實的人會是失敗者。經過實踐、培訓和不斷強化，任何人都可以在這方麵做得很好。
a.區別心態開放和心態封閉的人。心態開放的人通過問問題學習。他們知道，與未知領域相比，他們已知的實在微不足道，而且可能是錯誤的。他們樂於身邊有很多比自己知識淵博的人，從而可以有學習的機會。而心態封閉的人總是告訴你他們所知甚多，哪怕他們一無所知。如果身邊有人比他們知識淵博，他們就會感到不安。
b.遠離心態封閉的人。心態開放比聰明伶俐重要得多。不管他們知道多少，心態封閉的人都會浪費你的時間。如果你必須與他們打交道，要注意除非他們變得開明，否則無任何裨益。
c.提防那些羞於承認自己並非無所不知的人。他們可能更關心外在的形象，而非真正達成目標。這可能逐漸導致毀滅性的後果。
d.確保工作負責人以開放的心態對待問題和他人的意見。一項決策的負責人應當能夠公開、透明地解釋決策背後的理由，以便讓每個人都能理解並做出評估。在出現不同意見的時候，應當將爭議提交決策者的上級或公認的知識淵博者去解決。一般而言，這些人的學識和資曆要高於決策者。
e.認識到求取共識是雙向的責任。在任何對話中，對話雙方都有責任表達自己的觀點，並傾聽別人的聲音。誤解時常發生。通常而言，溝通困難在於人們的思維方式不一樣（例如，左腦發達者與右腦發達者）。當事方應該經常考慮這種可能性，即一方或雙方存在誤解，這時應該多進行幾輪溝通，以便達成共識。有一些很簡單的技巧會很有用，比如重複一遍你剛聽到的別人的觀點，確保你理解正確。要首先假設你自己或者是沒有溝通好，或者是沒聽清，而不要先去責怪對方。要吸取自己溝通不利的教訓，避免再犯。
f.實質重於形式。這並不是說，針對不同的人在不同情況下，溝通的形式無差別，但我經常聽到有人抱怨別人的批評方式或語氣，而忽視問題的實質。如果你認為某人的溝通方式有問題，可放在一邊，當作達成共識的另案處理。
g.自己要通情達理，也期待別人通情達理。在兜售你的觀點時，你有責任做到通情達理和體諒別人，千萬不要被“較低層次的自己”控製了情緒，即便對方在發脾氣。對方行為舉止不好，不意味著你的行為舉止也要變差。
如果分歧各方太過於情緒化而喪失了邏輯，對話應該暫時中止。有時，在不必要馬上做出決策的情況下，推遲幾個小時或幾天再討論是最好的主意。
h.提建議、提問題與批評是不一樣的，所以別混淆。提建議的人可能並未下結論說有錯誤——他們隻是想確保，對方已經考慮了所有的風險。提問題以便確認某人沒有忽略什麽事，並非是說他/她真的忽略了什麽事（“小心冰”的表述不同於“你太不小心了，把冰都忽略了”）。但是我常常看到，有些人把建設性問題當成指責，反彈強烈。這是不對的。
4.4 如果由你主持會議，應把握好對話
會議效率低下有很多原因，但通常是因為對會議議題或在哪個層麵上討論問題（例如，是原則層麵的還是機器層麵的問題，是當前問題還是特定實施層麵的問題）缺乏清楚的了解。
a.明確會議的主持人和會議的服務對象。每次會議都應當以實現某個人的目標為目的。那個人就是會議的負責人，並決定會議所期待的成果和會議方式。會議如果沒有明確的主持人，則很可能陷入喪失方向和低效的境地。
b.表述要清晰準確，以免造成困惑。對於具體問題，最好重複一遍，以便讓提問者和回答者都十分清楚問的是什麽，答的是什麽。在電子郵件中，通常可以簡單地把問題放在郵件的正文中。
c.根據目標和優先次序來確定采用什麽樣的溝通方式。如果你的目標是讓持不同意見的人討論他們的分歧，力圖對事實和解決方案取得共識（開放式辯論），則會議的方式應當有別於培訓會。辯論比較耗時，會議時間隨人數增加會呈幾何級增長，因此你必須挑選對的人以及適當的人數，以適合決策所需。在任何討論中，都要把與會者限定於你認為對實現你的目標最有幫助的人。挑選與會者最差的方式就是挑選那些與你觀點相同的人。群體思維（大家都不表達獨立觀點）和個體思維（個人拒不接受別人的觀點）都是危險的。
d.主持討論時要果斷、開明。調和不同觀點並不容易而且耗時。要由會議的主持人來平衡有分歧的觀點，打破僵局，並決定如何明智地安排時間。
我經常遇到的問題是：當某個缺乏經驗的人提出一個觀點時，該怎麽辦。如果你在主持對話，你應該權衡一下討論其觀點可能要花多長時間，對其觀點進行評估並加以深入理解所帶來的潛在收益有多大。對那些資曆尚淺、仍在積累經驗的人來說，探討他們的觀點能夠讓你對他們如何應對不同任務有更深入的了解。如果時間允許，你應該與他們一起討論一下他們的分析邏輯，以便讓他們了解為什麽他們可能錯了。當然，你也有義務以開放心態判斷他們的觀點是否正確。
