用對人……
用對人……
前一部分我們講了機構文化，但更重要的是人，因為文化變得更好還是更差都在於人。文化與人是共生共榮的——一種文化會吸引一種人，反過來，人會因其價值觀和個人好惡，強化或發展文化。如果你選對了有正確價值觀的人，並與其取得共識，你們就會相得益彰。如果用錯了人，則會一損俱損。
人們都認為，蘋果成功的秘密在於有喬布斯，他卻說：“我成功的秘密就是，我們費盡力氣招募全世界最出類拔萃的精英。”我會在下一條解釋這一概念：比做什麽事更重要的是找對做事的人。任何成功的領導者都會這樣認為。
不過，大多數機構在招人方麵表現不佳。從麵試開始，他們會挑選自己喜歡的人和與自己相像的人，而並不重視這些人的本質如何，以及他們是否勝任崗位和職業。正如我在第8條所講的，要用對人，因為用錯人的代價巨大；要想用對人，需要更科學的流程，以更精確地把人的價值觀、能力和技能與機構的文化及職業路徑相匹配。你和你的應聘者要互相了解對方，要讓應聘者了解你機構的情況，要對他們坦誠相見，並且要非常清楚你們相互之間的期望值。
但即便如此，在你們雙方都認可之後，你也並不清楚是否找對了人，直到你們共事一段時間後才能確定。即便已經入職，“麵試”環節也並未終止，而是轉入了一個嚴密的程序，包括培訓、測試、調配，而更重要的是求取共識，我會在“持續培訓、測試、評估和調配員工”中展開闡述。
我相信，一個人能否取得成功，最重要的因素是客觀的自我評價，包括對自身缺點的認識。在一家健康的機構中，應該是員工與其低層次的自我進行競爭，而不是員工與員工相互競爭。你的目標是找到懂得這一點的人，給他們配備能使他們在崗位上施展才華的工具和信息，而不是事無巨細地對他們進行微觀管理。如果他們在受訓後仍無法勝任，那就辭掉；如果能勝任，就提拔。
7 比做什麽事更重要的是找對做事的人
人們常犯的錯誤是關注該做什麽事，而忽略了更重要的問題，即該賦予誰責任來決定做什麽事。這是本末倒置。當你很清楚你要用什麽樣的人，並且熟知你安放到這一崗位的人選，那麽你就能想象得出事情會做得如何。
記得有一次，我們一位很有才華且不斷升職的高管整合了一項轉型計劃，以使他自己能換到另一個崗位。在他與管理委員會的一次會議上，他帶著大量流程圖與責任分工圖，詳細闡述他將負責的每個領域，解釋他如何盡可能使其自動化和係統化，以做到萬無一失。這是一次令人印象深刻的展示，但是很快就清楚的是，他沒有回答這個問題：如果事情有變或計劃有變，誰將取代他的崗位，以及將會發生什麽。誰來監督他建立的機器，深入探究其問題所在，並持續改進或決定取消？別人要獲得與他同樣卓越的成績，應該具備哪些素質，也就是說，我們要找什麽樣的人來匹配這項重要工作？到哪裏去招募這樣的人？
回想起來，這類問題看似顯而易見，但一次又一次地，我發現人們都忽略了它們。不清楚要把事情幹好需要哪些條件，不清楚你的員工是哪類人，這就好比你想操作一部機器，卻不明白其部件是怎麽一起運行的。
“要用比你強的人”，我年輕時並不真正理解這句話的含義。如今，經過數十年的用人、管人和裁人之後，我才明白，要真正取得成功，我需要做員工的指揮，他們當中的許多人（如果不是全部的話）演奏樂器都比我強，如果我真是個偉大的指揮，我就能找到比我更強的指揮，並招募過來。我的最終目標是創建一部運轉得極好的機器，我隻需在一旁坐享其成。
關於挑選、培訓、測試、評估和調配員工的重要性，怎麽強調都不為過。
到最後，要做的事很簡單：
1.記住目標是什麽。
2.把目標布置給能勝任它的人（這是最佳情況），或者告訴他們怎樣做能夠達成目標（這屬於微觀管理，故略遜一籌）。
3.讓他們盡職盡責。
4.如果在你培訓他們並給其時間學習之後，他們還無法勝任工作，就辭掉他們。
7.1 你最重要的決策是選好工作的責任人
如果你把目標任務交給能很好將其落實的責任人，並讓他們明白要對達成目標和完成任務自負其責，他們就會幹得很出色。
對你自己也是如此。如果作為規劃者/管理者的你根本不相信作為普通員工的你能勝任某項任務，但你仍然親自去做，而不去找具有可信度的人來指導你，那就太不靠譜了。要知道，力小而任重的人到處都是，因此，你很可能也是其中一員。現實就是如此，所以要正視它，應對它，爭取產生好的結果。
a.最重要的責任人是在最高層負責訂立目標、規劃成果和組織實施的人。我需要的是能在某一方麵獨當一麵的人——通過善規劃、能用人、會調配來達成目標，對此我會很欣慰，事情也能進展順利。這些就是要好好挑、好好管的最重要的人。高層管理者必須能進行高層次的思考，清楚目標與任務之間的差別，否則你就不得不去做本該由下屬完成的事。盡管經驗可能有所幫助，但評斷目標的能力主要是天生的。它可以測試出來，盡管從來沒有完美的測試。
7.2 負最終責任的人應是對行為後果承擔責任的人
隻要你能承受失敗的後果，你就是最終的責任人。例如，你可能要授權給一位醫生，處理你的疾病，選對醫生就是你的責任，因為你要承擔他治療得不好的後果。或者，你要建一棟房子，你會對一位建築師說，“告訴我，我能建出什麽樣的房子”，還是你隻是告訴建築師，你希望住什麽樣的房子？涉及金錢時，尤其如此。如果你把財務管理權交給別人，他們通常不會像對自己的錢那麽上心，而且如果幹得不好，他們也不會引咎辭職。隻有最終的責任人才能做到。
讓某人承擔責任時，要確保他們責權相配，後果自負。例如，要規劃好交易，從而使他們在負責的領域裏，幹得是好是壞要基於你幹得如何。這是做好管理的根本。
a.確保每個人都有上級領導。即便是公司所有者也有老板，出錢達成目標的投資人就是。如果所有者是自籌資金，他們也需要讓客戶和雇員高興。要確保成本可以接受，目標能夠達成，他們不能逃避責任。即使某個人從事的工作是獨一無二的，也要有人來對他問責。
7.3 要記住事情背後是人的力量
多數人看事隻看表象不想成因。多數情況下，那些成因就是具有特殊素質、以特殊方式工作的特殊人群。改變這些人就會改變事情的發展過程，如果把創造者換成非創造者，你也就停止了創造。
