建造並進化你的機器……
建造並進化你的機器……
很多人麵對鋪天蓋地的任務會感到無所適從。相比之下，成功者卻能從瑣碎事務中抽身出來站在高處，觀察整個事情的原因和結果。這種高層麵的視角能讓他們像機器一樣客觀地看待自己和他人，了解哪些人、哪些事能做好，哪些人、哪些事不能幹好，以及怎樣把人組合起來形成最佳的工作成果。
你現在已經了解怎樣對待你這部機器的兩組關鍵零部件——文化和員工，我現在談一談對機器進行管理和改善的原則。
在下一條，我將闡述，像機器一樣看待機構時所運用的高層次思維方式的總體原則。這不僅僅是一個思維試驗，像機器一樣思考有很重要的實用性，能幫助你管理團隊、設計職責和製定工作流程。
在“像操作一部機器那樣進行管理以實現目標”中，我就運用這個方法來討論如何在最高層進行組織架構設計。
在你了解怎樣建造並操作你的機器以後，你的下一步目標是如何對其進行改進。我們運用五步流程來實現：（1）樹立目標；（2）發現問題；（3）診斷並發現問題根源；（4）設計改進方案並解決問題；（5）完成任務。對任何機構而言，取得不同程度的成功都經曆了這樣的過程。當今世界充斥著諸多曇花一現的公司，是因為其最初的優秀品質已經喪失，而領導層又未能充分適應新情況對員工和設計進行改變。也有一些公司能不斷改造自己，持續攀上新的高度。
接下來的各條將闡釋在一個機構裏五步流程的運作方式，你應該做哪些事確保發揮其最大功用。為使之有效，你必須像一個組織工程師那樣俯視你的機器，把產生的結果與目標進行比較，持續完善員工隊伍和機器設計，使產出越來越理想。最重要的是，你必須妥善安排員工。能不能做好這一點決定了你能否獲得成功。
最後兩條內容，是關於怎樣讓創意擇優能像所設計的那樣，在日常管理和戰略決策層麵發揮應有的作用。“運用工具和計劃指導工作”描述了係統化工具對於確保創意擇優如願發揮作用的重要性。在“千萬別忽視治理”中，我想說明，因為我已經不再負責橋水的日常經營，我一開始也低估了治理在確保公司持續有效運轉方麵的作用，我學習到了一些通過治理促進創意擇優的重要原則。
10 像操作一部機器那樣進行管理以實現目標
無論用什麽方式，更高層次的角度都有助於你設計目標、建造機器來實現目標。我經常把橋水實際產出與我頭腦中期望的產出結果進行對照，然後尋求改進的方法，從而保證了橋水這部機器的成功運轉。
關於你應該為自己的公司設定什麽樣的目標，我並沒有什麽具體的建議。我隻是想說，本書生活原則部分所涉及的目標設定總體原則同樣適用於個人和公司。但是我希望指出，在運作公司的過程中，你和你的同事必須清楚地知道，如何從你公司總體的目標和價值觀中，推導出具體的目標——節約成本，讓客戶更加滿意，對需要幫助的人提供幫助等。
不管你設計得有多好，你的機器總會出問題。你自己或其他能力強的技術人員需要發現這些問題，打開機器蓋子來診斷其根源。你及任何負責診斷的人必須了解機器的每組部件——設計和人，也必須清楚他們是如何協同運作的。人是最重要的因素，因為幾乎包括設計在內的所有問題都與人有關。如果不能從更高的視角看待機器，並且看到所有部件的情況及如何協同運作，你必定診斷不出問題，失去潛在可能。
在橋水，我們機器的總體目標是為客戶創造優秀的回報——當然是反映在其投資收益率上，但也反映在我們之間的交往以及我們對全球經濟和市場格局的共同判斷上。這種對創造優異回報的承諾，是我們在橋水的首要目標。堅守這種超高的標準對我們來說一直是個挑戰，尤其是在我們加速發展和轉型的過程中。在接下來的幾條中，我會回顧案例，講述我們的客戶服務質量如何下滑，以及如何通過五步流程對機器實行改進的過程。
但我想先跟你們分享建造、改進任何機構的高層次原則。
10.1 從高層麵俯視你的機器和你自己
高層次思考不是指級別高的人所做的思考，而是指自上而下地審視事物，如同你從外太空看你自己和整個地球。從這個絕佳角度，你會看到大陸、國家和海洋之間的聯係。拉近鏡頭，你還可以看到更多的細節，可以近距離看到你的國家、你的城市，再到你的街區，最後到你身邊的環境。從這個宏觀的視角，你對事物有了比僅圍著你自己的房子打轉更深刻的洞悉。
a.不斷把結果和你的目標進行對照。你必須經常在努力達成目標的同時，對機器（人和設計）進行評估，因為所有產出都能反映出機器運轉情況。隻要發現機器的問題，你就要進行診斷，了解是設計不對，還是員工未能恪盡職守。
樣本量很重要。任何問題既可能是某種一次性缺陷，也可能體現了反複出現的問題的根源。如果你看過足夠多的問題，對於你就能輕鬆判斷究竟屬於哪種情況。
b.出色的管理者就是一家機構的工程師。出色的管理者既不是哲學家、演藝人士，也不是實幹家或藝術家，他們是工程師。他們把機構當作機器看待，兢兢業業進行維護和改進。他們設計出流程圖，展示機器如何運作，如何對設計進行評估。他們開發出量化工具來評價每個獨立的機器部件（最重要的是人）和整部機器的運轉情況。他們不斷對設計和人員進行完善以便更好發揮作用。
他們不是隨意而為，而是心中裝著機器運行的因果關係，係統地進行維護改進。他們非常關心與此相關的員工，不希望對員工的態度、期待導致員工心情不愉快，從而影響機器的持續改進。對員工漠不關心，既對個人不利，也對個人所屬的團隊不利。
當然，你在機構中的職位越高，你的想象力和創造力就越重要，但你仍然必須具備必要的管理/協調技能。一些年輕的企業家都是從想象力和創造力開始，並隨著公司的不斷發展提升管理能力的。也有一些人一開始具備了管理技巧，隨著職位攀升逐漸再發展出想象力。就像偉大的音樂家一樣，所有出色的管理者都同時具備創造力和技術能力。任何層級的管理者，如果不具備組織工程師的技能，就不會成功。
c.製定量化評價工具。量化工具能夠通過提供數字、在儀表盤上顯示報警燈等方式說明機器運轉的結果，是進行效果評價的客觀途徑，並對提高生產率往往有良好功效。如果你的量化工具足夠好，你僅憑該工具就可以對人們的行為及後果做出準確的判斷。
在製定量化工具時，要考慮到你為了解事物進展而需要回答的最重要問題，要假設哪些數據可以揭示答案。不要用你已經有的數據，也不要按你的需要去粉飾數據，因為那樣做你就無法得到你想要的答案。首先問你需要回答的最重要的問題，並設想一個會給出答案的量化工具。
要記住，任何一個量化工具都可能給出錯誤的結論，你需要足夠多的證據來尋找規律。當然，輸入量化工具的信息也需要經過準確性評估。從評級的平均數裏麵，可以衡量準確性，那些給出很高平均分的評級結果可能存在問題。強製人們對同事績效進行從優到劣的排序，也有一定幫助。強製排序與曲線定級基本屬於一類。能進行跨部門、跨團隊獨立評分的量化工具特別重要。
d.要注意別把精力過多用於應付各種事務，而忽視你的機器。如果你把精力用在完成每個單項任務上，你就會不可避免地忙碌不堪。如果你能把注意力放在建造和管理機器上，就會不斷有所回報。
e.別被突發事件分散注意力。不管任何項目或計劃多完備，總會產生一些突發問題，看起來似乎屬於緊要且需要關注的問題。但這些突發事件可能是陷阱，分散你的精力，讓你無法像機器一樣思考，所以你自己一定要警覺，不要被別的事情吸引。
10.2 應對每個問題的手段都要服務於兩種目的……
……（1）讓你與目標更為接近；（2）能夠對機器（人和設計）進行培訓和測試。第二個目的比第一個更為重要，因為這是你打造一家穩健的公司，並使其在各種情況下運轉良好的關鍵。很多人都更關注第一個目的，大錯特錯。
a.經曆的每件事都是一個案例。要思考它屬於什麽類型的案例，應適用於什麽樣的原則。這樣做並幫助其他人這樣做，你就能針對此類問題的反複發生找出妥善的應對方案。
b.如果出現問題，要在兩個層麵進行討論：（1）機器層麵（該結果怎樣產生）；（2）案例層麵（如何應對）。不要僅僅就如何具體應對進行案例層麵的討論，因為這是微觀管理（你是在做你手下員工該做的工作，他們會錯誤地覺得沒什麽大不了）。要進行機器層麵的討論，弄清楚事情應該怎麽樣才是正確的，並探究為什麽沒有朝著正確方向發展。如果你急於確定應對策略，你必須告訴你的手下該怎樣做，要確保解釋清楚你想怎麽做以及相關原因。
c.製定規則時，要解釋清楚背後的原則。你不會希望手下員工對你所製定的規則隻是敷衍了事，規則必須明確較高的道德標準，讓員工感到有責任嚴格遵守，同時還要在實踐中對規則進行完善。做到這一點，要靠穩健的、經由公開討論測試過的工作原則。
d.你的政策應當是你的原則的自然延伸。原則是分層的——有一些至關重要，有一些則不太重要，但都是決定你的政策的，而你個人決策受政策影響。要對政策進行梳理反思，確保彼此之間一致，也要梳理政策所依據的原則，這樣做很有幫助。