e.在不同層麵的討論對話中穿梭對照。在研討某個問題或狀況時，應該進行兩個層麵的討論：遇到的具體問題和確保機器正常運轉的相關原則。你需要在不同層麵的討論間穿梭和對照分析，驗證你的原則是否有效。改進機製，以便日後更好地處理類似的問題。
f.謹防“跑題”。跑題是指從一個議題隨意跳到另一個議題，卻對正在討論的議題半途而廢。為了防止跑題，一個方法是在白板上列出議程，讓每個人都看到討論的進展情況。
g.堅持對話的邏輯性。當出現分歧時，人們往往會情緒激動。一定要在任何時候都保持冷靜分析問題的態度。與情緒化的討論相比，邏輯清晰地交換意見不會輕易被終止。要記住，情緒化容易阻礙人們正確地看待現實。例如，人們有時會說，“我感覺（某件事是真實的）”，然後在接下來的討論中將其作為事實依據，而別人卻可能對同一問題做出不同的判斷。要問他們，“這是真的嗎”，讓對話建立在事實的基礎之上。
h.注意不要因集體決策而喪失個人責任。十分常見的是，集體做出了決定，卻沒有分派個人任務，因此不清楚接下來誰應當做什麽。對個人職責的分派，要十分明確。
i.運用兩分鍾法則避免持續被別人打斷。按照兩分鍾法則，你必須讓人在兩分鍾內不受打擾地解釋自己的觀點，然後再插話表達自己的意見。這可以確保每個人有足夠時間充分澄清、表達自己的思路，而無須擔憂自己的想法被誤解或被更強烈的聲音所湮沒。
j.當心講起話來不容置疑的“快嘴王”。快言快語的人表達問題時滔滔不絕、態度堅定且語速飛快，強行推進議程，使別人來不及評估、檢視或反對。快言快語在壓製那些講話慢且擔心出醜的人時，顯得尤為有效，但千萬不要做這樣的人。要認識到，你的責任是講清楚事情，有一點沒講清楚都不要接著往下講。如果你對“快嘴王”感到有壓力，可以說一句“抱歉我比較遲鈍，但是我希望你慢點說，好讓我明白你的意思”，然後，該問問題就問問題，不要遺漏任何一點。
k.讓對話善始善終。討論的主要目的是把任務完成，達成共識，最終做出決定或采取行動。如果討論半途而廢，就無異於浪費時間。在交流想法時，很重要的一點是要進行總結，以結束討論。如果達成一致，應當明確指出；如果沒有，也應當說明。如果會議決定采取進一步行動，要將行動列入清單，向員工分派任務，並規定截止日期。記下你的結論、可行的想法和任務清單，以此作為下一步進展的對照基礎。為了確保做到這一點，指定專人負責會議記錄和督辦實施。
如果你仍然不讚成也沒理由生氣。人們可以在相處融洽的同時，依然對某些事情保持異議，你們不必對任何事都意見完全一致。
l.運用溝通手段。雖然公開溝通十分重要，但挑戰在於溝通不能花太多時間——你不可能與每個人都進行一對一的對話。尋找一些簡單的分享信息方法或許有幫助，例如在常見問題問答公告欄裏發表公開郵件，或分發關鍵會議的錄像、錄音資料（我把這種方法叫運用溝通手段）。你越是升遷到公司報告路線中更高的位置，這種挑戰就越大，因為你的行為將影響更多的人，而他們也都有自己的觀點和問題。在這種情況下，你需要更多的溝通手段，並分出優先次序（例如，讓你手下的一個精幹小組來回複一些問題，或讓大家把問題標出輕重緩急）。
4.5 偉大的合作如同爵士樂演奏
演奏爵士樂時，並沒有樂譜，你必須即興發揮。有時你需要暫停下來，讓別人領奏；有時你卻要獨領風騷。為了能在正確的時候做正確的事，你需要認真傾聽樂隊同伴的演奏，以便了解接下來怎麽彈奏。
所有偉大的有創意的合作都是相同的。要把你們的諸般技能像不同樂器一樣組合在一起，即興創作樂章，同時你自己要服從團隊的目標，這樣才可以演奏出偉大的作品。但要記住，多少個合作者一起演奏是最優的組合。有才華的樂手通過二重奏就可以即興進行優美的表演，就像三重奏、四重奏一樣。但是，如果把10個樂手聚在一起，無論每個人多麽有天賦，除非他們能用心配合，否則恐怕隻會因為人太多了而效果不好。
a.1+1=3。兩人良好合作的效率是各自獨立工作效率的三倍，因為兩人能看到對方疏忽的地方。而且，他們可以借助對方的能力，並相互問責達到更高的標準。
b.3—5人的效率高於20人。3—5個精明強幹且善於思考的人以開放心態討論，通常能找到問題的最佳答案。組建更多人的團隊看起來挺好，但如果人太多，合作的效果可能適得其反，即便其中有很多聰明、有才華的人。給團隊增加成員的共生效果是逐步遞增的（2+1=4.25），直至到達一個頂點，過了頂點後將不再產生增效，反而帶來效率遞減。這是因為：（1）邊際效益隨團隊人數增多而減少（兩三個人可以貢獻大部分重要的觀點，增加更多人不會有更多的好點子）；（2）團隊人數過多時，其互動效率低於小團隊的互動效率。當然，實際中最好的結果取決於人員的素質和他們帶來的不同觀點，以及團隊管理的好壞。