人們願意給機構加上個人色彩（“蘋果是一家有創造力的公司”），同時錯誤地把成果去掉個人色彩，這就會忽視背後辛辛苦苦做事的人。這會產生誤導，因為做決定的不是公司，而是人。
因此，是誰使你機構的成就和文化與眾不同？要想想他們是誰、他們怎樣共事，才造就當前的局勢。
8 要用對人，因為用人不當的代價高昂
還記得我在“理解人與人大不相同”裏講到，橋水早期有過漫無目的的招聘經曆嗎？一開始，我們隻招喜歡的人。但他們當中的太多人最後發現不能勝任工作。由於我們喜歡他們，不願辭掉他們，結果情況變得越來越糟。於是我們開始像大多數公司那樣去招人，通過看簡曆縮短應聘名單，然後通過麵試、利用直覺來搜尋合適人選。但是我們問應聘人的問題，與科學構建的人格測試問題不一樣，很可能得不到關於他們真實情況的答案。
本質上講，我們當時所做的是按照我們的固有成見來尋找有關雇員。我們當中的線性思維者會傾向招聘線性思維者，我們當中的發散思維者會傾向選用發散思維者。我們都認為我們選的人會勝任各種工作，結果是，我們無法精確預計出在極不尋常的環境裏，誰會成功，誰會失敗。最終，我們招聘工作一塌糊塗。
逐漸地，我們從錯誤和失敗中吸取了教訓，我們可在兩方麵改進招人結果：（1）清晰而明確我們要什麽樣的人；（2）開發出能夠更精細化評估人的能力的用語和方式。本條將詳細介紹我們從中了解到的原則。盡管我們仍會犯很多招聘錯誤，但通過不斷改進並遵循這些流程，我們顯著減少了犯錯概率。
在高層次上，我們尋找能獨立思考、心態開放和行事果斷的人，更重要的是，他們能堅持追求真相和卓越，從而帶動自我和機構的快速進步。由於我們對待工作不僅僅是為了謀生，我們要尋找的潛在員工不僅是一名雇員，還是能夠與我們分享生活的人。我們堅持與我們共事的人要處事周到，並且懷有強烈的責任感去從事艱苦和正確的事。我們要找慷慨大方和對公正有很高追求的人。最重要的是，他們不剛愎自用，有自知之明。
不管你在選人時是否依據這些特征，最重要的是，要明白招人是一項高風險的賭博，需要分外小心。在招募員工和培養新員工方麵要花費大量時間、精力和資源，才能弄清楚他們到底能否勝任工作。在培訓和再培訓上，會耗時數月甚至數年時間並花費大量金錢。那些損耗中有些是無形的，包括士氣受打擊，以及不能勝任崗位的一群人聚在一起並逐漸降低工作標準；有些不良後果的成本是可以很容易用金錢來衡量的。所以，一旦你準備好給某人發出錄用通知，要用最後一分鍾再想想哪些重要的方麵有可能會不如人意，以及在更好應對風險、提高選對人的概率方麵，你還能做些什麽。
8.1 讓合適的人做合適的事
創建一部“機器”時，有什麽樣的設計，就有什麽樣的人，因為你需要的那類人要由設計來決定。設計時，你還要想清楚恪盡職守的人需要哪些品質。給那些無法稱職的人賦予責任是徒勞的。那隻會使各方沮喪、憤怒，這會破壞工作環境。
為使人與設計相匹配，要先製定一個規格表，形成一套人人一致的標準，用於從招募到考核的全過程。橋水的規格表與我們所見的棒球卡的性質一樣。
不要因人設職。長期來看，這一舉措幾乎總是錯的。你不想辭退的人表現不佳，你卻仍傾向於為他另外再找一個差事，這種情況很常見。管理者常常不能客觀對待自己的優缺點，使自己置於不當之位。
a.要考慮你尋找的人應具備什麽樣的價值觀、能力和技藝（按此順序）。價值觀是驅動行為的深層信仰，決定著人際相處。人們會為價值觀而鬥爭，他們會與那些價值觀不同的人鬥爭。能力體現在思考方式和行為方式上。一些人是了不起的學習者、問題的快速處理者，另一些人擁有從更高層次看問題的能力。有些人更關注細節，而另一些人善於創新思維、邏輯思維或者心思縝密。技能是可以習得的工具，例如能講外語或寫計算機代碼。盡管價值觀和能力不會有太大改變，多數技能可以在有限時間內學會（例如，學習熟練使用軟件），且其價值常會改變（今天最受歡迎的程序語言很可能幾年後就過時了）。
重要的是，要知道哪些綜合素質對應哪些崗位，更明確地講，要知道你能與其建立成功交往的那些人應具備哪些價值觀和能力。在挑選準備長期交往的人時，價值觀最為重要，能力其次，技能是最後要考慮的。然而多數人犯的錯誤是，挑人時先看技術和能力，卻忽略價值觀。我們的識人標準最重要的就是我所說的三個“C”：品格（character）、常識mon sense）、創造力（creativity）。
如果你的員工充滿團隊精神和使命感，並且能力出眾，你的機構就是卓越的。有些人看重使命感和團隊意識，而另一些人不太看重。在橋水，我們秉持的主要共同價值觀是從事有意義的工作，發展有意義的人際交往，做到極度求真和極度透明，願意以開放的心態探索嚴酷的現實（包括正視自身缺點），有主人翁精神，敢於追求卓越，願意做困難但有益的事，因此，我們尋找的是真正想擁有這一切的英才。
b.要用係統性思維和科學方法招聘人才。選人程序應係統化構建且基於事實證據。你要有招募人的機器，目標要陳述清晰，能夠比對機器和應聘者（即設計和人員），有產出且能不斷提升。
通常來說，機構招聘員工先獲得求職者的簡曆，這些簡曆被半隨機指定的人以半隨機的標準審核，然後把求職者找過來，讓半隨機指定的人向這些求職者進行半隨機提問，然後就以他們的共同喜好來決定向哪些人發出錄用通知。你應該確保上述過程的每一步都做得更有係統性和目的性。例如，應仔細思考準備問哪些問題，再基於應聘人給出的不同答案，按照你的想法把他們加以區分。你還要保存好那些答案，以便對照觀察他們的後續行為和表現。當然，我不是說要取消招聘過程中人的因素或藝術的一麵——個人價值觀和團隊精神至關重要，而且難以完全用數據來衡量，有時一個眨眼和麵部表情就說明了問題。然而，盡管在這些問題上人們的主觀闡釋很重要，你仍可利用數據和科學的方法以便做到更加客觀，例如，你可以搜集數據來跟蹤評估那些主觀闡釋是否準確。