如果出現無政策可循的問題（例如，某員工的職責是出差，卻因出差導致了潛在的健康風險），就不應在不訴諸更高層次原則的情況下隨隨便便做出回答。對政策製定者而言，製定政策必須像司法體係形成判例法那樣——在應對具體案例和解釋法律適用過程中，反複醞釀、循序漸進。
這就是我的行事方式。當一個案例發生，我要為自己的應對方法設定原則，並與他人達成共識，看大家是否都認同這些原則，否則就進行修改完善。橋水的原則和政策基本上就是這樣產生的。
e.盡管好的原則、政策幾乎都會提供良好的指南，但要記住每條規則都會有例外。每個人都有權對事物形成自己的判斷——實際上也有義務對原則和政策提出挑戰，如果與自己所相信的最佳方法存在不一致——但這並不是說每個人都有權去對原則和政策做出改變。改變政策必須經政策製定者（或對完善原則負有責任的人）批準。
若有人希望在橋水的重要政策上尋求例外，他們必須就此起草一份新的政策建議，上報給管理委員會。
例外情形應該是非常罕見的，因為如果一項政策有了太多例外，就不會有多大效果。管理委員會將正式進行討論，或者拒絕，或者適度修訂，或者予以采納。
10.3 了解管理、微觀管理和不管理的區別
出色的管理者重視協調，而非親力親為。就像樂隊的指揮，他們並不演奏某個樂器，卻能指揮整個樂隊演奏精彩的樂章。相比之下，微觀管理是事無巨細向下屬交代任務，甚至替他們完成任務；不管理是指員工在沒有你的監督和參與下獨自工作。為了取得成功，你需要了解這些區別，並在適當的層麵做好管理。
a.管理者必須確保自己負責的領域運轉有效。他們可以通過以下方式：（1）把員工管理好（如上所述）；（2）“下沉”去做本不該自己做但下屬做不好的工作；（3）把管理不好的領域提交給上級管理。第一個選擇是最優的；第二個說明要對員工和設計做出改變；第三個選擇是很艱難的，但有時是必要的。
b.管理你的下屬就好比是在“一起滑雪”。如同滑雪教練在滑雪中指點學員一樣，你應當與員工密切接觸，在實際工作中評價下屬的優缺點。通過試錯進行適當的調整，慢慢地，你就能夠看出他們能獨立完成什麽任務，不能獨立完成什麽任務。
c.優秀的滑雪者當滑雪教練要比新手當教練強。可信度加權也適用於管理。你的過往記錄越好，你作為教練就越有價值。
d.你應當把具體工作授權給員工做。如果你把自己限於細節，你要麽存在管理或培訓方麵的問題，要麽手下人能力不濟。出色管理者的標誌是他不必親自做任何事。管理者應視自己陷入細枝末節為不良信號。
同時，如果覺得你自己距離實際情況太遠，根本不了解那些重要而缺乏管理的事務，隻想著授權給別人做事挺危險的。出色的管理者知道這二者的區別。他們會加強招募、培訓、監督，以便讓員工盡量很好地獨立完成任務。
10.4 了解員工及其工作的動力，因為人是你最重要的資源
對每個人的價值觀、能力和技能做一個完整的評估。這些素質是一個人行為的真正動力，詳細了解這些信息後，你就會知道一個人能做好什麽工作和不能做好什麽工作，應該避免做什麽工作，以及應當如何培訓他。對員工的評估應當隨員工的變化而變化。
如果你不了解你的員工，你就不知道該要求他們做些什麽。你就像在暗夜飛行，如果你得不到想要的結果，就不能怪任何人，隻能怪你自己。
a.經常了解那些對你和公司重要的人。對關鍵員工進行詳細了解，敦促其將困擾自身的問題說出來。這些問題可能是你所忽略的，或者是他們對其存在誤解。不管如何，把這些問題公開提出來是至關重要的。
b.對員工的信心應通過了解而來，而不是隨意猜測。管理者不能對自己不了解的人授權。了解人並決定給予他們多少信任是需要時間的。有時候，管理者對新入職員工能否完成職責沒有信心，新人會感覺被冒犯。新員工會覺得這是對自己能力的否定，其實管理者雖然隻是比較務實，認為還沒有時間認識新員工，雙方也沒有直接接觸，無法對新員工有所了解。
c.根據你的信心大小進行不同程度的調查了解。從事管理，基本上包括對你所負責的任何事情進行調查摸底，以便發現可疑信號。根據你的了解，你來決定自己了解事情的程度應該達到多深：對於看起來可疑的人和事，要多做了解；對有信心的人和事可以簡單一些。在橋水，我們用一係列工具（問題日誌、量化指標、每日更新、檢查清單等）來得出客觀的考核數據。管理者應經常進行評估和現場核查。
10.5 明確職責
要消除含糊的預期，讓每個人意識到假如他沒有達成目標或完成任務，那是他個人的失敗。最重要的人是這樣的人：他們對完成使命負總體責任，他們知道應當做什麽，並有確保完成任務的紀律。
a.記住誰負什麽責任。這似乎顯而易見，但總有人無法履行自己的責任。即便一個公司的高層有時也會表現得像一個正在學習踢足球的孩子，隻會跟著球跑，努力提供援手，卻忘記了自己的本職工作。這對績效沒有改善反而有破壞作用。所以，要確保讓員工記住整個團隊的工作方式，把自己的本職工作做好。
b.防止“角色錯位”。角色錯位是指某個工作崗位因為情勢變化或臨時需要而未經深思熟慮就做出變更。角色錯位通常會導致讓錯誤的人承擔錯誤的職責，並使得工作分工變得模糊不清。
10.6 深入探究你的機器以了解你能從它那裏期待些什麽
要經常問責你的下屬的工作，並確保其明白這能揭示問題和錯誤，對他們自己和別人都是件好事。這樣做是為了讓你得到你所想要的結果，即使對那些做得很好的人也要這樣問責（盡管給他們的自主空間可以相對大一些）。
問責不僅僅是自上而下的。下屬也應當經常向你問責，你就也可以得到提升。此時，他們會明白自己也像你一樣有責任找到解決辦法。站在看台上品頭論足，比在球場上拚搏要容易得多。把人趕進球場一顯身手可以讓你的團隊變得更強。
a.獲取足夠程度的理解。管理某個領域時，要對你身邊的人員、流程和問題有足夠充分的了解，以便做出明智的決定。若沒有這種了解，你就會輕信別人講給你的故事和各種借口。
b.不要保持太遠的距離。你應當非常熟悉你的員工，定期和員工交流反饋，進行高質量的討論。雖然你不希望被一些閑言碎語打擾，但你必須能夠從適當的人那裏快速獲知信息。你的工作設計中必須包含做這些事情的時間。否則，你就會冒管理不當的風險。我開發的工具能夠讓我擁有一扇窗子，了解人們在做什麽、他們的喜好是什麽，遇到問題我會及時跟進。
c.利用“每日更新”來了解團隊成員的行為和思想。我要求下屬每天花10—15分鍾簡單寫一下當天的工作、遇到的問題以及反饋意見。通過閱讀這些工作記錄並交叉驗證（例如了解其他合作人的表現），我可以估測他們如何合作、情緒如何、有哪些線索需要注意。
d.問責以了解問題會不會突然發生。如果問題出乎你的意料，可能是因為你遠離了你的下屬和工作流程，或者你對下屬和流程可能導致的不同後果缺乏足夠認識。在危機醞釀期間，必須保持密切的溝通，以確保不會發生意外情況。
e.問責過程要觸及你直接下屬的下一級。你要知道他們向你的下屬直接報告哪些內容，觀察他們在你的下屬麵前的行為，否則你無法了解你的下屬是如何管理他的下屬的。
f.允許你下屬的下屬隨時越級向你匯報。這是一個非常好用的提升責任心的方法。
g.別想當然地認為員工的答案都是正確的。員工的回應可能基於其錯誤的理論，或者是憑空編造的，所以你應該時不時進行交叉核驗，尤其是聽上去可疑的時候。一些管理者不願這麽做，感覺這樣做似乎是不信任員工。管理者應當明白，信賴正是通過這個探究的過程來實現的。如果員工懂得了這一點，他們在表達意見時就能提高意見的準確性，你也會越來越清楚你可以信賴誰。
h.要學會明察秋毫。你會總是聽到一些話，說某個人對某件事有意見，或者遵守原則不當。例如，不指名道姓地提及“我們”，可能暗示某個人要逃避錯誤。
i.讓問責過程透明，而非私下問責。這有助於保證問責過程的質量（因為別人可以做出自己的判斷），也能強化極度求真和極度透明的文化。
j.歡迎被問責。歡迎別人問責你很重要，因為沒有人能夠客觀看待自己。當你被問責時，保持冷靜至關重要。你的情緒化的“低層次的自己”可能會針對別人的問責說出這樣的話：“你這個古怪的家夥，你竟然反對我，讓我感到很難堪。”但你內心理性的“較高層次的自己”會這樣想：“我們能這樣誠實真是太棒了，這樣的理性交流能夠保證我去做正確的事情。”要服從於“較高層次的自己”，同時記住問責是件很不容易的事。除了讓你的公司正常運行、保持自己與問責你的員工之間的良好交往以外，你自己要能經受住此類問責，這會提升你的人格素質，讓你保持鎮定。
k.對事物的看法和思維方式截然不同的人，相互間的溝通通常不暢。假想一下你要對沒有嗅覺的人描述玫瑰花的香味會怎麽樣。不管你的描述有多準確，都不會產生效果。思維方麵的差異也是如此。這就像是盲點，如果你有一個盲點（我們每個人都有），你就很難發現那裏有什麽。解決這些差異需要很大的耐心和開放心態，還要與其他人互動驗證，以便形成完整的圖景。