4.6 珍惜誌同道合者
在這個世界上，沒有人能在所有事情上都與你看法一致，所以既然有人與你在最重要的方麵價值觀相同，也與你有實踐價值觀的相同做法，那就要確保與這些人為伍。
4.7 如果你發現自己無法調和相互間的主要分歧——尤其是價值觀層麵的——要考慮是否值得維持這種關係
這個世界上千人千麵，很多人對事物有不同的看法和評價。如果你發現無法與某人就價值觀方麵達成一致，就應考慮是否還與此人來往。價值觀不同，會導致很多痛苦的經曆和不好的結局，最終還是會讓你們疏離。一旦你發現此種情形，最好盡快分道揚鑣。
5 做決策時要從觀點的可信度出發
在一般的公司裏，很多決策或是以獨斷專行方式，由高層領導自上而下做出，或是以民主協商方式，由每個人分享各自觀點，最終實施得到最多支持的觀點。這兩個決策係統都有缺陷。這是因為最佳決策應該是在創意擇優中，按觀點的可信度高低來得出的，其中能力強的人努力解決彼此分歧，還有其他能力強的人能夠獨立思考事實是什麽，應采取什麽行動。
與能力較弱的決策者相比，要對那些能力更強的決策者的觀點賦予更大的權重，給予更多的重視。這就是我們所謂的“可信度加權的決策”。那麽，怎樣確定誰在哪些方麵能力更強呢？最具有可信度的觀點來自：（1）多次成功地解決了相關問題的人；（2）能夠有邏輯地解釋結論背後因果關係的人。當基於可信度加權的觀點能夠正確實施並保持下去，那就形成了最公平、最有效的決策係統。它不僅能產生最佳效果，也能保持步調一致，因為即便有人不同意最終決策，也能跟上步伐。
為了做到這一點，可信度加權的標準必須是客觀且得到每個人信任的。在橋水，每個人觀點的可信度都被記錄在案並接受係統性評估，使用類似棒球卡和集點器的工具，及時記錄和評估其工作經曆和業績。開會時，我們經常通過集點器App來對很多事項投票表決，不僅僅呈現等權重平均的結果，也有可信度加權的結果（還有民主投票情況）。
一般而言，如果基於等權重平均和可信度加權的投票結果吻合，我們就認為問題已經得到解決，可以繼續討論別的話題。如果兩類投票結果不一致，我們就努力解決。如果解決不了，我們會采納可信度加權投票的結果。視具體的決策類型不同，在有些情況下，某個“責任人”可能會推翻可信度加權的投票結果，在其他情況下，也會反過來。但不管怎樣，在所有出現分歧的情況下，可信度加權的投票結果都會得到高度重視。即便責任人能推翻可信度加權投票的結論，其也有義務在推翻之前盡量把分歧解決掉。在橋水工作的40年中，我從來沒有朝著可信度加權投票結論相反的方向做過決策，因為我覺得，那樣做是傲慢無禮的表現，而且與創意擇優的精神實質相悖，盡管在此過程中我會為自己認為是最佳的方案竭盡全力去辯護。
我舉一個例子說明實際工作中這個過程是怎麽完成的。2012年春，歐債危機不斷升級，我們的研究團隊運用可信度加權的決策程序，解決了關於下一步趨勢判斷的分歧。當時，意大利、愛爾蘭、希臘、葡萄牙，尤其是西班牙政府的借債和還本付息金額都已遠遠超過了其償付能力。我們知道歐洲央行要麽會史無前例地購買政府債券，要麽令歐債危機自行陷入深淵從而可能導致國家違約和歐元區解體。德國強烈反對歐洲央行出手救助。顯然，這些國家以及整個歐元區的經濟命運將取決於歐洲央行行長馬裏奧·德拉吉領導下的歐洲央行的下一步措施。但是德拉吉究竟會怎麽做呢？
這個過程就像針對國際象棋棋盤開展分析，預測不同棋手的棋子移動方向以及影響，我們每個人都從不同角度對形勢走向提出自己的看法。經過漫長的討論後，我們仍無法達成一致：大概有一半人認為歐洲央行會印更多鈔票來購買債券，而另一半人則認為不會，因為與德國鬧翻會給歐元區帶來更大威脅。盡管這些理性、公開的交流是必不可少的，但同樣重要的是，要有雙方都認可的方式來解決分歧，達成最優決策。因此，我們運用可信度加權的分析係統來打破僵局。
我們采用了集點器工具，它能幫助我們分析不同觀點的特點，找出分歧的源頭，按照可信度進行梳理找出解決辦法。因為大家的素質不一樣，可信度的權重也不一樣，比如對某個領域的技能、創造力、綜合集成能力等。選擇哪些方麵進行評判是通過一種混合評分係統確定的，評分來自同行和各種測試。通過對素質特征的分析，並判斷哪些與當前的形勢更加密切相關，我們可以得出最佳決策。