c.注意：人與職責要相匹配。要讓設計與人員相匹配。記住你的目標是把合適的人放在合適位置。首先要理解崗位的責任以及所需素質，然後判定某人是否適合。如果你這方麵做好了，就會輕而易舉地使人崗相配。
d.要找出色的人，而不是“此類即可”。太多人被招聘是因為他們屬於“此類即可”。如果你要找一位管道工，你可能就會用你首先麵試的有經驗的管道工，而不必確保他是否具有出色管道工的素質。不過，普通管道工和出色管道工之間的差距巨大。當審查任何一位應聘人的履曆時，你必須找出他們是不是在某一方麵表現傑出。最明顯的證據就是在一群很出色的人中仍表現得很出色。如果你對錄用某人從事某項工作不是很情願，那就別勉強。你們很可能會互相折磨。
e.不要憑借你的影響力幫別人找工作。用你個人的影響力來幫人找工作是不可接受的，因為這樣做會損害創意擇優。這對找工作的人不好，因為這表明這份工作不是他們努力得來的；這對招聘者也不好，因為這損害了他們的權威；這對你也不好，因為它會表明你會因朋友而犧牲用人標準。這是種隱性腐敗，絕對不可容忍。在橋水，在這方麵你最多能做的就是，針對你熟知的人提供一些參考信息，以示你的支持。盡管橋水是我的公司，我從沒有背離過這項政策。
8.2 要記住人與人存在差異，認識不同、思維不同使不同的人適合不同工作
一些思維方式在有些情況下對你很適合，但在其他情況下對你並不合適，最好要弄清楚自己和他人的思維方式及其最佳應用。有些素質對一些工作更適合，例如，你可能不會招聘一位特別內向的人做推銷員。這並不是說內向的人不能做這份工作，隻是說，熱衷交際的人很可能對這個角色更滿意，也能做得更好。
如果你不擅長某種思維，那不意味著你就被某些工作排除在外。不過，那些工作確實要求你要麽與擅長這種思維的人一起共事（最佳的情形），要麽就得學會改變思維（這很難甚至不可能）。
另一方麵，有時我看到人們相處，尤其是一個群體，沒有意識到這些差別。他們就像盲人摸象一樣相互爭吵。想想看，要是人們觀念足夠開放，意識到沒有人能看到全局，那該多好。自說自話的人和考慮別人觀點的人都需要兼顧彼此的分歧。這些分歧是真實存在的，所以假裝視而不見就是自欺欺人。
a.明白如何進行個性評估，並清楚結果含義。人格評估是對人員的能力、表現和行為風格獲得快速印象的有益工具。它們通常比麵試更客觀、更可靠。
b.人容易選擇與自己相似的人，因此安排麵試官要確保其能發現你想招的人。如果你想招有遠見的人，那就找個有遠見的人來進行麵試；如果你想尋求綜合素質高的人，那就組成一個麵試團隊，這個團隊要具備所有那些素質。不要選那些你不信任的人來做麵試官（換句話說，要確保他們都具有可信度）。
c.選用那些能客觀認識自己的人。每個人都有優缺點。成功的關鍵是理解一個人的缺點，並成功地修正它們。沒有這種能力的人會不斷遭遇失敗。
d.要記住人一般不會隨歲月有太大變化。對於一兩年這樣較短的時間來說尤其如此。然而多數人想當然地認為，一個人如果做錯了事，他會吸取教訓和做出改變。這未免太天真了。最好假定他們不會改變，除非有足夠強的證據表明他們將會如此。
眼見為實，假想為虛。
8.3 對待你的團隊要像體育界管理者那樣：沒人能靠一己之力單獨取勝，但每個人都必須戰勝對手
團隊工作要像職業體育運動，由不同技能的人來打不同位置。每個位置的運動員都表現出色，就能確保任務成功，幹得不好的成員可能要辭退。當團隊以這樣的高標準和共同價值觀來運作，就會形成非凡的人際交往。
8.4 關注人的過往經曆
在應聘之前，應聘者的性格已經成型，他們自童年期就開始到處留下印記。如果你提前做好功課，對任何人都能有很好的了解。你要了解他們的價值觀、能力和技能：他們是否在你想任用他們的領域有良好的履曆？他們是否曾至少三次做到過你希望讓他們做的事？如果沒有，你就是在做小概率的賭博，你得有足夠理由這麽做。這不意味著你不讓自己或他人嚐試新鮮事物——當然你應該這麽做——而是要倍加小心，架起護欄嚴加防範。也就是說，要找個經驗豐富的人來指導這個缺乏經驗的人，也包括你自己（如果你也經驗不足）。
a.核查情況。不要隻聽信應聘人提供的履曆信息：找認識他們的可信的人談話，找記錄在案的證據，向他們的老板、下屬和同事詢問對其過去的評價。應盡可能地獲得一幅清晰客觀的圖景，了解他們為自己選擇的路徑，以及是如何在這條路上發展的。我見過很多人自稱在其他地方幹得很成功，但在橋水表現不佳。更細致的審查經常會發現，他們要麽不像他們自己說的那麽成功，要麽他們就是拿別人的成就給自己加分。
b.學習成績不能充分證明這個人是否具備你想要的價值觀和能力。
在很大程度上，因為學習成績是最容易被衡量的，在學校裏，決定成功的能力在於記憶力和調取記憶內容的速度，因此學習成績是體現這些素質的絕佳標杆。學習成績還是衡量一個人追求成功的決心，以及堅守誌向的意願和能力的良好標準。但是，當評估一位應聘人的常識、眼界、創造力或者決事能力時，學習成績的價值就很有限了。由於這些品質才是最重要的，你在確定應聘人是否具有這些品質時，要看學業以外的東西。
c.概念思維能力強固然最佳，但經驗豐富、業績出眾也很重要。
工作崗位各種各樣，需要不同的人。我經常有所偏見，要去找企業家類型的——聰明、思維開放、爭強好勝，能找到最佳解決方案，結果卻常常令我失望。相反，有時候，我發現在某個專長領域鑽研數十年的有工匠精神的人，是完全可以信賴的。我想到馬爾科姆·格拉德威爾法則，即要在某個領域花費一萬小時，才能形成專長，以及通過觀察棒球打擊率來判斷一個球員的擊球水平。要看一個有天分的新手與已成名的明星相比表現會怎樣，一個方法就是看他們相互較量的結果。
d.警惕不切實際的理想主義者。那些隻會說教人該怎樣處世，而不了解人實際行為的理想主義者有害無益。
作為一個全球宏觀經濟學家、生意人以及慈善家，在這些行當裏，這類情況我看得太多了。我認為，即便是出於好心，那些不切實際的理想主義者也是危險而缺乏建設性的，而務實的理想主義者能使世界變得更好。要務實，必須先是現實主義者——了解人們的利益為何，如何設計高產出的機器，以及用指標衡量進行成本收益分析。沒有這些量化工具，廢物就會多於效益，而有了這些工具，效益就會持續。