l.不放過一個可疑線索。把所有可疑線索找出來是件很值得做的事情。因為：（1）小問題可能是潛在大問題的征兆；（2）解決小分歧可以避免更嚴重的分歧；（3）在努力營造崇尚優秀的文化的同時，要經常指出問題、直麵問題，無論問題有多小（否則你就可能麵臨陷入容忍平庸的風險）。
對工作進行優先排序可能導致你忽視了身邊的小問題。對小問題熟視無睹就會讓人認為你允許小問題的存在。想一想如果你的房間遍布小塊垃圾，而你要踩著它們才能穿過房間。的確，房間的另一邊有更重要的問題需要處理，但隨手撿起小塊垃圾也不會耽誤什麽。通過強化一種崇尚優秀的文化，就會產生第二輪、第三輪漣漪。雖然你沒必要把每一塊垃圾都清除，但你不應忽視你踩著它們通過這個事實，在你通過的途中拾起一兩塊也不是很難的事情。
m.解決問題有很多辦法。在評估責任人如何完成工作時，不應僅僅看其是否按你的想法去操作，而是是否以好的方法去操作。不要指望能以一種方式取得成功的人，還能以另一種方式達成。那就無異於強製要求貝比·魯斯改變他的擊球方式。
10.7 像公司的擁有者那樣思考，要求你的同事也這樣做
一個基本的事實是，如果你不受你行為結果的影響，那麽你就不會為行為負責。如果你是一個員工，老板付給你錢讓你上班取悅他，那麽你的思維就不可避免會被這種因果關係牽著走。如果你是一個管理者，要確保你設計的激勵和懲罰措施能夠讓員工對自己的行為負全責，而非部分責任。這需要一些簡單直接的安排，例如讓他們覺得是在花自己的錢，在非辦公時間也不應忽視職責。如果員工發現他們自己的收入待遇直接與公司相關，這種類似所有者的關係就會產生回報。
a.休假也不應忘記責任。像所有者那樣思考，意味著不管什麽情況下都要妥善履行職責。即便外出度假，你也有責任確保工作不丟。你在外出休假之前，可以做好一係列安排和協調，確保一切盡在掌握。這不需要太多時間——遠程檢查一下工作進行的狀態也就需要一個小時，而且不需要每天都檢查，因此一般情況下，你可以在自己方便的時候跟進一下。
b.強迫自己和員工做困難的事。這是一項自然法則：你要想保持強壯，必須堅持鍛煉。你和你的員工要像健身房的教練和學員那樣配合，讓雙方都保持健康。
10.8 承認並應對好關鍵人物風險
對每個關鍵員工必須至少安排一個替代人選。確定好繼任者，並加以訓練助其履職。
10.9 不要對所有人等同視之，要合理對待、有所區別
人們常說，對人區別對待既不公平也不合理。但是，合理對待人就必須有所區別，這是因為人和環境都不一樣。如果你是一個裁縫，你不會為顧客剪裁縫製同樣的衣服。
然而，要按照同一套規則來對待員工。這就是我努力把橋水的原則不斷充實完善的原因，要確保原則足夠有深度，並考慮各種差別。例如，若某個員工曾經為橋水效力多年，他的待遇自然異於別人。類似的，我認為不誠實是不可容忍的，但我不會對所有人、所有不誠實的行為都同樣對待。
a.別輕易被迫讓步。在過去那些年裏，許多員工威脅我，說他們要辭職、起訴我，或在媒體上爆料羞辱我——以你能想出的各種方式。一些人奉勸我比較簡單的方式就是息事寧人，但我覺得這樣做未免有些短視。讓步不僅僅有違於你的價值觀，還釋放出了規則被修改的信號，以後還會招致此類事件。所以，捍衛你認為正確的事情雖然在短期內比較艱難，但是我願意接受挑戰。我關切的是要做正確的事情，而不是別人怎樣看我。
b.關心員工。如果你不是與你關心和尊重的人一起共事，工作就沒有意義。我會出席任何別人真正需要我的場合，如果整個機構和團隊都是這樣行事，就會變得很強大、很值得為之奉獻。在一個人身處困境時，必須對其進行私下慰問。
10.10 優秀的領導一般不是表麵上看起來那麽簡單
我不願意用“領導力”一詞來描述我的所思所做，因為我不相信大多數人認為的“高超的領導力”能發揮作用。很多人認為優秀的領導者很強勢，能激發別人的鬥誌，激勵別人追隨自己，很強調“追隨”。這種典型的領導者通常把疑問、異議看作威脅，寧願員工做到“領導怎麽說就怎麽做”。在這種情況下，領導者負有決策的義務。但因為領導者並非看起來那樣的全知全能，人們總會覺醒，並感到氣憤。這也是為什麽人們既喜歡他們的魅力領袖，同時又渴望將其推翻。
這種傳統意義上的“領導者”與“追隨者”的關係，與我所認為的有效關係相去甚遠，而發揮出最大的有效性，則是“領導者”最需要做的事。坦承自己的不確定、錯誤和弱點，比試圖掩藏要務實得多。更重要的是，擁有好的挑戰者勝過擁有好的追隨者。理性的討論和分歧是務實的，因為這可以對領導者進行壓力測試，讓其重視那些被其忽視的事物。
我認為，領導者有一件事不應該做，那就是操縱。有時候領導者會操縱員工情緒來促使員工做事，而如果員工明白過來，他一般是不會做的。在創意擇優的環境下，你是在與聰明人打交道，你一定要按理性思維行事，而非基於本能和情緒。
最有效的領導者的工作目的在於：（1）開明地尋找最佳答案；（2）帶領他人一道進行尋找。這就實現了一起學習、求取共識的局麵。一個真正偉大的領導者難免會對一些事情拿不準，但隨時準備通過開明的探索來應對這種不確定性。在其他方麵不變的情況下，如果領導者在外形和行為方麵更像技藝超群的忍者，就總是能戰勝動作片裏孔武有力的英雄。
a.既要弱，又要強。有時候，問別人問題來形成判斷可能被認為是弱勢和不果斷的表現。這當然不是。問問題是理智行事的必要條件，也是變得堅強和果斷的前提。
要經常向有智慧的人尋求建議，讓比你強的人來具體指揮，目的是做到理解最佳、領導決策最佳。要保持開放心態，同時還要行事果斷，與跟隨你的人求取基本共識，要知道，有些時候，並不是所有人都認同你，甚至可能大多數人都不讚同你的意見。
b.不要擔心你的員工是不是喜歡你，不要讓他們告訴你要如何做事。你要操心的是要盡可能做出最佳決策，因為不管你做什麽，很多人都會說有些事你做得不對，或很多事都做得不對。人的本性就是這樣，希望別人相信他們的觀點，如果你不信，他們就會生氣，即便他們自己也沒有理由相信自己就是正確的。所以，如果你是個合格的領導者，你就不應該對別人不認同你的意見而感到意外。重要的是，你在評估自己決策正確與否時，要有邏輯、立場客觀。
隻要你自己有適當的開放心態，即便你相信自己比一般人更有見解，也不能說明你缺乏邏輯或武斷自負。實際上，認為一般人的想法超過你和你身邊見解超群的人的想法，這本身就是不合邏輯的。因為，你們是經過了一番努力才到了現在的高級職位，而且你和那些很有見解的人比一般人都擁有更多的信息。否則，你們和那些普通的人就不會處於現在的工作職位。換句話說，如果你的見解不比一般人高，你就不會是領導者；如果你的見解比他們的更高，那就不必擔心你做的事情不受歡迎。
因此，你該如何對待員工呢？你的選擇或者是忽略其存在（導致他們怒氣衝衝，而你不管他們怎麽想），或者無原則地按照他們的想法行事（這不是什麽好主意），或者是鼓勵他們把分歧擺到桌麵上，經過公開、理性的討論讓每個人了解你觀點的相對優勢。要允許把分歧公開，願意進行觀點論戰，無論輸贏，隻要最好的觀點勝出即可。我相信，創意擇優不僅可以產生比其他機製更好的結論，還能使合理但不受歡迎的決策贏得更多認同。
c.不要發號施令讓別人服從你，要努力為人所理解並理解他人，以達成共識。如果你希望讓別人服從，或是出於自我為中心或是由於你認為按自己的想法行事更為有利，長此以往，你可能會付出高昂的代價。當隻有你一個人在思考時，結果不一定好。
獨斷專行的管理者沒有自己的班底，也就是說他的下屬都沒有自己的觀點。這在長期看來不利於每一個人。如果你發出太多的指令，人們可能會有怨言，對你的命令陽奉陰違。你對聰明人施加的最大影響——以及他們對你施加的最大影響——來自持續就真實情況和最佳決策去求取共識，這樣你們追求的是同一個目標。
10.11 確保你和你的員工承擔相應的責任，也歡迎別人監督你負起責任
讓員工承擔相應的責任，是指充分理解他們和他們的處境，並評估他們是否能夠和應該換一種做法，並與他們保持共識；如果他們無法滿足一定要求，就將他們解職。當然，這不是說要對他們實行微觀管理，也不是讓他們必須達到完美（讓工作量特別飽滿的員工把每件事都做得出色，這不現實，也不公平）。
但是讓人承擔責任可能會招致不滿，你也不需要凡事都告訴他們該怎麽做。要與他們共同探討做事的邏輯，以便讓他們理解你這樣做的價值，但別讓他們自行其是。
a.如果你已經與別人就某事的做法達成一致，要確保其按此操作，除非你們就改變做法已形成共識。人往往無意識地傾向於做自己喜歡的事而非需要做的事。如果他們忽視了做事的優先順序，你需要為他們重新指引方向。這也是為什麽經常聽取員工匯報工作進展很重要的部分原因。