在上述案例中，我們進行了可信度加權的投票，所選取的素質特征是專業技能和綜合能力。集點器清楚地顯示了這樣的結果：那些可信度更高的觀點認為，德拉吉將違背德國的意願，印鈔購買債券。我們就據此做了相關決策。幾天後，歐洲的政策製定者公布了一個大規模、無限量購買政府債券的計劃，可見我們的判斷是對的。盡管可信度加權給出的答案未必總會是最佳答案，但我們發現，與任憑老板一個人裁決，或一人一票公投式表決相比，用這個辦法更可能做出正確的判斷。
不管你運用這種可信度加權的統計技術，還是結構化的分析程序，最重要的問題在於你正確理解了可信度加權的實質。很簡單，在做決策時，看看你自己和你的團隊，誰最有可能是對的。我敢保證，如果你這樣做了，你肯定比不這樣做更容易做出上佳決策。
5.1 采用創意擇優，需要你了解每個人觀點的長處
對觀點的長處進行分類排序，不僅僅符合創意擇優的需要，而且本身也必不可少。讓每個人總是就每件事都展開辯論，同時又能把工作完成，這肯定是不可能的。對所有人都一視同仁，更容易遠離事實而不是更接近事實。同時，對所有的觀點都應當以一種開放的心態對待，盡管要與觀點表述人的經驗、過去業績適當聯係起來。
設想一下，我們這個團隊正在向貝比·魯斯（美國傳奇棒球運動員）學習請教如何打棒球，而某個從未打過棒球的人不斷打斷他，總就如何揮舞球棒進行探討。不考慮每個人不同的工作記錄和經驗，這對整個團隊的工作到底有利還是有弊呢？當然，認為每個人的觀點都一樣重要，是有害且愚蠢的，因為人與人在可信度上是有差別的。最有效率的做法，是讓魯斯不被打斷地講完動作要領，然後花些時間來回答問題。但是，由於我個人特別相信一個有些極端的觀點，即求得理解比簡單地接受那些原則更加重要。我將鼓勵新球手不要認為魯斯曾是有史以來最優秀的強棒，就覺得他說的都對。如果我自己是那個新手，我就會不斷地挑戰魯斯，直至我相信自己了解了事實。
a.如果你自己無法成功完成某件事，就不要想著指導別人該如何完成。我見過一些人做事情總是不成功，卻對做事的方法抱殘守缺，即便自己的想法與成功人士相比差異很大。這是一種愚蠢而又傲慢的做法。他們應該問問題，接受可信度加權的投票表決，以幫助自己克服頑固不化的毛病。
b.要知道每個人都有自己的觀點，但通常不是什麽好點子。提出觀點是容易的，每個人的腦子裏都有成千上萬的主意，很多人還很願意說出來與人分享，甚至激烈地捍衛自己的觀點。但遺憾的是，包括你自己的很多想法在內，很多觀點都一無是處甚至是有害的。
5.2 關注可信度最高、與你觀點不一致的人，盡量理解其推理過程
以開放的心態，與雖不讚成你的觀點但具有可信度的人對話，是接受教育、提升決策正確性的最迅捷的方法。
a.要分析人們的可信度，以評價其觀點正確的可能性。開放心態要付出一定代價，因此，你必須加強辨別能力。要知道，你的生活質量將取決於你在追求目標過程中所做決策的質量。做出正確決策的最佳途徑，就是與其他更博學的人溝通互動。所以，你要明辨以什麽人的意見為評判標準，並且不斷提升辨別能力。
你將麵臨的困境在於，你既要找出事實從而有效判斷，同時又要知道你聽到的很多建議毫無價值，包括你自己的。衡量人們的可信度，這體現了他們能力和是否樂意給予建議。跟蹤他們的工作表現。
b.較可信的觀點很可能出自以下兩種人：（1）至少曾經三次成功解決過相關問題；（2）對所得結論的因果關係分析很有道理。做不到上述任一點的人，就不是可信的。對於能做到其中一點的人，可以認為其具有一定的可信度。如果兩點都能做到，那就是最可信的。要特別當心有些並無實踐經驗而隻是誇誇其談的人，以及沒有較好的邏輯的人，這些人對其自身、對他人都很不利。
c.若某人並無經驗，但其所講道理似乎符合邏輯且可經受壓力測試，則一定要試一試。請記住你的成功是靠概率的。
d.要更關注發言人的推理過程，而非其結論。在對話中，很常見的情況是，人們會分享其結論，而非他們所得結論背後的邏輯。所以說，人們對自己的爛主意深信不疑的情形屢見不鮮。
e.沒經驗的人也不乏好點子，有時遠遠勝過有經驗的人。這是因為，出主意的人如果經驗豐富，就容易被限製在過去的套路裏麵。如果側耳傾聽，你就能發現那個沒有經驗的人的邏輯思維不錯。就好像評判一個人是否會唱歌，用不了多長時間就能得出結論。有時候，一個人隻需唱出歌譜上的幾個小節，你就能知道他們唱得怎麽樣。邏輯是一樣的：判斷某個人能不能幹，不需要用太長時間。