e.不要假定在別處獲得成功的人也同樣能勝任你所要求的工作。
不管你多會招募人才，你招的有些人也可能不靈。要明白你考慮的人怎樣工作，設想這將如何取得成功。了解他們過去做了什麽，隻是有助於你了解他們是什麽樣的人。
f.確保你選用的人要品格好、能力強。能力強但人品不佳的人總體上是有害的，因為其狡猾對人不利，當然也會侵蝕文化。我認為，多數機構都過度強調能力，卻低估品格，因為短視行為過於重視把事情做成。這樣一來，他們就失去了偉大的人際交往力量，而這種力量才能帶領他們經曆風雨實現目標。
別誤會了我的意思，我不是說你要因品格而犧牲能力。品格好、能力弱的人同樣會造成問題。類似地，他/她幹不好工作，卻很難辭掉，因為這樣做就像要槍殺一條養不起的忠實之犬，但他/她必須得走人。最終，你需要與你共事的是品格好、能力強的人，這也就是為什麽找到優秀的人這麽難。
8.5 找人不僅是幹份具體工作，你還要願意與其分享你的生活
推倒重來費錢又費力，因為人們相互之間及與機構之間熟悉起來要花時間。與你共事的人和公司本身都會朝著你無法預期的方向發展，所以要招那些你想與其長期共事的人。優秀的人總會有用武之地。
a.選那些會問很多好問題的人。聰明人總能問出最有思想的問題，而非對凡事都能給出答案。與好答案相比，好問題是表明未來成功的更好指標。
b.讓求職者知道這份工作的陰暗麵。讓你的求職者了解真實情況，尤其是不好的一麵。還要讓他們了解行動原則，包括最困難的部分。用這種方法對他們忍耐真實挑戰的意願進行壓力測試。
c.合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友。你需要能分享你品位與風格的人，還得能相互爭論和挑戰。無論是在音樂、體育或商業中，最佳團隊都是同時做這些事。
8.6 考慮薪酬時，要提供穩定性也要讓人看到機會
要給人付足夠的薪水，這樣他們就不會有財務壓力，但也不要多到使他們發福和開心的程度。你要讓你的員工有奮鬥動力，來實現他們的夢想。你不要讓人來工作隻是為了能賺很多錢、有生活保障，你希望他們通過艱苦和有創造力的工作來贏得財富。
a.依人發薪，而非依工作崗位發薪。觀察可比崗位上有可比經驗和資曆的人的表現，據此加少量津貼，設立獎金或其他激勵措施，這樣他們就會有動力好好表現。永遠不要隻按照頭銜來付薪。
b.薪酬至少要大體上與業績測評結果掛鉤。你不可能完全掌握形成良好工作關係的指標，你能建立很多指標。把業績測評與薪酬掛鉤將幫你弄清你與員工的契約，提供良好反饋，並持續影響其行為。
c.薪酬要高於一般水平。慷慨大方，或者至少要稍微高於一般水平，會提升我們的工作水平和人際關係，多數人都會以努力工作來回報。結果是，我們會取得比金錢更特殊的東西，包括相互關照、尊敬和擔當。
d.要更多想著如何把蛋糕做大，而非怎樣切蛋糕才能使自己獲得最大的一塊。跟一個人最好的談判就是在其中我說，“你應該多拿些”，而他們卻說，“不，你才應該多拿些”。這樣相互對待會使人際關係越來越好，蛋糕越做越大，長遠來看，雙方都受益。
8.7 要記住維係偉大的合作關係，比金錢更重要的是體貼和寬厚
窮人拿出一點錢，比富人拿出一大筆錢可能更寬厚。有些人看重的是寬厚，有人看重的是金錢。你希望你身邊的是第一類人，而且永遠都要待他們寬厚。
當我一無所有時，對那些欣賞我的寬厚勝過欣賞高薪的人，我盡可能做到慷慨。他們因此都跟著我。我從沒忘記那一點，我下定決心在我有機會時要使他們變富有。反過來，在我最需要他們的寬厚的時候，他們以他們的方式寬厚待我。我們都得到了比金錢更寶貴的東西，而且我們也得到了金錢。
要記住金錢的唯一目的是使你得到你想要的東西，所以要想好你所珍視的是什麽，把它置於金錢之上。好關係價值幾何？寶貴的人際交往，多少錢都比不上。
a.對人要寬宏大量，也這樣要求別人。如果你對人不寬宏大量，別人對你也不寬宏大量，你們就不會形成高質量的關係。
8.8 出色的人不容易找，所以要想著怎樣留住人
確保你遵從早前做出的建議，就像建立有意義的人際交往和保持共識。更重要的是，你要鼓勵人們直言不諱。確保他們的個人發展順利也很重要。一位積極主動的導師的忠告會管用至少一年。
當你了解一個人時，就會知道可從他那裏得到什麽。
9 持續培訓、測試、評估和調配員工
你的員工和設計都要隨機器進步而成長。當你使個人發展步入正軌，回報就會來得越快。隨著員工表現越來越好，他們就越能獨立思考、深入探究，幫你改進機器。他們進步得越快，你的成果改進也就越快。你在員工個人進步中發揮的作用始於對其優缺點的坦率評估，隨後是通過培訓或換崗讓他們揚長避短。
在橋水，新員工常常被這類對話的坦率和直接嚇著，但它既非個人攻擊，也非基於等級，沒人能躲過這種批評。總體而言，對管理層及其部下而言，這一過程很艱難，但長期來看，它使人們更愉快，使橋水更成功。要記住，令多數人最開心的是，他們能夠不斷完善，發揮專長，並不斷提升自我。所以認識到你員工的短處，與認識到他們的長處（對他們和對你）一樣有價值。
即使你在推動別人發展，你也要不斷評估他們是否出色地履行了他們的職責。這並不容易做到客觀，因為你通常與下屬的關係很好，可能不願意在他們表現不達標時精確地評價他們。同樣地，你可能會給在某個方麵觸怒你的員工，給他本不該得的差評。創意擇優需要客觀，我們開發的很多管理工具就是出於這個目的，給我們不帶偏見地提供了員工情況，而非隻考慮管理者對他們的績效評價。當管理者和下屬對一項評估意見不一致，需要其他人介入解決糾紛時，這方麵的數據就很關鍵。