b.區分兩種不同的失敗情況，一種是沒有遵守約定，第二種是根本沒立約定。如果你沒有明確表達你的預期，你就不能讓下屬為沒有達到預期而承擔相應的責任。不要假定有些事情雖不明說也能理解，常識在實際中並非都那麽常見，如果有具體要求，就要明示出來。如果責任總是因為規定不具體而落空，則應想想是不是需要修改設計。
c.避免下沉現象。這是指管理者被迫去做下屬的工作，而沒有意識到這是一個問題。下沉現象類似於角色錯位，因為管理者跑去幹本應屬於別人的活。盡管為了達成目標，角色錯位在臨時情況下可能有一定合理性，但也意味著機器的某個部分發生了故障而需要修理。下沉現象則是管理者經常不能調整職責，不得不去承擔其他領域的職責，而實際上這些事別人完全能做得很好。當管理者更多地關注完成任務而不是操作機器時，他肯定犯了下沉的錯誤。
d.當心那些混淆目標和任務的人，因為如果他們分不清楚，你就不能信任他們並給他們委派職責。清楚目標的人通常能有大局觀。一種測試方法是：問一個高層次的問題：“目標XYZ的進展如何？”好的回答是先指出關於XYZ整體進展的總體情況，如果需要，再分述各任務情況來支持論證。隻見任務不見目標的人隻會講任務完成情況。
e.當心缺乏重點、徒勞無益的“理論上應當”。所謂“理論上應當”，是指人們主觀臆斷別人或自己能夠勝任某件事，但實際上並不知道能否勝任（如“薩利應該能夠做XYZ”）。要記住，如果你真的希望做成某件事，你需要找在相關領域有成功經驗的具有可信度的責任人來執行。
類似的情況還有，當人們討論如何解決問題時，會模糊地、隱匿具體人名地說“我們應該做XYZ”。一定要明確“我們”是誰，要指名道姓，而非僅僅用一個模糊的“我們”，並意識到他們有責任來確定具體工作是什麽。
一些並不承擔責任的人相互說“我們應當……”是毫無意義的，那些人應該向責任人指出應該做什麽事情。
10.12 清楚地傳達計劃，用明確的量化指標對進展予以評估
員工應當了解本部門的計劃和設計。當你決定偏離既定路線時，應與相關方溝通你的想法並征求意見，以便讓所有人都了解新的路線。這樣可以讓人們接受該計劃，或者表達懷疑而提出改動建議。這也使目標清晰，看出哪些人在堅守職責，哪些人無法履職。應當每季度至少開一次部門會議，在會上重申目標、任務和職責，也可以每月開一次會。
a.繼續推進之前要回顧計劃執行情況。在提出新的計劃付諸實施之前，要花些時間反思迄今機器所發揮的作用如何。
有時候員工覺得難以把當下的情況納入考量或對未來做出預測。有時候他們忘記是哪些人、哪些事導致事情發展得順利或不順。讓他們或你自己，來說說我們如何走到當前階段，你可以對照結果，把做得好或做得差的重點項目突出標示出來，勾勒出一幅整體的圖景和目標。確定哪些人負責哪些具體的目標和任務，並協調達成共識。要能夠在不同層麵把所有這些項目聯係起來，以便讓員工理解整個計劃，給出反饋，並最終建立信心。
10.13 在無法充分完成職責時，將問題提交給上級解決……
……讓你的下屬也積極主動這樣做。將問題提交給上級的意思就是說你自認為無法駕馭某種情況，並讓別人來充當“責任人”。你提交問題的對象——你的上級——可以決定是否輔導你完成工作，或由他們接管你的工作，或讓其他人來做，或采用其他辦法。
很重要的一點是，把問題提交上級並不意味著失敗，而是一種責任。所有的責任人都將最終麵臨這樣的考驗，即他們不知道自己能否駕馭。要把自己的憂慮提出來，使得老板知道風險所在，讓老板和上級責任人能夠就下一步的工作達成共識。如果不能駕馭而又未把責任提交給上級，那才是最大的失敗。要確保讓員工有積極主動性，要求他們在無法符合預期目標或在截止日期前無法完成時，及時說出來。這種溝通非常重要，能幫助我們就如何解決具體問題以及尋找什麽人接手達成共識。
11 發現問題，不容忍問題
在追求目標的道路上，遇到問題是不可避免的。為了取得成功，你必須發現問題但不能容忍問題。問題就像添入火車頭發動機中的煤，通過燃燒——製定和實施解決辦法——來推動我們前進。你發現的每個問題都是一次改進機器的機會。發現問題而不容忍問題，是最重要也是最不為人所喜歡的事情。
對很多人來說，發現問題是很難的事情。大多數人都寧願對進展順利的事情大唱讚歌，而把問題掩蓋起來。那些人的想法是非常落後的，沒有什麽比這更不利於一家機構。不要為了一時的好評而停住前進的步伐，要為能找出不令人滿意的進展而感到欣喜。雖然那些難以解決的問題可能使你感到緊張，但回避問題（也不應對）會使你更加緊張。
這種因擔心事情發展不理想而感到的緊張是非常有好處的。正因如此，我們才有動力去開發係統和指標，監測機器的運行結果，並激勵那些管理得力、經常開展係統測試、尋找機器上各類問題的人繼續前行。經常有這樣的擔心，並加強交叉核驗，對於做好質量控製至關重要。要確保把小問題都清除，因為如果任由小問題泛濫，它們就會變成大問題。關於這個觀點，我會講一個例子：一開始我們都未能保持最佳，而後認真思索了相關問題，找到了根源所在，製定了改變方法並付諸實施，產生了非常好的效果。
在初創橋水時，我事必躬親，包括公司的投資決策、管理決策，之後，我建立了支持體係，並最終在沒有我參與的情況下，公司仍創造了優異的業績。隨著橋水的發展，我製定的標準體現出了不妥協和直截了當的特點：我們為客戶提供的分析報告質量保持如一，無論是否由我本人提供。那是因為當客戶問“我們”的看法是什麽時，他們不是在問隨便一個人的看法，他們希望知道的是我和其他負責投資決策的CIO的想法。為了達成這個目標，橋水的客戶服務部或者自己處理客戶的提問，或者根據問題的難度水平轉給擁有不同經驗的員工，指定他們作答。客戶顧問（職業經驗豐富，經指定代表橋水與客戶對接）必須充分理解問題的含義，知道什麽問題該找什麽人回答。為了確保客戶服務的質量，我製定了一個製衡體係，其中，我們的一些最棒的投資思想家本人要親自起草擬回複給客戶的備忘錄，並且對同事的答複進行質量控製，把打分結果錄入有據可查的指標係統，以便跟蹤監測事情的進展，並在必要時做出改變。
2011年，作為管理體製轉型的一部分，我把這個過程的監控權交給了別人。過了幾個月，客戶服務部的一個員工就開始發現問題。事情始於一份備忘錄，兩位資深投資人員發現一份已經發給客戶的備忘錄有誤。盡管隻是些小錯誤，對我們來說卻很重要。在我的推動下，新的管理層開始重新審查其他備忘錄，並發現這個問題並非孤例，它反映了質量控製機製出現了大麵積的故障。更糟糕的是，審查還發現責任人未能對這些問題進行思考和診斷。讓人非常擔憂的是，當時還不清楚，如果沒有我的堅持推動，還會不會有人肯花時間去調查。
這種未能反思問題、未能拒絕容忍問題的事例，不是不小心引起的。它的發生是因為很多人在流程中隻關心完成任務，而對目標是否達成評估不足。他們變成了橡皮圖章，而非能工巧匠，那些應該“嚐嚐湯的味道”而保證出品質量的高管卻在忙於其他事情。
這個問題的暴露讓我們都感到很失望，因為這表明，長期以來指引我們取得成功的高標準在逐漸下滑。麵對這一殘酷事實讓人揪心，但是最終的結果是好的。此類問題的存在——無論是因為機器設計的缺陷還是個人能力的欠缺——都不讓人感到丟臉。承認有缺陷與接納缺陷不是一回事，這是朝著克服缺陷努力的第一步。這種揪心，不管是出於羞恥、尷尬，還是因未能做得更好而產生的沮喪，都好像肌肉鬆弛帶來的那種不安，逼得你趕緊去健身房刻苦鍛煉。在接下來的章節中，你將發現，直麵問題激發出了重要的創新和改進。
以下原則圍繞如何發現問題、不容忍問題進行了詳細闡述。
11.1 如果你不擔心，你就要擔心了；如果你擔心，你就不必擔心
這是因為，擔心出差錯會為你提供一種保護，而對差錯毫不擔心，則可能讓你暴露於風險。
11.2 對機器進行設計和監督，確保能發現哪些事情做得好、哪些不夠好，否則就自己動手做
這通常要由合適的人來做——那些願意深究、無法容忍低質量工作和產品、具有較好綜合能力的人——並要有好的量化指標工具。
a.指定員工負責發現問題，給他們時間進行審查，確保他們有獨立的報告路線能夠反映問題，而不必擔心揭醜的後果。如果沒有這些機製，你就無法仰仗員工來反映你想了解的問題。
b.當心“溫水煮青蛙綜合征”。很顯然，假如你把一隻青蛙扔進沸水裏，青蛙會立即跳出來。但如果你把它放進常溫的水裏，給水逐漸加溫，青蛙就會待在鍋裏被煮死。不管對青蛙而言這是否屬實，我總會看到在管理者身上出現類似的情況。人們都有慢慢習慣於不可接受事物的強烈傾向，而這些不可接受的事物明眼人一看就會非常吃驚。
c.當心從眾心理。即便沒有人擔心，也不表明沒有問題存在。如果你發現了一些無法接受的事情，不要因為別人都已經看到且沒覺得有什麽大不了，就認為沒什麽問題。人很容易陷入這個陷阱，但這是個致命的陷阱。無論你什麽時候發現了一些不好的事物，一定要向相關責任人指出來，讓他們負責改正。要明白無誤地說“這頓飯餿了”，不要吃下去。