f.每個人都應在表達觀點時信心滿滿。建議不過是建議，如果你堅信某個觀點就應該堅持，特別是此觀點來自在這方麵表現優異的人。
5.3 考慮好你要扮演老師、學生、同事中的哪個角色……
……你應該去說教、提問還是辯論。在很多情況下，人們麵對分歧時，做事總是毫無章法，或者是因為他們不知道該怎麽辦，或者不去思考該怎麽進行得更有效率，他們隻是不假思索地表達觀點、參與辯論。既然每個人都有權利和義務探究事實真相，討論還是應該遵循一些基本的原則。這些原則及其遵守程度取決於你的相對可信度。例如，就一件事該怎麽辦，如果讓所知不多的人去指導所知甚多的人，效果就不會太好。很重要的一點是，根據對事物的理解，你要在處事果斷和心態開放之間做好平衡。
要比較一下，與你存在分歧的人是否比你更具有可信度。如果你的可信度較低，你就更要像個學生一樣虛心求教，保持開放心態，以問問題為主，以便了解經驗更豐富的人所講的邏輯。如果你的可信度較高，你的角色更像老師，要以闡述觀點和回答問題為主。如果你們二者的可信度在伯仲之間，你應當平等、理性地進行交流。如果對誰更具有可信度存在爭議，要理性地進行判斷。如果你們自己無法獨立有效完成，還可以尋求雙方一致認同的第三方的幫助。
在任何情況下，要能換位思考，通過對方的眼睛看問題，從而了解事實。任何一方都要記住，辯論的目的是找到出事實真相，而不是為了證明誰是誰非，每個人都應當有意願基於邏輯和證據而轉變想法。
a.學生理解老師比老師理解學生更重要，盡管二者都重要。我經常見到這樣的情況，可信度較低的人（學生）堅持要求可信度較高的人（老師）去體諒自己的想法，甚至在尚未聽到老師表達的意見時，就企圖證明為什麽老師是錯的。這是一種落後的思維。盡管理解學生的觀點很有幫助，但一般會比較困難而且多耗費時間，導致把重點聚焦於學生的觀點而非老師的意見。因此，我們的規定是，學生要首先做到開放。隻有學生先消化理解老師的意見後，學生和老師才能更充分地梳理和研究學生的觀點。以這種方式求取共識的效率會更高，這就引出了下一條原則。
b.每個人都有權利和責任盡力了解重要的事情，還必須保持謙遜和非常開放的心態。如果你的可信度不夠高，在師生關係上就應先體現學生的姿態——保持必要的謙虛和開放。當然並不是說你不了解情況，而是你必須假定是這樣，直到你以他人視角觀察了相關問題之後。如果此時你仍不能了解，而且覺得老師也不了解，可以去找其他可信度高的人來幫助下判斷。如果仍無法達成一致，那麽應假定是你自己錯了。從另一方麵看，如果你能說服一些可信度高的人相信你的觀點，你應當確保讓你的想法被決策者聽到並予以考慮，在這個過程中可以尋求可信度高的人協助。請記住，那些在報告路線上職級更高的人，需要幫助更多人，從價值觀角度遴選最好的建議。而既然大家都希望向他們報告想法，他們的時間就很寶貴，可能隨機挑選幫助對象。如果你的想法經受了來自那些可信度較高的支持者的壓力測試，它就有較大的可能性被高層獲知。反過來，報告路線上的高層也必須就有道理的建議與基層員工盡量達成共識。對有道理的建議達成共識的人越多，就會培養更多能力強、重承諾的人。
5.4 要了解人們提出意見的過程和邏輯
我們的大腦像計算機：輸入數據，然後按照設計和程序進行處理。任何一個觀點都由兩個東西構成：數據以及你對數據的處理或推理邏輯。當聽到有人說“我相信X”時，要問他們：你們用的是什麽數據？你們基於什麽邏輯得出的結論？
對初步、粗略的觀點進行研判，可能會讓你和每個人都感到困惑，所以了解這些觀點的產生過程將有助於你了解真實情況。
a.無論你向誰提問，對方一般都會提供“答案”，所以要仔細考慮要向誰提問。我經常見到有人向完全沒有準備或缺乏可信度的人問問題，並相信對方的回答。與其這樣，還不如不提問。不要犯這樣的錯誤。你需要仔細考慮向哪些人提問。如果你懷疑某人的可信度，要查明。
對你自己也是如此：如果有人問你一個問題，你要首先想想你自己是否合適回答這個問題。如果你覺得自己回答的可信度不強，就不應該對此發表意見，更不要與人分享你的觀點。
確保把你的意見和問題提給具有可信度的一方，或者你希望與之討論的人。盡可能地把可能有所貢獻的人拉進來一起討論，有些決定將會需要別人負責最終落實。
b.讓每個人都可肆意評論其他人的觀點，此舉低效且浪費時間。千萬不要向無關的人員提出問題，更不合適的做法是把問題沒有特別指向地散發出去。
c.提防以“我以為……”為開頭的發言。因為如果僅僅是“以為”，就不一定是事實。要特別警惕那些“我以為……”的表述，因為很多人都不能準確評價自己。