幾年前，我們有一位員工想擔任某部門負責人。那個部門的前任負責人已離職，時任CEO格雷格需要評估這位此前擔任部門副手的員工是否具備添補這個空缺的能力。那位員工認為他行，格雷格和其他人認為他不行。但是這個決定並不像CEO“打個電話”那麽簡單，我們想有根據地做決定。我們采用了能持續反饋信息的集點器係統，針對那項工作的素質要求，我們有數百個數據點，包括綜合推理、了解他所未知的、在合適的層級開展管理。於是，我們把所有數據打到屏幕上，綜合審視。然後我們問那位員工，看著這些證據，如果讓他決定是否應聘用自己出任那個職位，他會怎樣做。他退後一步，接受了客觀的證據，同意調到橋水裏更適合他能力的其他崗位上。
幫人獲得技能很容易，通常隻要給他們提供適當的培訓就行，要想提升能力卻很難，但這對長此以往有能力承擔更大責任來說至關重要。想都別想改變一個人的價值觀。在每種關係裏，總會有某個時刻你必須決定雙方的關係是否應繼續維持，這在私人生活裏和秉持高標準的機構裏都很普遍。在橋水，我們清楚我們的文化根基不可妥協，所以如果一個人不能在一段時期內適應，那就必須走人。
每個領導人都要在如下兩種情況中選一：（1）辭掉能力不足的好人，從而獲得成功；（2）留下能力不足的好人，等待失敗。不管怎樣，你能做出這些艱難決定會對你個人的成敗有決定意義。在橋水的文化裏，你沒有選擇。你必須選擇卓越，即便當時可能很難，因為這對所有人都好。
9.1 要懂得你和你的下屬將經曆個人成長
沒人能躲避這個過程。使其發展順利取決於人們對優缺點進行坦率評估的能力（缺點更重要）。讓管理者對其下屬做出反饋很難，讓下屬傾聽也一樣不容易，但長期來看，它使人更愉快、機構更成功。
a.認清優缺點後，個人會飛速成長。結果是，職業路徑並非當初所料。成長過程涉及發現人們的好惡以及他們的優缺點。當人們被置於自己容易成功的崗位，很容易成長，但也需要努力。每個人的職業經曆都會根據周圍人對這個人的認識而發展。
他們要有充分的自由空間來學習和思考，同時受到點撥以免犯下不可接受的錯誤。他們收到的反饋應幫助他們認識到，他們的問題究竟是能通過進一步的學習來解決，還是與生俱來無法改變的。通常情況下，需要6—12個月的時間來大體了解一個新員工，新員工要18個月左右的時間來融入公司和適應文化。其間，要有階段性的小型審查和幾次大的審查。在每次評估後，要按照他們的好惡和優缺點來給他們派發新任務。在這些互動過程中，不斷積累的培訓、測試和換崗經曆，會把這個人導入更適合的崗位和職責。在橋水，通常是挑戰和回報的過程會使個人受益，它會使人更好地認識自我，熟悉更多崗位。當結果出現分野時，那通常是因為人們發現，他們在公司裏無法勝任任何崗位。
b.培訓引導個人發展。受訓者必須心態開放；這個過程要求他們不傲慢，去發現哪些方麵自己擅長、哪些方麵不擅長，並決定該怎麽辦。培訓者也應有開放心態。最好有至少兩位具有可信度的培訓者與受訓者合作，以便交叉驗證得出對受訓者的印象。這種培訓是師傅與學徒式的關係。這需要培訓者與受訓者分享經曆，很像滑雪教練陪著學生滑雪。這一過程會使員工的成長、發展和提升更透明，使他們了解自己為何處於這一境地，他們該如何改進。這不僅會加快他們的個人成長，也會加快機構的成長。
c.授人以漁，而不是授人以魚，即便這意味著會使他們犯些錯。
有時，你要站在一旁，讓人去犯錯（確保不太嚴重），這樣他們才能長進。如果你總是告訴人該怎麽做，這不太好。微觀管理通常表明被管的人缺乏能力，對作為管理者的你也不是好事。與其對員工進行微觀管理，不如多加訓練和測試。向員工提出你的想法，看他們怎樣做出決定，但不要主導他們做決定。你最好與他們求取共識，考察他們怎樣做事，以及為何這樣做。
d.經驗會形成內化的學習，這是書本學習無法替代的。從書本上學習與動手實踐、內化學習的差別巨大。醫學生從醫學院裏學到的手術技能，與已經做過多起手術的醫生學到的不一樣。善於從書本學習的人傾向於尋求所學的記憶，按照指示說明從事工作；內化學習的人則會下意識地把思想轉化為行動，就像走路一樣平常。了解這些差別至關重要。
9.2 不斷提供反饋
多數訓練來自實踐和對工作表現取得共識。反饋應當反映出哪些東西有助成功，哪些東西對實際情況無益，而不是嚐試平衡表揚與批評。要記住你的責任是達成目標，你要讓你的機器按照設計去運行。要達到這一點，你指導的員工必須達到期望值，隻有你才能幫他們了解到他們是否在全力以赴。隨著他們的優缺點變得更清楚，你就能更適當地根據能力賦予職責，以使機器運行得更好，使個人進步更大。
9.3 準確評價人，不做“好好先生”
沒人說實事求是很容易。有時候，尤其是對那些還不習慣這樣做的新員工，誠實評價就像是人身攻擊。往更高層級看，打開眼界，並建議被評價者也擴大眼界。
a.到最後，準確和善意是一回事。看似善意而不夠準確對人是有害的，對其他人和機構經常也是如此。
b.正確運用褒貶。它有助於搞清楚討論中的缺點或錯誤，是否代表了受訓人的整體評價。有一天，我對一位新入職的研究人員說他幹得有多好，他的想法有多棒。這是個非常積極的初步評價。幾天後，我就聽說他誇誇其談一些與工作無關的東西，於是我警告他，如果他經常浪費時間，對他本人和我們公司的發展會有什麽樣的損失。後來我得知，他以為自己快被“炒魷魚”了。我要他專注於工作的忠告與我對他的整體評價並無關聯。如果我能再次坐下來更好地解釋，他就會正確理解我的評價。
c.考慮準確度，而非後果。經常出現的是，有人被批評時隻糾結於它的後果，而不是想想批評是否準確。這是錯的。我之後會講，把“是什麽”與“該怎麽辦”混為一談通常會鑄成錯誤的決定。所以要提供明確的反饋，告訴對方你隻是想了解情況是否屬實，這可以幫助其摸清頭腦。考慮該怎麽辦，則是另一回事。
d.做出準確評價。人是你最重要的資源，而真實是實現卓越的基礎。所以，要使個人評價盡可能精細和準確，這費時又費力。你對責任人的表現給出評價，不是要看他們是否按你的方式行事，而要確保他們按好的方式行事。坦率地說，要以開放心態傾聽，考慮其他具有可信度且誠實的員工的想法，力求對員工身上發生的事情及其原因取得共識。牢記不要對你的評價過於自滿，你可能會犯錯。