d.發現問題時，要把結果與目標相對照。這意味著把機器的產出與你希望達到的結果進行對比，從而發現任何偏離情形。如果你期待著能在某個具體的區間實現改進（如下圖）……
而結果卻導致以下情形（如下圖）……
……你會發現你需要了解問題的根源，以便有效應對。否則，原路徑就會持續。
e.“嚐嚐湯的味道”。把你想象成廚師，菜出鍋端給顧客前先品嚐湯的味道，是不是太鹹或者太淡了。管理者也要針對其所負責的每個工作結果做這樣的事，或者在公司裏指定某人幫他們做此事。授權從事這個工作的人被稱為“湯味品嚐者”。
f.盡量讓更多雙眼睛來尋找問題。鼓勵員工把問題帶到你麵前共同研究。如果你的員工對本部門的發展抱有責任心，都敢於大膽提出問題，你就能在問題處於容易解決且尚未造成嚴重損害的階段及時發現問題。要和與最關鍵部門聯係最緊密的員工達成共識。
g.“打開瓶塞”。你有責任確保員工無拘無束地交流意見，要為他們提供足夠多的機會來發言。不要期待他們能定期提供給你誠實的反饋，應明確要求他們這樣做。
h.最熟悉工作的人最有發言權。至少他們能向你提供理解問題的角度，因此要確保你能通過他們的眼睛去看問題。
11.3 在分析問題時要非常具體，不要泛泛而談
例如，不要說，“客戶顧問們沒有和分析師很好地溝通”，要具體地指出哪些客戶顧問做得不好、哪方麵做得不好。從具體事例開始，然後觀察規律。
a.不要用“我們”“他們”這種不指名道姓的說法，以掩蓋個人責任。問題不是憑空產生的，那是因為特定員工做了或是未做特定的事情。不要用含糊不清的話掩蓋個人責任。不要泛泛地隻說“我們”，要把具體行為與具體人聯係起來：“哈裏沒有把這事處理好”。同樣要避免說“我們應當……”或“我們是……”等一類話。既然個人是任何機構中最重要的基礎，個人要對事情的發展過程負責，出了錯誤就必須與個人的名字掛上鉤：有些人設計了不好的流程，或者做出了錯誤的決策。把姓名掩蓋起來隻會延緩改善的進程。
11.4 不要害怕解決難題
在某些情況下，員工會容忍不可接受的問題，因為覺得要解決問題過於艱難。然而，與根本不解決相比，解決這些不可接受的問題更容易辦到，如果不解決，會導致更多壓力，導致工作量增多，持續出現更多的不良後果，你可能為此丟掉工作。因此，要記住管理的第一條原則：需要了解涉及你的機器運行的反饋，或者把問題解決掉，或者提交上一級解決，如果形勢需要，要一遍又一遍地解決。要把問題提出來，交給問題解決能手去處理，沒有比這更簡單的其他方法。
a.必須理解，那些有良好解決方案的問題不同於沒有解決方案的問題。未識別出的問題導致最壞的結果；已發現但沒有既定解決辦法的問題稍好一些，但非常打擊士氣；已發現也有良好的既定解決辦法也是好的；把問題解決掉是最好的結果。因此，確定一個問題屬於上述哪種情況非常重要。采用什麽樣的量化指標來跟蹤你的解決方案進展，必須非常清晰且符合直覺，它們應成為計劃延伸的一部分。
b.以機器的方式來發現問題。遵照以下三個步驟能做得很好：首先，發現問題；其次，確定誰是解決問題的責任人；最後，決定什麽時間適合進行討論。換句話說，就是找出問題是什麽，誰來負責，什麽時間解決。然後貫徹執行。
12 診斷問題，探究根源
當遇到問題時，你的目標是剖析問題的根源——具體到哪些人、哪些設計導致了問題的產生，並探究人和設計造成的問題是否帶有一定的規律性。
導致無法準確診斷問題的最常見原因有哪些？
根據我的發現，人們最常犯的錯誤就是把遇到的問題當成一時的差錯，而沒有借機對機器的運轉進行診斷，以便實施改進。他們即時動手解決問題，卻忽視了問題的根源，導致失敗頻頻發生。全麵、準確的診斷盡管要耗時多一些，但對未來大有益處。
人們最常犯的第二個錯誤是診斷時不提及個人姓名。如果不把問題與造成問題的責任人掛鉤，不探究他們失敗的具體原因，就不會促進個人和機器做出改進。
第三個最常見的錯誤未能把這次診斷中吸取的教訓與之前的教訓聯係起來。要確認某個特定問題（“哈裏很粗心”）的根源是某種規律使然（“哈裏總是很粗心”），還是相反（“這樣粗心真不像哈裏”）。
從我們的客戶服務分析團隊的例子看，我認為除非我們挖掘出根源所在，否則做事標準會持續降低。橋水的其他領導者都讚同我的判斷。因此，我針對該團隊組織了一係列診斷，把所有級別的每個員工都叫到房間進行問詢，了解究竟出了什麽問題。我先基於我建造機器的理念，在心裏猜測事情應該是怎麽回事，再請新來的管理人員描述實際情況。不良結果不是憑空產生的，其發生一定是因為某些員工做出了或未能做出某些具體的決定。一次好的診斷都會涉及員工做了哪些事導致不良後果。這可能讓人感覺不舒服，但若某個人不適合該工作崗位，就應該讓他離職，以避免反複犯同樣的錯誤。當然，人無完人，每個人都會出錯。所以，要觀察員工的工作記錄，以及診斷所反映出的個人強項和弱點。
通過幾輪診斷，我們搞清楚了一些情況：高級管理層新招聘的幾位經理，他們負責管理客戶投資分析的團隊，這些人並不具備監督質量控製流程所需的技能、綜合能力或者細心程度，而最高管理層又距離這個領域太遠，監督力度不夠，無法確保整個流程正常運轉。這就是對“是什麽”的診斷——我們所麵對的導致問題發生的事實。診斷的結論不是一幅優美的圖畫，但那恰是我們需要知道的事實，隻有這樣才能進而做出改進設計的方案。
以下列出了關於如何做好診斷的具體原則，先從概述講起。
12.1 為了做好診斷，要先問以下問題：
1. 結果是好是壞？
2. 誰對結果負責？
3. 如果結果不好，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？
如果你頭腦中裝著這些重大問題並時時反思，你就能做好診斷。接下來，需要得出針對這些宏觀問題的答案，多半是通過一係列簡單的是/否問詢來得出對每個步驟的綜合印象。這些應作為你進行下一步診斷前所搜集的資料，直至得出最終診斷結論。
你可以，但不是必須問上述這些問題或遵從這種形式。要看你所處的具體情況，你可以很快把這些問題過一遍，也可以問一些不一樣的、更細致的問題。
結果是好還是差？誰對結果負責？如果你們就結果好壞和誰來具體負責不能很快達成一致，你們可能已經陷入雜草叢（換句話說，糾結於一些無關緊要的小細節）。
如果結果不好，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？問這個問題的目的是得出綜合判斷，但要得出綜合性結論，你還需要檢查一下機器的運轉情況。
機器應該如何運轉？你可能在頭腦中已經想好了誰原本應該做哪些事，或者你可以借用別人的思路。不管哪種方式，你都應知道誰要對哪些事負責，以及原則的相應規定是什麽。不要太複雜！在此階段，經常會陷於對程序細節的過度梳理，而忘記了要在機器層麵（即誰負責做什麽）去考慮問題。你應該用幾句話把頭腦中的藍圖清晰勾勒出來，每句話都與某個具體的人聯係起來。如果你此時陷入太多細節，就可能走偏了。在你想好路線圖後，以下這些就是關鍵問題。
機器是在以理想狀態運轉嗎？ 是或否。
如果答案為否，究竟是哪些地方運轉不正常？出了什麽故障？這就是對近似原因的推理，如果你頭腦中有詳細的藍圖，這一步就很容易達成。你也可以設計一些是/否的問題進行問卷調查，與你頭腦中藍圖的關鍵要素聯係起來，準確指出工作不力的責任人是誰。
關於機器本應如何運作，你頭腦中的藍圖可能涉及兩個步驟：哈裏本應做到（1）及時完成任務，或者（2）若無法完成則向上提交。因此，你所要做的就是明確這兩個步驟：（1）他及時完成任務了嗎？是或否；答案如果為否，（2）他向上提交了嗎？是或否。
就應該這樣簡單。當對話變得長篇大論、廢話連篇，一方陷入對其作為的細節描述不能自拔時，這個辦法就很管用。要記住：你有責任引導對話，得出準確、清晰的綜合結論。
你還要綜合評估一下，相關問題是否很重要，也就是說在同樣情況下，能力相當的人是否也會犯同樣的錯誤，或者說該問題是否屬於典型症狀，值得深入探究。不要過分關注罕見的事例或微不足道的問題——事無盡善、人無完人——但你不要忽視導致機器出現係統性問題的線索。
為什麽事情沒有朝預想的方向發展？就此你應當綜合分析，追根溯源，判斷相關責任人是否勝任，或者是否屬於設計方麵的問題。為了能夠得出綜合結論而非糾結於細節，你可以做到以下幾點。
? 盡量用五步流程來梳理失敗案例。在哪一步出了問題？每件事最終都能納入這5個步驟。你應當具體問題具體分析，因此：
? 盡量把失敗案例清楚地歸納成一個或某幾個關鍵因素。提出是/否的問題：是不是責任人管理不善？對問題認識不正確？還是執行不力？