d.係統梳理員工的工作記錄，評估其發言的可信度。不是每天都是新的一天。隨時間推移，就會有證據顯示哪些人可以信賴，哪些人不可以。工作記錄很重要，在橋水，棒球卡、集點器一類的工具可以把每個人的工作記錄搜集起來加以分析。
5.5 處理分歧務必高效
解決分歧是要花時間的，你能夠想象，一旦管理不善——分歧不僅容許存在，還會被鼓勵——創意擇優將失效。想象一下，一位老師在大課堂上逐個問學生的意見，然後與所有人辯論，而不是先把自己的想法說出來接受大家提問，這效率該多麽低。
想提出不同意見的人必須對此充分理解，在提異議時要遵循製度和規定。
a.知道適時終結辯論，推動就下一步措施形成共識。我見過人們在大的方麵有共識，卻浪費很多小時於細節的辯論。把大事抓好遠比把小事做到極致更為重要。但如果人們對辯論的重要性有不同認識，還是值得辯論一番的。否則，就相當於讓某個人（一般是老板）擁有了事實上的否決權。
b.可信度加權可以作為工具，但不能取代責任人的決策。可信度加權的決策形成機製對責任人的決策來說，可起到補充和挑戰的作用，但不是用來推翻決策的。目前，在橋水的機製下，每個人都可以提出意見，但對其可信度的評價要基於一些證據（他們的工作記錄、壓力測試結果、其他數據等）。決策的責任人可以推翻可信度加權的投票結論，但要為此負責。當決策者選擇用自己的判斷取代其他可信度較高的人所達成的共識時，他是在進行一次大膽的宣示，將接受最終結果的驗證。
c.如果你自己沒有時間全麵檢視每個人的想法，則要明智選取具有可信度的觀點。一般而言，最好找三個具有可信度的人，他們很關心能否獲得最佳效果，也願意彼此之間公開討論分歧，讓自己的分析邏輯接受問責。當然，並不是說必須固定三人，既不能多也不能少，人數可多可少。理想的人數取決於你有多少討論時間、決定有多重要、你能夠多客觀地評估自己及他人的決策能力，以及召集多人了解決策背後邏輯有多重要。
d.若由你負責做決策，要把可信度加權後得出的結論和你自己的想法做比較。如果他們意見不一，你要努力解決分歧。如果你要認定可信度加權後得出的結論是錯誤的，在行動之前要慎之又慎。很可能你是錯的，但即便你是對的，也有可能因為否決了整個程序而失去大家的尊重。你應該盡可能求取共識，就算仍無法達成共識，也要隻幹預有分歧的領域，了解一旦出錯的風險，並明確向大家解釋你這樣做的原因和邏輯。如果你做不到這些，或許就要暫時擱置你自己的判斷，采納大家可信度加權的表決結果。
5.6 每個人都有權利和義務去設法了解重要的事情
在各種思考問題的過程中，會出現如下情形：你可以選擇去要求那些與你觀點不一致的人逐漸消除分歧，直至你們達成一致；或者也可以追隨對方的觀點，即便其想法並不合理。我的建議是，如果存在分歧的問題很重要，就采納前一種方法；如果不太重要，就采納後一種方法。我理解，前一種方法可能會造成尷尬，因為對方可能會變得不耐煩。為了抵消這種影響，我建議你簡單地說上一句：“你我都知道，我就是有點兒愚鈍，但我仍希望弄清楚，所以讓我們一道慢慢努力吧。”
每個人都應該隨時隨地提問，並記住自己有義務在相應討論中保持開放心態。把你們的辯論記錄下來，以便萬一你們無法達成共識或弄清情況，可以把意見發給別人供決策參考。當然，要記住你是在創意擇優下工作——別忘了你自己的可信度大小。
a.溝通是為了獲得最佳回應，故應與最相關的人溝通。與溝通對象的最相關的人是你的經理、頂頭上司，以及各方認可的專家。他們受所討論問題的影響最大，也是最了解情況的人，因此他們是你需要求取共識的最重要的人。如果無法達成共識，你應該把分歧提交給合適的上級去決策。
b.以教育或促成共識為目的的溝通，不僅僅是為了獲得最佳答案，故應讓更多的人參與。缺乏經驗、可信度不高的人不必參與決策，但如果相關問題牽扯他們，而你與他們觀點不一致，長期缺乏理解可能影響員工的士氣和機構的效率。在某些情形下，這種情況尤為重要，比如你的員工既缺乏可信度，又十分固執己見（這是最差的組合）。除非你與他們達成共識，否則你應該避免把他們的意見公之於眾。另一方麵，如果你願意接受挑戰，你應營造一種氛圍，讓所有的批評意見得以公開表達。
c.要認識到你沒有必要凡事都做出判斷。考慮一下每個人的職責（及其可信度）、你對問題的了解，以及你自己的可信度。不要對自己一無所知的事情表態。
5.7 要更關注決策機製是否公允，而非是否如你自己所願