e.要像從成功中學習一樣從失敗中學習。極度求真並不要求你總是負麵看人。要把出色的工作及其成功原因樹立為榜樣。這會推動前行，為那些處於學習階段的人樹立標杆。
f.多數人做過的事和他們正在做的事，並不像他們認為的那麽重要。如果你讓機構裏的每個人說說自己對機構成功所做貢獻的占比，加起來你會得到300%。這就是現實，這表明你必須要確保具體功勞歸具體人。否則，你就不知道誰該負責，更糟糕的是，你會錯誤地相信有些人在不當邀功。
9.4 嚴厲的愛既是最難給的，也是最重要的愛（因為它很不受歡迎）
你給人的最大禮物是獲得成功的力量。要給人奮鬥機會，而不是給他們所渴求的東西，這會使他們變得更強。
恭維的話容易說，但它們不會幫人提升。要指出人的錯誤和缺點（他們因此學會長進）更難，而且更不受歡迎，但長期而言更為寶貴。盡管新員工會對你的行為表示感謝，但他們一開始並不會理解。要取得成效，你必須清楚、反複地解釋其背後的邏輯和關愛。
a.雖然多數人愛聽好話，但準確的批評更加難得。老話說得好，“不勞無獲”。心理學家研究表明，最有力度的個人轉變來自一個人再也不想經曆的錯誤所造成的痛苦——“跌到穀底”。所以，對於讓人獲得此類經驗，或者用這種經驗來告誡自己，不要猶豫。
雖然說表揚人們他們幹得好，這點很重要，但更重要的是，要指出他們的缺點，讓他們改進。
解決問題比做事更花時間。要把問題找出來、搞清楚、解決掉，而運行順利的事無須太多關注。我們不該慶祝自己有多偉大，而應關注自己哪些方麵應該改進，這才會成就卓越。
9.5 對人的觀察不要諱莫如深
開誠布公地考察他們，目的是想出辦法讓你和你的員工成就自身，這樣才能人崗匹配。
a.從具體細節中綜合判斷。在積累的過程中，我指的是把大量數據轉成準確的圖景。很多人在評價別人時並不把對方與具體數據聯係起來。當你有了我們在橋水擁有的具體細節，例如點數、會議磁帶等，你就能夠而且必須從數據的細節看出規律。即使沒有這類工具，其他工具，如指標、測試和其他人的貢獻都能幫你形成對一個人的更完整印象，以及檢查他們做了什麽。
b.從點數中發掘有用信息。對一個人的每項觀察都可能會告訴你關於其行為處事的有價值信息。如前所述，我把這些觀察稱為點數。一個點就是一條數據，對應你對其含義的推斷，例如，這涉及某人可能做了什麽決定，講了什麽話，或想了什麽。我們通常不公開這些推理和判斷，但我認為，要是能把它們係統地搜集起來，假以時日，在綜合考察對一個人的印象時，它們將極有價值。
c.對某個點數挖掘別太過度。記住：一個點就是一個點，它們加起來才有意義。把每個點看作棒球賽裏擊打一次球，就算是偉大的擊球手也經常會失手出局，如果僅以一次失敗論英雄就太愚蠢了。這就是為何上壘率和打擊率等指標同時存在。
換句話說，任何單一事件可能有很多不同解釋，而行為規律才會揭示出根源。要找到規律，所需觀察的數量主要取決於你們每次觀察後形成什麽樣的共識。關於某人怎樣做事和為何這樣做事的一次高質量討論，將有助於你獲得更全麵的印象。
d.采取業績調查、績效指標和正式考核等評價工具來記錄一個人的所有表現。如果沒有數據，就很難對業績進行客觀的、不偏不倚的、不帶感情色彩的對話，也很難追蹤進展。這就是我創造集點器的部分原因。我還建議，要考慮其他方式把責任納入指標。舉個例子，你可以指出員工是否在按照任務清單來做事，然後再計算他們完成任務的百分比。指標能告訴我們事情是否在按照計劃進行——這是一種客觀的評價方法，會提升效率。
9.6 讓學習過程變得開放、有成長性和不斷重複
清楚地表達你對一個人的價值觀、能力和技能的評價，開誠布公並與之分享；傾聽他們和其他人對你描述的反映；製訂培訓和測試計劃；依據你觀察到的業績來重估你的結論。要持續這麽做。經過幾個月的討論和實地測試後，你和你的下屬都將對他是什麽樣的人有很好的認識。時間長了，這種做法將催生出合適的崗位和適當的訓練，或者它將揭示出，這個人該讓其另謀高就了。
a.績效指標要清晰公正。為幫你建立“永動機”，要有一套清晰的規則、一套清晰的績效指標，來追蹤人們怎樣按照這些規則行事，並可把實際結果與用績效指標公式推斷出來的預測結果相對照。
規則越清晰，關於某人是否做錯了的爭執就越少。例如，我們製定了關於員工該如何管理自營投資而不與代客理財相衝突的規則。由於這些規則清晰明了，一旦有人違規，就沒什麽爭執的餘地。
設立績效指標，使所有人都能看到其他任何人的過往記錄，這會使評價更客觀公正。人們會做能使他們加分而非減分的事。當然，由於多數人要做的事具有各種不同的重要性，這就需要采用不同的績效指標適當衡量。你搜集的數據越多，反饋就越快、越精確。這也是我創造集點器（提供了大量即時反饋）的一個原因。人們常常利用在會議期間實時獲得的反饋，在會議中就及時做出修正。
有了績效指標，你就可以把它們跟某種算法聯係起來，得出運算結果。它們可以簡單到就好比你每次做了X，就可以賺到Y數量的錢（或積分），也可以做到更複雜些（如，把指標得分進行加權後，與各種算法相結合，得出獎金或積分的估計值）。
這種過程永遠不會精確無誤，但它就算是最粗糙的形式也很管用，假以時日，它將變得很棒。即便有瑕疵，公式的計算結果也有助於你做出判斷，提供更精確的績效評價和薪酬建議。時間長了，它將成為一部很有用的機器，會比你自己進行管理要好得多。
b.鼓勵員工客觀反思自己的業績。能從更高層次看待自己，對個人發展和達成目標至關重要，因此，你和你的下屬應一起查看他的業績。為了把這件事做好，你需要大量的證據形成客觀的認識。如有必要，就找來你們都認同的其他人做出判斷。
c.要有全局觀。在考核某人時，目標是找出規律，把握全局。沒有人做事能麵麵俱到（例如，如果特別小心謹慎，做事就快不了，反之亦然）。考核中的評價必須具體，不是關於人應該怎麽樣，而是關於事實到底是什麽樣。