? 很重要的一點是，要問你自己這個問題：如果因素X在下次不出現，那就能避免不好的結果嗎？通過這種方式，可以確保你把結果與原因有邏輯地聯係起來。你可以這樣想：如果修理工給你的汽車換個零件，就能把車修好嗎？
? 如果問題的根源在於設計缺陷，不要就此打住。要問一問誰對設計缺陷承擔責任，他們是否有能力改進設計。
問題的根源是否帶有規律性？（是或否。）每個問題都可能屬於一時差錯，也可能是某些病根反複發作的結果，你需要確定是哪一種。換句話說，如果哈裏因為依賴別人而未能完成任務：
? 是不是哈裏有總是依賴別人的毛病？
? 如果是，這項工作需要他依賴別人完成嗎？
? 哈裏的失敗是源於培訓不夠還是能力不足？
在此情況下，員工或機器如何改進？根據需要，要確保已經找到解決問題的短期方案。要確定長期解決方案的步驟，確定誰來負責執行。具體來說：
? 是否有些職責需要分配或進一步澄清？
? 是否需要重新對機器進行設計？
? 是否要對某些員工的崗位匹配度進行重新評估？
例如，如果你已經形成以下結論：（1）問題帶有一定規律性；（2）責任人未能符合工作要求；（3）原因在於責任人能力有所缺失（而非培訓不夠），此時你就能對最重要的問題給出答案：責任人能力不夠，需要調離崗位。
以下原則進一步具體闡述了如何做好診斷。
a.問自己：“還有人能以別的方式完成這個工作嗎？”我經常聽到人們抱怨某個結果，而不是去了解導致該結果的機器是否有問題。在很多情況下，此類抱怨多來自那些看問題總愛看負麵不看正麵的人，他們不了解責任人在做出決定時是如何權衡利弊的。既然所有問題都是人和設計的問題，問自己“還有人能以別的方式完成這個工作嗎”這樣的問題就能把你導向正確的思考方向，使未來不再出現此類問題（而非僅僅抱怨）。
b.找出五步流程中的哪一步出了問題。如果某個人總是失敗，那一定是因為缺乏訓練或能力不行。到底是哪一種呢？他在哪一步出了問題呢？不同步驟需要的能力是不一樣的，如果能確定他缺失的是哪種能力，你就朝著確診方向大大地前進了一步。
c.找出哪些原則被違反了。找出哪些工作原則適用於眼前的失敗案例，重溫這些原則，看看它們是否會有幫助。考慮哪些原則最適於處理類似問題。這不僅僅有助於解決當下的問題，還能幫助你解決其他類似問題。
d.避免“事後諸葛亮”。評價過去一項決策的好壞，不要根據現在新得知的情況，而要根據決策時能夠合理了解的情況。每個決策都有利有弊，你不能不考慮當時情境就對過去的決定妄加判斷。你要問自己：“在那種情境下，具備一定素質的人會了解什麽和做什麽？”同時，還應當深入了解做出決定的人（他們的思維方式是什麽，他們是什麽類型的人，他們從中學到了什麽嗎，等等）。
e.不要把某人所處環境的優劣與其應對方法的優劣混為一談。這兩者的好壞很容易混在一起無法分辨。這種問題在從事創新業務、發展速度快而問題尚未充分暴露的公司中尤為普遍。
我一直認為橋水“在很差的環境中努力創造佳績”。近40年來，我們持續創造著不平凡的業績，但同時也在掙紮著應對大量的問題。在不好的環境中，很容易因為情況太差而灰心喪氣。但是真正的挑戰在於，要能看到，正是這些糟糕的環境激發了長期的成功，要認識到這些不利情景對促使我們不斷改進創新是不可或缺的。
f.要認識到這樣的事實，別人不知道怎麽做，並不意味著你就能知道怎麽做。挑毛病是一回事，而給出診斷意見和有水平的解決方案是另一回事。如前所述，在檢測某個人是否善於解決問題時，要看：（1）他能夠邏輯清晰地表達出如何處理相關問題；（2）他曾經在過去成功解決過類似問題。
g.問題的根源不是一次行動而是一個原因。解釋問題的根源時，通常用形容詞而不是動詞來描述，所以要多問“為什麽”來尋求問題的本質原因。大部分事情做成或沒做成的原因是有人決定按某種方式做或者不做，因此多數問題的根源可以追究到行事具有特定規律的具體的人身上。當然，即使是可信度高的人偶爾也會出錯，如果是這樣，是情有可原的。但是如果問題能歸結到某人身上，你必須問為什麽此人會犯錯——你必須準確診斷一個人的錯誤，如同準確診斷機器某個部件的故障一樣。
一個發現問題根源的過程會經曆如下對話：
問題的原因是程序設計不好。
為什麽說程序設計不好？
因為哈裏的程序設計不好。
哈裏的設計為什麽不好？
因為他沒有經過良好的培訓，並且他趕工。
為什麽沒有經過良好的培訓？
他的管理者知道他沒有經過良好培訓卻還讓他做這份工作嗎？還是他的管理者也不知道？
要考慮所問的問題多大程度上涉及個人隱私。不要僅僅停留在問“因為哈裏的程序設計不好”，你必須深入探究以便了解員工和/或設計在怎麽樣的情況下導致了失敗。這對於診斷人和責任人都不容易，常常會導致人們提出各種各樣不相幹的細節。人們通常會故意把局麵攪亂來掩飾自己的錯誤，對此你要保持警惕。
h.為了分清楚哪些是人手不足的問題，哪些是能力不夠的問題，要考慮如果在特定崗位上人手充足會把工作做得如何。回顧一下，在類似崗位擁有足夠人手時，他們曾經做得怎麽樣。如果還是出現過此類問題，那就說明這很可能是能力問題。
i.要記住管理者通常出於以下5個原因之一（或更多）而失敗或未能達成目標。
1. 他們離問題太遠。
2. 他們在辨別低素質、低質量方麵能力欠缺。
3. 他們已經感受不到問題的嚴重性，因為他們對問題已經習慣了。
4. 他們對工作太自負（或自我意識過強），不願意承認解決不了自己的問題。
5. 他們對承認失敗的不利後果感到害怕。
12.2 通過持續診斷來保持綜合判斷的與時俱進
如果你在嚴重負麵情況發生時不做深入分析，你就無法了解其屬於什麽性質的症狀，隨時間發生了什麽樣的變化——是有所改善了，還是更加嚴重了。
12.3 診斷應當有成果
否則診斷就沒有意義。至少，診斷結果應形成對問題根源的理論解釋，並明確還應搜集哪些信息來發現更多的線索。最好是能直接形成解決問題的計劃或設計方案。
a.如果讓同樣的人做同樣的事，會產生同樣的結果。按照愛因斯坦的說法，瘋狂就是重複做同一件事卻期待不同的結果。別落入這種陷阱，因為你很難走出來。
12.4 使用如下的“深挖”技巧，對出現問題的部門或下級部門形成一個基於80/20法則的印象
深挖是指深入了解一個部門或領域的問題根源，進而製訂計劃使其改進。深挖不同於診斷，是一種廣泛了解、深入探究的方式。它的作用不在於揭示每個問題的原因，而是要揭示造成80%不良後果的20%左右的問題。深挖有兩個步驟，之後的步驟是製訂和執行。如果操作得當，兩個步驟的深挖可以在大約4小時內完成。深挖要分別、獨立進行，這點很重要，防止同時朝多個方向進行。我來帶著你過一遍深挖的流程，對每個步驟提供一些指導和案例。
第一步：列舉問題。快速列出核心問題。要很具體，因為這是有效找出解決方案的唯一方式。不要泛泛使用“我們”或“他們”一類的集合名詞。要把遇到問題的人的名字點出來。
? 讓接受調查部門的相關員工都參與深挖。你會得益於他們對事物的觀察，也有助於激發他們對解決問題的責任心。
? 不要過分關注罕見的事例或微不足道的問題——事無盡善、人無完人——但要確保相關症狀不屬於機器方麵的係統性問題。
? 不要著急給出解決方案。在這個階段僅限於列出問題。
第二步：找出問題的根源。對每個問題，要找出導致問題的行為背後的深層次原因。很多問題都是由以下兩個原因之一造成的：（1）不清楚誰是責任人；（2）責任人沒有很好地履行職責。
你必須分清楚哪些是近似原因，哪些是本質原因。近似原因是導致問題發生的理由或行為。當你開始描述這些理由或行為背後的因素時，你就越來越接近本質原因了。
為了找出問題的根源，要持續問“為什麽”，舉例如下：
問題：
團隊持續加班加點，已經到了崩潰的邊緣。
為什麽？
因為我們沒有足夠人手來完成交辦給團隊的任務。
為什麽？
因為我們接受這個新職責時，沒有給我們增加人手。
為什麽？
因為在接受這項任務前，管理者並不知道工作量有多大。
為什麽？
因為管理者在預計問題和製訂計劃方麵能力不行（問題的根源）。
不要把相關人員排除在深挖程序之外，否則你會聽不到他們的觀點，剝奪他們的參與權，也會降低他們的責任意識。同時，要記住麵對調查人們往往會有些抵觸，而不是主動自我剖析。作為管理者，你的責任是揭示真相、實現優異業績，而不是博取別人歡心。例如，正確的做法可能是要解雇某些人，換上一些更有能力的人，否則就是在讓目前這些人從事他們不願意幹的工作。每個人的目標必須是得出最佳的答案，而不是讓更多人開心的答案。
你可能會發現在第一步找出的多個問題都具有相同的根源。由於你是在進行快速的深挖，對根源的診斷可能隻是暫時性的——主要是對一些需要關注問題的警示信號。
第二步完成後，要稍息片刻回顧一下，然後著手製訂計劃。