一個機構是一個社區，擁有共同的價值觀和目標。對其人員士氣高低和運轉順暢與否的考量應優先於你的看法——何況，你還很有可能是錯的。當決策機製持續得到妥善管理，且建立在客觀標準上，讓創意擇優發揮作用就比博得任何成員歡心更為重要，即便那個成員是你自己。
6 知道如何超越分歧
能讓分歧雙方都同等滿意的解決方式十分罕見。想象一下，你與鄰居爭吵，因為他們家的樹倒了而砸了你家的房子。誰來負責把樹運走？誰擁有這棵可作為柴火的樹？誰賠償損失？你們可能無法自行解決爭端，而司法體係具備一定的程序和規定，可以用來確定事實是什麽，該采取什麽行動，而且一旦做出判決，就可結束爭議，盡管你們中有一方沒有得償所願。生活就是這樣。
在橋水，我們的原則和規定也是這樣發揮作用的，為解決爭議提供了路徑，但與你在法庭見到的情況不一樣（也不那麽正式）。在創意擇優下，這種設置是必不可少的，因為你不能鼓勵員工獨立思考，卻又不允許他們為自己所認為的事實抗爭。你應該給他們提供一種超越爭議、繼續前行的途徑。
在橋水，處理好這一點至關重要，因為我們比別的公司多了很多觀點上的分歧。在很多時候，爭議各方能夠自行想通、解決，但通常情況下，人們就事實和措施無法達成共識。此時，我們就啟用可信度加權的表決程序，並按照結論行事。如果責任人希望按照自己的想法做決策，而不考慮表決結果，那麽隻要他有權這樣做，其他人也能接受並行動。
最後，參與創意擇優的人同意遵守我們的政策和流程，以及由此形成的決策結論，就好比他們把爭端提交法院，必須遵循其訴訟程序及判決一樣。這需要他們把自己和自己的觀點分開，當判決對自己不利時也不能生氣。如果有人不遵守既定路徑，他就沒有權利去抱怨與自己有分歧的人，也不能抱怨創意擇優。
原則、政策、流程未能明確如何解決爭議，這種情形很少見。那時，每個人都有責任指出這件事，以促使相應程序得到澄清和改進。
6.1 要牢記：相互達成協議時不能忽視原則
原則就像法律——你不能因為你自己和他人同意打破原則就違反原則。要記住，每個人都有義務捍衛、遵守或完善原則。如果你認為這些原則無法正確解決問題和爭議，你應該努力修正原則，而不是肆意妄為。
a.每個人都要遵守相同的行為原則。一旦產生分歧，雙方都需要同等誠信、開放和果斷，並都能為對方著想。法官在斷案時必須對雙方適用同樣的標準，並依據標準做出裁決。我經常發現在一些情況中，相關反饋出於種種原因（對更強大一方采取更高標準、分散責難），沒能做到適當的平衡。這是錯誤的。做錯的一方需要受到更嚴厲的責備，不按此操作可能導致他們認為自己不是問題的源頭，或至少認為責任五五開。當然，此類責備應當冷靜、明確地進行，而不能太情緒化地表達，以發揮最大功用。
6.2 不要讓大家把發牢騷、提建議、公開辯論的權利與決策權相混淆
人們不必相互匯報，我們依照個人能力給每個人賦予不同職責和權力。人們所獲得的權力是為了促其完成目標，並與其能力匹配。
同時，人們還要經受來自兩個方向的壓力測試——他們的上級和下屬。我們所鼓勵的挑戰和核查不是質疑其每項決定，而是逐步改進工作的質量。獨立思考和公開辯論的最終目標是為決策者提供不同的看問題的角度，這並不意味著決策權被轉移給了那些質疑者。
a.對決策本身以及決策者提不同意見時，要有大局意識。要以盡可能更廣闊的思路評價單個決策。例如，如果被挑戰的責任人具備大局觀，而受爭議的決策隻是大局中的一個小細節，則要在更廣的大局下辯論和評估所做出的結論。
6.3 不要對重大分歧不聞不問
如不解決重大分歧，在短期內看似容易避免對抗，但長期可能導致非常具有破壞性的後果。凡是衝突都應該實際得到解決——不是通過表麵上的妥協，而要通過尋求更重要、更準確的結論。在很多情況下，這個過程應該對相關各方公開（有時是對整個公司公開），目的是確保決策的質量，維護公開解決分歧的文化。
a.專心協商大事時，別被瑣事煩擾。幾乎每個小組在大事上達成共識後，都為一些不太重要的小事爭論不休，甚至成為仇家，全然不顧他們更應著眼於大事。這種現象也被稱作小節上的自戀。我曾經親眼見過，一個親密的家庭因為感恩節上誰來切火雞肉一事而爆發無法挽回的衝突。所以，你不要染上小節上自戀的毛病。要知道沒有任何人、任何事是完美的，你們之間不過是幸運地保持了良好的人際交往。看問題要從大局出發。
b.不要被分歧束縛住——要麽提交上級裁定，要麽投票表決！通過進行開放、果斷的辯論，你應該能夠解決大多數分歧。無法解決時，若分歧是一對一的，就可以向上提交給公認的可信度高的人來裁決。在其他不變的情況下，這個人應該是報告線路上端的領導，比如你的上司。當一個團隊無法達成協議，主持會議的人應該進行可信度加權的表決。