d.對業績考核要從具體案例開始，找出規律，與被考核人一起探究證據以求取共識。要不斷反饋，考核通常是階段性的，其目的是把關於一個人工作表現的累積證據匯集起來。如果持續反饋做得好，把零打碎敲的內容匯成整體，它將成為一種持續考核。考核不應該有出乎意料的地方，因為你應該對一個人的工作狀況有持續了解。如果你認為他們的工作幹得不好，你應該探究他們表現不佳的根源，列為個案並加以解決。人很難發現自己的缺點，他們需要別人就具體情況來進行合理調查（當然不是故意找碴兒），從而發現其真實情況，以及能否勝任工作。
有些情況下，了解一個人不需要很長時間；另一些情況下，就難得多。但經過一段時間並考察大量實例，你就能知道一個人的過去（即他們發展軌跡所達到的水平和陡峭程度，而不是偶然的波動），以明確對他們可以抱什麽樣的期望。如果一個人工作表現不佳，或者是工作設計的問題（可能這個人承擔的責任太多），或者是適應/能力問題。如果是因為一個人的能力不足，要麽因為他有先天缺陷不適合某項工作（例如，身高不到1.6米的人不可能充當籃球中鋒），要麽因為培訓不足。認真做績效考核，並不斷求取共識，就可以找到問題所在。要確保按照一個絕對的標準進行評估，而不僅僅是進步程度。最關鍵的不隻是結果，而是如何履行責任。評估的目標是根據某人的特質來判斷能否相信他勝任某項工作。在這個基礎上你就可以決定該做什麽。
e.評估人時，你可能犯的兩個最大錯誤是：對自己的評估過度自信，無法取得共識。如果你堅信某人有某種問題，你有責任確保這是真實存在的，並且被評估者也同意。當然，有些情況下，不可能取得共識（例如，如果你認為某人不誠實，而他們堅稱他們不是那樣），但在極度求真和極度透明的文化裏，你有責任分享你的看法，並讓他人表達他們的意見。
f.達成評估共識不能以等級論。在多數機構中，評估隻有一個方向，即管理者評估被管理者。被管理者通常都不讚同評估，尤其結果比其自評差的時候，因為多數人都把自己想得更好。被管理者對管理者也會有看法，但在多數公司他們都不敢直說，所以會產生誤解和不滿。這種不當行為損害了公司的效用以及人際關係。因此以高質量方式達成共識，就可避免這種情況。
你的下屬要相信你不是他們的敵人，你自己的目標是尋求真相。你努力幫助他們，不會支持他們自欺欺人、持續說謊或逃脫責任。要坦誠和透明，因為如果某人認為他們被不公對待，這個過程就無法進行。作為平等的夥伴，要靠你們雙方來找到真相。當每一方都是平等的參與者，就不會有人覺得不受重視了。
g.通過針對錯誤及其根源的坦誠對話來了解你的員工，也讓員工了解你。你需要向你的員工清晰傳達你的評估結果，不偏不倚地傾聽他們的回應，這樣你們就可以共同規劃他們的培訓和職業路徑。指出員工的缺點並與他們溝通，是管理者最棘手的事之一。對接受反饋的人要有同情心，因為這並不容易，讓雙方都認識到真實情況需要雙方都具備好的品格。
h.確保員工做好工作，不必事無巨細進行監督。你隻需知道他們是什麽樣的人，並對其工作進行抽查即可。對統計上可靠的部分案例做常規抽樣檢查，能告訴你一個人是什麽樣的人，你能對他抱什麽期待。挑出他們行動中哪些是重要到需要經事前審批的，哪些是可以以後再說的。要確保有審計，因為人們往往容易鬆懈下來，或者在沒有人檢查時，人們就有可能作弊。
i.改變是很難的。任何改變都很難。但為了學習、成長和進步，你必須改變。麵對改變時，要捫心自問：我的心態算開放嗎？還是有些頑固不化？要直麵困難，強迫自己找出困難來自何方，你會發現自己能學到很多。
j.通過發現人的缺點來幫人渡過難關。多數時候人們意見不同時，情緒就會升溫，尤其是涉及某人的缺點時。溝通時要保持鎮定、語速緩慢、有理有據。要正確處理問題，提醒他們，他們的痛苦屬於學習和個人成長之痛——明白了真相會讓他們未來表現得更好。可以考慮讓他們離開，在情緒平靜時再反省，幾天後再跟進與他們談一次話。
最終，幫別人獲得成功你要做兩件事：首先，讓他們清楚地看到自己的失敗，這足以推動他們做出改變；其次，告訴他們，或者改變做事方式，或者在感到勢單力薄時要依靠強者。隻做其一，不做其二，可能會使你要幫助的人士氣低落，兩件事都做才會令其充滿活力，尤其是當他們嚐到甜頭時。
9.7 了解人們怎樣處事和判斷這種處事方式能否取得好結果，這比了解他們做了什麽更重要
了解員工是什麽樣的人，這是預知他們未來能如何承擔責任的最好途徑。在橋水，我們把這叫作“多看揮杆姿勢，少看擊中與否”。由於結果好壞可能與環境有關，而與個人處理問題的方式不相關，因此評估員工績效時最好既看邏輯過程，也看最終結果。我很坦率地檢查他們的思維方式，不讓他們擺脫責任。這樣做使我學會如何評估別人的邏輯，以及怎樣使自己做事更有邏輯。如果發現結果及其背後的想法都很糟糕，且這種情況多次發生，我就知道我不應該再讓他們這樣去思考問題了。
例如，如果你是撲克玩家，玩過很多次撲克，你將有贏有輸，在某一個晚上，可能在你離開時，你口袋的錢比一個不常玩撲克但手氣好的人還要少。但以一次結果就判斷一位玩家的水平，這是錯誤的。要從較長期來看，他們玩法好不好、結果如何。
a.如果一個人工作幹得不怎麽樣，要考慮這是由於學習不夠，還是能力不足。員工的業績要從兩方麵思考：學習和能力，正如下一頁的圖所言。缺乏經驗或訓練造成的缺點可以彌補，而能力不足很難彌補。管理者無法區分這兩種原因是常見的錯誤，因為管理者經常不願意顯得對人不厚道或苛刻。而且，他們認為用這種辦法評估員工會引起反彈。在這種情況下，你要讓自己腳踏實地，麵對現實。
b.培訓和測試一個業績不佳的員工時，常見的錯誤在於，隻看其是否掌握所需技能，而不是評估他們的能力。技能可測試，所以很容易判斷。而能力，尤其是右腦能力，則很難評估。當思考某人為何業績糟糕時，要以開放心態考慮這是否源於他們的能力不足。
9.8 如果你跟某人真的就他們的缺點取得共識，這些缺點可能真的存在
你們意見一致，這是你獲得真實情況的好跡象，可見直奔主題的做法多了不起。這就是被評估人必須成為評估過程中的平等參與者的重要原因之一。你們確實達成共識了，要做正式記錄。這一信息將成為確保未來成功的重要基礎材料。