第三步：製訂計劃。不要受團隊的影響，要製訂直指問題根源的行動計劃。製訂計劃猶如寫作電影腳本，你應當設想隨著劇情發展由誰來扮演什麽角色，以最終實現目標。在製訂計劃時，要反複掂量各種情形，從成本和風險角度權衡實現目標的可能性。計劃中要包括具體任務、成果、責任人、跟蹤考核指標、時間表。要讓關鍵員工全麵參與討論計劃。計劃不一定要征得每個人的同意，但責任人和其他關鍵員工必須對計劃達成共識。
第四步：執行計劃。執行經各方同意的計劃，以公開透明的方式跟蹤計劃的進展。至少按月報告迄今為止的計劃進展和實際進展，以及未來一段時期的預計進展。要讓員工對成功、及時完成任務負有責任，並予以公開。可根據現實需要對計劃做必要的調整。
12.5 診斷是實現進步和建立良好人際關係的基礎
如果你和同事秉持開放心態進行高質量的互動，你們不僅會找到更好的解決方案，還會更好地了解對方。這對你來說是了解員工、幫助其成長的機會，反過來他們也了解你、幫助你成長。
13 改進機器，解決問題
在你成功地診斷出阻礙你達成目標的問題後，你需要設計出解決問題的路徑，而設計應建立在對問題深入和精準理解的基礎之上（因此診斷至關重要）。對我來說，一種出於本能的反應就是盯住問題不放，把問題帶來的痛苦轉變為激勵創意的動力。
這就是負責客戶服務的投資分析團隊——特別是如今的橋水聯合CEO、時任客戶服務部負責人的戴維·麥考米克所經曆的情況。根據診斷的結論，他迅速設計改進方案並付諸實施。他開除了那些導致公司標準下滑的人，對擬推行的新製度進行了深入研討，把合適的人安排在合適的崗位。在遴選客戶服務分析方麵的責任人時，他挑了我們的一位具有極高工作標準的頂級投資分析師（這個人對工作標準下滑的情況直言不諱），還為這位分析師配備了一位經驗豐富的管理者，後者知曉如何製定正確的工作流程，並確保想要做的事情能夠按照計劃推進。
但這還不是全部。在推出設計的時候，還要用一些時間周詳思考，確保你能從最高層麵來審視問題。戴維知道，僅僅從該部門的某個方麵看問題是不對的，因為此處的質量下滑問題還可能在別的地方再冒出來。他需要以創新思維來提出設計的改進方案，以便在整個部門營造出一種全麵覆蓋、經久不息的追求卓越的氛圍。所以，他發明了“質量日”方法：一年召開兩次會議，讓客戶服務部的員工做模擬演示和工作介紹，並相互評價，直接給出反饋意見。更重要的是，這種會議為大家提供了一個回顧、評價質量控製過程是否滿意的機會——在此過程中，讓一些要求嚴格、有獨立想法的思想家來提供批評意見，把工作流程往好的方向修正。
當然，戴維關於改造該部門的計劃還有很多其他細節。重要的問題在於如何把心目中高層次的要求擴展為細化的規定和計劃。隻有在頭腦中先設計好藍圖，才可能把具體要求再填充進去。你的任務就是提出這些具體內容，先寫下來，以免忘記。
最好的設計來自對實際已發生問題的充分反思，而在你剛開始做一件事時，你通常會把設計建立在假想問題而非實際問題之上。因此，係統地跟蹤梳理過往的問題（通過問題日誌）和員工的表現（通過集點器）是很有幫助的。你不必去猜測哪些方麵可能會出現問題，你隻要觀察之前你自己和別人“擊中棒球”的曆史數據即可，便可理解並設計改進，而無須從頭再來。
我認識的最有天分的設計者，是那些在思考規劃方麵能做到與時俱進的人，他們廣泛搜集關於各個小團隊和整個公司員工的表現，準確地預測各種結果。他們非常擅長設計和係統化分析。因此，我在本條提出一個高於一切的原則：設計你的機器並使之係統化。在此過程中，創意和個性仍十分重要，因為要想通過改進設計來規避最嚴重的問題是件很難的事，你需要從解決問題的最初想法入手，並有意願采取艱難的抉擇（尤其是涉及人事，以及安排誰來做什麽工作）。
以下原則針對如何做好設計進行了深入研究。
13.1 建造你的機器
如果你僅僅集中精力於手頭的每件任務或案例，就會受困於逐一應對的局麵。相反，你應該更多考慮自己在做什麽樣的事情及其原因，從手頭的事例中提煉出相關的原則，把流程係統化，從而相當於建造出一部機器。與完成手頭的任務相比，建造機器要花費大約兩倍的時間，但是一切終有回報，機器可以通過學習和提煉經驗使得未來的工作更加有效。
13.2 把原則和落實原則的方法係統化
如果你有一些好的原則，能夠指導你把價值觀落實到日常經營決策之中，但如果你沒能把它們係統化從而無法有規律地實施，其作用就微乎其微。一定要把你認為最重要的原則變成行為習慣，並幫助別人也這樣做。橋水就有這樣的文化，我們還設計了一些工具加以推行。
a.認真思考你做決策所依據的標準，據此建造優秀的決策機器。
任何時候做出投資決策，我都會三思而後行，並考慮應該秉持什麽原則。我問自己在那種情況下應怎麽處理，並把行事原則記錄下來，然後再把它程序化。對於管理我也是這樣做的，我已經養成了做任何決定都按此操作的習慣。
程序化能保證讓原則始終如一地發揮作用。我相信，係統化的、有證據支撐的決策將會大大提升管理的質量。如果管理者在處理信息時往往使用未經過深思熟慮的標準，並被個人情緒喜好所左右，這就難以產生最優的決策。想象一下，依據高質量的決策原則/標準，用機器對高質量數據進行處理會產生什麽效果，就好比車載GPS，其作用無法估量，無論你是否遵循它給出的行車建議。我相信這些工具會在未來成為不可或缺的工具，在我寫作本書之時，距離網上出現此類工具應該已經不遠了。
13.3 好的計劃應該像一部電影腳本
你對於場景的設計想象越生動豐富，演出效果就越能符合你的計劃要求。要考慮好，誰在何時做什麽能產生什麽結果。這就是你在頭腦中為機器設計的藍圖。有些人擅長想象和設計，有些人則不然。要準確評價你自己和他人是否具備這種能力，以便啟用最有能力的人去設計方案。
a.讓自己一段時間置身於“痛苦的位置”，更深入地理解你為了什麽而設計。通過字麵或親身體驗（借助閱讀報告、職位描述等），暫時把自己放進工作流程中，以更好了解你將要處理的事務，你就能夠把學習和經曆應用到設計上，並對機器進行合理的改進。
b.設想其他可能的備選機器及其運行的結果，然後做出選擇。優秀的設計師能以各種方式反複對機器及其運行結果展開設想。首先想象一下，哈裏、拉裏和莎莉如何利用各種工具和辦法，采用適當的獎懲措施來實現這些目標。然後，再想象一下，如果用喬治來替換哈裏等，或者改變其他配置方式，考慮清楚產品、人員和資金在每個月（或每個季度）在每個情景下會有什麽變化，再做選擇。
c.不僅要考慮第一輪的後果，更要考慮第二、第三輪的後果。第一輪的後果可能是你想要的，而第二、第三輪的後果可能正好相反。因此隻關注第一輪的後果——人們都有此傾向——可能導致不好的後果。舉個例子，如果你問我想不想取消雨天，我可能會說好的，如果我不考慮第二、第三輪後果的話。
d.定期召開會議，讓公司像瑞士鍾表一樣精準運行。定期召開會議能提高效率，確保重要的交流互動和未來規劃不被忽略，也能消除不必要的低效協調，改進運營效率（因為重複能夠起到精益求精的效果）。把會議議程標準化，在每次會上征集對同樣的問題的反饋（例如，問會議進行得是否高效）會有很好的作用，針對不經常發生的事情召開非標準化的會議也有幫助（例如按季審查預算）。
e.一部好的機器要考慮人可能並不完美這一因素。在設計時，要確保機器即便在員工出錯的情況下也能產生好的結果。
13.4 設計是一個循環往複的過程，在不滿意的“現在”與美好的“未來”之間有一個“不斷努力”的階段
“不斷努力”的階段包括檢驗各種流程和人員，看看哪些做得好、哪些做得不好，在不斷重複中學習，逐步實現理想的係統化設計。即使你心中對未來設計有很好的願景，但實現美好的“未來”必然要經曆犯錯誤和學習提高的過程。
人們經常對此類重複過程有所抱怨，因為現實情況是，人往往享受無所事事的快樂，而不願意有不完美的感覺，即便接受不完美事物更符合邏輯事實。這類想法是不對的，不要被其轉移注意力。
a.懂得“清洗風暴”的力量。清洗風暴是罕見的自然奇觀，能蕩滌所有在正常情況下過度生長的生物。這類風暴對森林的健康成長有好處，如果沒有這種風暴，就會長出很多弱小的樹木，其過度生長會扼殺其他生物的生長空間。對公司而言，此類風暴也是有益的。經曆一些困難時期能夠使公司瘦身，讓能力最強、最重要的員工（或公司）存留下來，這個過程不可避免也很有幫助，即便在當時看上去有些可怕。
13.5 在設計組織結構時，要圍繞目標而不是圍繞任務
給每個部門賦予一個清晰的工作重點，並配置必要的資源以利於實現目標，這使得針對資源配置所做的診斷變得簡單直接，還能夠避免角色錯位。舉個這方麵的例子，我們有一個營銷部（目標是做市場推廣），還有一個客戶服務部（目標是服務客戶），兩個部門所做的工作類似，把它們合並起來也許會有一些好處，但是營銷和客戶服務是兩個不同的目標。如果把這兩個部門合並，則部門管理者、營銷人員、客戶顧問、分析員和其他人員就會收發相互矛盾的反饋。如果問為什麽客戶服務質量相對下降了，人們會回答：“上頭鼓勵我們提高銷售業績。”如果問為什麽沒能提高銷售業績，合並後的部門可能解釋說，他們需要多為客戶服務。