6.4 一旦做出決定，任何人都必須服從，即便個人可能有不同意見
一個決策團隊，如果內部有人因為決策沒有達到自己的需求而持續鬧事，肯定要遭遇敗績——在公司、機構，甚至政治體係和國家，這樣的例子比比皆是。我不是說人們要假裝喜歡相關決策，或者不再對相關問題進行核查。我的意思是，為了提高有效性，所有集體合作的團隊必須遵照規定，為分歧解決預留時間，同時，要讓持不同意見的少數派明白，一旦他們的觀點被推翻，整個團隊的一致性要優先於個人的喜好。
團隊比個人更重要，要避免破壞既定路徑的行為。
a.著眼大局。你應當站在更高的層次看待整個係統中的自己和他人。換句話說，你必須跳出思維的局限，把自己的觀點看作眾多看法中的一個，對所有觀點都通過創意擇優的方式擇優采用，而不是僅僅按照你自己的好惡取舍。要從大局考慮問題，不僅是指評估別人的觀點，還要設身處地了解每種情形、你自己和別人在每種情形中的狀態，相當於把自己當成一個俯瞰全局的客觀旁觀者。如果你能做到這一點，就能以“當中任何一個人”的視角看待事物，換位思考，從而在頭腦中勾勒出路線圖或原則，以決定如何處理問題。
幾乎所有人最初都發現自己很難克服一個障礙，就是通過別人的眼睛來看待問題。因此，我開發出了“教練”這種工具來提供幫助（它能把人所處的情形與原則聯係起來）。通過訓練，很多人會學會如何操作，但有些人就是無法掌握。你需要知道你自己以及身邊的人是哪種人。如果你自己做不到，可尋求他人的幫助。很多人不能從更高的層次俯瞰問題，也分不清楚哪些人能做到這一點而哪些人做不到。所以，你應當把那些做不到的人清除出公司，或提高用人門檻，讓你自己和公司遠離不具備這種能力的人。
順便提一句，你可以與持不同意見的人繼續辯論下去，隻要你不再爭吵，不破壞創意擇優。如果你是在繼續對抗創意擇優，那就請離開公司。
b.不要讓創意擇優變成無法無天。在創意擇優的環境下，肯定會比一般的機構有更多的分歧，但如果走到極端，無休止的爭辯和吹毛求疵都會降低創意擇優的功效。在橋水，我遇見過一些人，特別是資曆尚淺的年輕人，他們錯誤地以為他們可以隨意與任何人進行任何方麵的爭論。我甚至還遇到一些人集合起來反對創意擇優，宣稱他們的反對權來自原則。他們誤解了我提出的原則，模糊了機構內部的界限。他們必須遵循該機製的規則，因為這提供了解決分歧的路徑，但他們不能威脅這個機製。
c.不要容忍暴民手段。實行可信度加權，部分原因在於從決策中去掉感情因素的影響。人們聚集在一起如果變得感情用事，就會尋求控製局勢，這是必須要避免的。盡管每個人都有權表達自己的觀點，但他們無權做出誰是誰非的裁決。
6.5 如果創意擇優與機構的利益相衝突，就難免會造成危害
這不過是種可能性。你知道，我一直相信，好的東西一定會有好的效果，讓公司好好運轉才是最重要的。
a.隻有在罕見或極端情況下才宣布“宵禁”，此時可暫不考慮遵守原則。所有這些原則的存在，都是為了團隊的整體利益，但也許有些時候，遵循原則可能威脅到團隊的利益。例如，我們遇到過這樣的情況，當時，橋水內部公開分享的信息被泄露給了媒體。橋水的員工都知道，我們的弱點、錯誤都被公布了，造成了外麵對橋水形象的歪曲和詆毀。因此，我們必須降低公司的透明度，直到把所有問題都解決。我們不僅僅降低了透明程度，我還把當時的情況稱作“宵禁”，意思是說，這隻是臨時中止完全的透明度。如此一來，每個人都清楚這是極端情況，而且在這一時期就算尋常做法也有可能會被臨時中止。
b.當心可能有人會提出為了“機構的利益”而臨時放棄創意擇優。
如果這種想法占了上風，創意擇優就會被弱化。別讓這種情況發生。如果大家尊重創意擇優，就不會有衝突。基於幾十年的經驗，我當然知道這一點。然而，我也知道，總會有人把自己的利益淩駕於創意擇優之上，並威脅到這個機製。那就把那些人當作機製的敵人，清除出公司隊伍。
6.6 要知道一旦有權做決定的人不想依原則行事，規矩就會被破壞
到最後，誰有權誰說了算。這對任何機製都是如此。例如，一次又一次的事實證明，政府係統要想運轉正常，一定是有權人士對係統背後原則的尊崇大於對自己私人想法的尊崇。當人們都有很大的權力去破壞該機製，並都追求一己私利而不是如何更好地維持機製，這個機製肯定會坍塌。因此，維持原則的權力必須賦予那些願意依原則行事，而非按個人（或小團體）利益行事的人手中，而且必須理性善待大家，讓大多數人都希望依原則行事，並捍衛這種機製。