a.評判員工時，不必達到“沒有一絲疑點”的境界。理解不可能完美。追求完美會浪費時間，阻礙進展。相反，應該朝著雙方都認同、能大致有把握地了解一個人是什麽樣的人的方向去努力。必要時，花時間加深理解。
b.用不了一年時間，你就能了解一個人是什麽樣的人，他們是否適合其崗位。經過6—12個月的密切接觸、大量測試和求取共識後，你就能大體了解一個人的能力。更有信心的評估可能需要18個月。這個時間表顯然取決於崗位、當事人、與其溝通的頻率，以及你們求取共識的深度。
c.在員工任職期間持續評估。隨著你對員工的了解加深，你能更好地培訓和指導他們。最重要的是，你將能更準確地評估他們的核心價值觀和能力，確保他們的這些方麵能與你互補。不過，不要止於首次評估。要不斷地問自己，根據現有的了解，是否還願意招聘他們就任相同崗位。如果不願意，就辭退他們。
d.要像評估應聘者一樣嚴格評估員工。有個現象令我迷惑，麵試官並不太了解應聘者，卻總是肆無忌憚和自信滿滿地批評他們，而不會批評有類似缺點的員工，盡管麵試官掌握更多員工表現的證據。這是因為，他們認為批評同事是有問題的，而批評外人卻不那麽嚴重。如果你認為事實對任何人都是最好的，那你就該認為上麵那種想法是錯誤的，這也就是為什麽坦率而持續的評估如此重要。
9.9 培訓、保護或辭退員工，不要修複
培訓可提升員工技能，幫助其成長。修複是試圖顯著改變員工的價值觀和/或能力。鑒於價值觀和能力很難改變，修複通常不切實際。價值觀不適當、能力不足的員工會給機構帶來嚴重損害，他們應被辭退。如果嚐試修複，最好由專業人士進行較長時間的指導。
如果你期望員工在近期會比他們過去取得很大進步，你很可能犯了大錯。人們的行事習慣很可能繼續，因為行為反映了他們是什麽樣的人。由於人的變化通常很慢，你隻能期待緩慢進步（最好的情況下）。相反，應該換人，或者更改設計。鑒於改變設計來適應員工的缺點是個壞主意，最好還是挑選員工。有時候，好員工“丟了飯碗”（被辭掉），因為他們沒有盡快成長為責任人。有些人可能在其他場合做得好，在那種情況下，他們應該被公司派到新崗位上。有些人做不到，就得走人。
a.不要讓員工屍位素餐。辭退人或重新委派任務不是大事，把一個人留在不適合的崗位上才更糟糕。保留不合適的人的成本十分高昂：糟糕的業績所造成的損失、試圖培訓他們所花的時間和努力、辭退老員工（例如工作5年以上）比辭退一名隻有一年工齡的員工所造成的更大痛苦。對那些不適合崗位的人來說，把他們留下是很可怕的事，因為這會使他們生活在虛假現實中，阻礙了他們的個人成長。這對團隊也不好，因為這破壞了創意擇優，每個人都會為此付出代價。不要被任何人“綁架”，總有合適的人。絕不要壞了你的規矩，或委屈自己。
b.準備好“朝你愛的人開槍”。要辭退你在乎的人非常困難。當與你建立了良好的人際交往的某人，無法在其崗位上成為一流員工，要想裁掉他是很難的，因為結束友好關係很不容易，但從確保公司長期保持卓越的角度考慮，這很必要。你可能需要他們正在做的工作（即使並不出色），這很難做出改變。但是他們會“汙染”環境，在你真正需要他們的時候掉鏈子。
這屬於那些困難但必要的事。最好的辦法是“關愛被你辭退的人”——要考慮周到，並能真正幫到他們。
c.某個人“不適合某個崗位”時，要考慮是否有更適合他的空缺，還是你需要讓他們離開公司。分清楚他們無法勝任工作，是因為哪些方麵的素質出了問題。要了解存在哪些問題，確保這些問題不傳導到新崗位。此外，如果你發現他們沒有上升的潛能，就不要讓他們占著位子，擋了別人的路。
記住你是要挑選能與你分享生活的人。每個人都會隨時間成長，比起當初的麵試環節，管理者對新員工的優缺點和能否融入公司文化有了更深入的認識，所以管理者可以考慮如果新員工不能勝任原崗位，經過評估也可以讓其從事其他工作。
一旦有人不稱職，找出不稱職的原因至關重要，並確保那些原因不會影響新崗位。
d.要慎重對待把不稱職的員工換到新崗位。注意我說的“要慎重對待”。我沒說“絕不”，因為這要根據實際情況而定。一方麵，你要讓員工在新崗位上拓展經曆。你不希望辭掉一個很棒的人，僅僅因為他/她嚐試新事物沒成功而已。另一方麵，如果你了解了被認為不稱職的很多人，留下他們基本上都會讓你後悔。
這其中有三個原因：（1）你不應放棄，也許別人勝任這個崗位，留下能進步的人比不能進步的人要好；（2）留下來的這些人會繼續從事他們不擅長的事，這會產生風險，讓真正的角色錯配；（3）回到他們無法進步的崗位，那個人會感到受限製和不滿。留下他們往往是短期決定，但長遠來看，這可能是錯的。這個決定很難做。你要深入了解這個人，在拍板前仔細權衡成本。
9.10 換崗是為了人盡其才，有利於整個團隊
相關管理者應取得共識，新崗位保證了人盡其才，否則需要上級決策。招聘員工的管理者要保證不會影響公司。可以跟員工非正式地聊聊，看他對這一崗位是否感興趣，但在與現任管理者取得共識之前，不應大張旗鼓地招聘。換崗的時機要由現任管理者與相關方溝通後再決定。
a.換到新崗位前，要讓員工“完成職責”。應保持換崗機會開放，但不應打斷正常運作，除非出現緊急事件（例如，某人特別適合另一個需要馬上填補的崗位）。在發展變化很快、人們能夠坦率發表看法的公司裏，員工自然有轉向新崗位的持續穩定機會。但如果太多人頻繁換崗，而沒有完成他們的職責，造成不連貫、失序和不穩定，對管理者、文化和換崗的人都不好，因為他們推動事情完成的能力還沒有得到足夠檢驗。我建議，在考慮新崗位之前，在一個崗位上幹滿一年是必要的，不過這並非硬性要求，這個時限要視具體情況而定。
9.11 不要降低標準
在各類人際關係中，你可能遇到這樣的時刻，必須要決定是否還有必要保持彼此之間的情誼——這在私人生活中非常普遍，對任何擁有高標準的機構也如此。在橋水，我們很清楚不能對文化的根基妥協。因此，如果一個人無法在一定時間內達到我們在追求卓越、極度求真、極度透明等方麵的高標準，那麽就必須離開。
嚴厲的愛 最難給， 也最重要。