a.自上而下地建設組織。一個組織與一幢大樓正好相反：組織的基礎位於頂端。因此，必須先招聘管理者，再招聘管理者的下屬。管理者能幫助設計機器，挑選人員來補充各個崗位。部門的負責人既要有戰略性思維，又要能從事日常管理。如果他們無法預計將要發生的事，日常管理就會危機頻發。
b.每個人都必須由一位具有可信度的、奉行高標準的人來監督。
缺乏嚴格的監督，就可能導致質量控製不到位、培訓不足、對優異業績缺乏認可。不要盲目地相信人們自然地能把工作做好。
c.金字塔塔尖上的人應當有管理直接下屬的技能和專注力，並對下屬的工作有深入理解。幾年前，在橋水，有人曾建議讓技術部門主管來同時管理後勤部（由負責樓宇、餐食、辦公用品等設施的人員組成），因為技術和後勤兩個功能有所重疊（計算機也屬於設施，也涉及用電等），但讓負責雜務、餐食的人員向技術部門主管匯報是不恰當的，讓技術人員向負責後勤的人匯報也同樣不合適。這些職能雖然從廣義上講都屬於“後勤”，但工作性質完全不同，要求的工作技能也不同。還有一個類似的例子，我們曾討論把負責客戶協議的部門與另外一個負責對手方合同的部門合並，歸由一位管理者來領導。那種想法是錯誤的，因為與客戶簽合同所需的技能完全不同於與對手方簽合同所需的技能。把這兩個部門混合到一個籠統的“簽合同”名下是不對的，因為這兩個部門分別需要不同的知識和技能。
d.在設計組織時，運用五步流程是通往成功的捷徑，不同員工能在不同步驟發揮良好作用。要按照人的不同秉性把人分配到不同的步驟裏。
例如，有大局觀的人應去負責製定目標；擅長“品嚐湯的味道”的人應去負責識別問題，並不能容忍問題存在；邏輯思維強、不畏懼質詢他人的偵探式人物應該去做診斷；有豐富想象力的策劃者應負責方案的設計和改進；值得信賴的能手應該確保把計劃執行好。當然，有些人擅長上述一種以上的本領，一般而言能把兩類或三類事情都做得很好，但幾乎沒有人能把所有事情辦好。一個團隊應該具備所有上述能力，並知道誰負責哪個步驟的工作。
e.不要讓一個機構去適應員工。管理者通常假設機構裏的員工是給定的，並努力讓機構去適應這些員工，這是個落伍的想法。相反，管理者應該假設機構是最好的，然後確保找到最合適的員工。要根據工作要求來設計工作崗位，而不是基於員工想做什麽或者有哪些人可用。你總是可以從外部找到適合特定崗位的最優秀的員工。先要設計出最好的工作流程，然後畫出組織架構草圖，並設想各部分如何協作，明確每個崗位的人員資格要求。隻有在這些事情做好後，才能去招聘適合的人員。
f.要考慮機構的規模多大為宜。你訂立的目標規模必須能確保有足夠的資源支撐，例如，一個機構可能不必大到必須分設營銷部門和負責客戶投資分析的團隊。橋水從最初的人人全能的單一細胞公司成功地發展成多層架構的企業，這是因為我們在成長壯大過程中保持了集中精力、提高效率的能力。
臨時分擔和輪換資源是可以的，但與職責混同是兩回事。另一方麵，隨著人員數量增加和/或複雜程度的提升，機構的效率會有所降低，所以要盡量保持架構簡單。機構規模越大，信息科技管理和跨部門溝通就越重要。
g.按照“萬有引力”定律，以最合乎邏輯的辦法來劃分業務部門及其下屬部門。一些部門之間很自然地擁有更緊密的聯係。這種“萬有引力”可能是因為有共同的目標，共同的責任或共同的技能要求、工作流程、物理位置等。如果不考慮這些部門之間的引力而強製推行你設計的部門架構就會導致低效。
h.讓各部門盡可能自給自足，以便控製所需的資源。我們這樣做是不希望形成一種官僚作風，迫使各部門競相從某個沒有自身工作重點的資源池爭奪資源。
i.為保證聯絡和溝通順利，高級管理人員與基層管理人員的比例、基層管理人員與其直接下屬的比例應當控製在一定範圍。一般來說，這個比例不應超過1∶10，最好在1∶5左右。當然，比例合不合適是變化的，它取決於直接下屬的人數、工作的複雜程度、管理者同時管理多人或多個項目的能力。一個有效機構的規模，受製於該機構從上到下的層級數量，以及管理者與直接下屬的比例。
j.在設計中要考慮繼任計劃和培訓安排。我要是能在早期職業生涯中考慮到這個問題就好了。為了確保你的公司有持續良好的業績，你需要建造一台“永動機”，即便你不在也能很好運轉。這不僅僅涉及你自己的退休安排，也涉及怎樣遴選、培訓和管理接班的新管理層，最重要的是，要把文化和價值觀傳承下去。
這方麵我見到的最好的辦法來自通用電氣、3G資本，它們構建了一種金字塔式的“接班通道”，在其中，下一代領導人與當前的領導人一起思考、一起做決策，在學習鍛煉的過程中接受考驗。
k.不要僅盯著你自己的工作，還要關注如果你不在場，工作會如何開展。我在本書前麵提到過關鍵人物風險，最適用於描述那些職責非常廣的人，特別是機構的領導者。如果是你，你應當授權你的繼任者幹一段時間你的工作，接受評判和考驗。相關工作情況應當書麵記錄下來，以便萬一你遇到車禍時，能夠參閱。如果機構的所有關鍵人物都能做到，你就有了強大的“後備軍團”，或者至少明白了機構的脆弱性，需要製訂應對預案。記得我說過，一個類似忍者的管理者要能夠停下來看看風景，也就是說要成為一個樂隊演奏家。如果你總是能招聘到跟你一樣優秀或比你還優秀的人，你就能把自己從工作中解放出來做些其他事情，構建你的接班通道。
另外，思考誰來接你的班也是一個啟發、高產的經曆。除了考慮你自己的工作狀況、琢磨哪些人適合、哪些人不適合，你還會思索怎麽安排你手下最出色的人，可能還要創造出某些新職位。既然你讓他們在不受你幹預的情況下完成你的工作，借以檢驗他們的能力，你還要有動力在檢驗他們之前為其提供合適的培訓。當然，壓力測試會幫助你了解、適應情況，也能發揮好作用。
l.為確保正確完成關鍵任務，寧要“做兩遍”而不要“二次確認”。二次確認的錯誤率比做兩遍的錯誤率高。做兩遍指的是讓兩個不同的人各自獨立完成同一項任務，產生兩個互不相關的結果。這不僅可以確保產生更好的答案，也能讓你了解到他們的行為和能力的差別。我在公司的關鍵領域，例如財務部（涉及大量資金，可能存在風險）實行了“做兩遍”策略。
考慮到隻有審計師本人知識經驗豐富，才有可能進行有效的審計，要確保讓能夠勝任“做兩遍”的人去進行二次確認。如果負責二次確認的人自己都不會從事某項業務，他怎麽可能準確地做出評價呢？
m.使用顧問要明智，防止過度依賴顧問。有時候，為了更好地進行設計，你需要雇請外部顧問，你可以由此獲得所需的大量專業技能來解決某個問題。當你把任務外包時，你就不必擔心管理的問題，這是個實實在在的優勢。如果某個職位不是全職的，且需要高度專業化的知識，我寧願交給顧問或外部人。
但同時，你需要當心不要太過頻繁地雇用顧問來完成本該由員工承擔的工作。這會使你遲早付出代價，也不利於維護你公司的文化。你還要確保不要讓顧問換種方式做事。他們幾乎肯定還要按照自己慣常的方法行事，他們的老板也會要求他們這樣做。
在評估是否需要聘請外部顧問時，要考慮以下因素：
1.質量控製。如果是你的員工從事相關工作，你要對其工作質量負責。但如果為你做事的人來自另一家公司，你就要依賴對方的工作標準，因此要知道對方的工作標準高不高，或者是否比本公司的標準更高。
2.經濟上是否劃算。如果相關工作需要一名全職人員，肯定是設一個崗位招一個人更加節約開支。每天支付給顧問的費用累加起來要遠遠超過一個全職員工的工資。
3.知識的體製化。長期在你公司工作的人，將會比外部人更能了解和認同你公司的文化。
4.安全。讓外部人從事相關工作將大大增加你公司的安全風險，尤其是在你看不到他們工作的時候（無法監督他們是否遵循適當的謹慎原則，例如不要把敏感文件放在辦公桌上）。
你必須考慮是將工作外包，還是在內部培養工作人員。盡管臨時工和顧問有助於迅速解決問題，但不能培養公司的能力。
13.6 描繪一幅金字塔形的組織架構圖，任何兩條由塔頂向下連接塔底的線不應產生交叉
整個機構應該看起來像一係列金字塔，但要限製級別數量，使組織架構的層級最小化。
a.當遇到跨部門或跨附屬部門的問題時，讓金字塔交匯點上的人來處理。把組織架構圖想象成一個金字塔，其中包含許多小金字塔。
當問題涉及的人不在金字塔的同一部分時，一般最好由金字塔中處於相關部門交匯點的共同上級介入，他擁有更全麵的視角和相關的知識來權衡利弊，從而做出明智的決定。
b.不要替別的部門的人完成工作，也不要從其他部門抽人來為你工作，除非你征得該部門管理者的同意。如果大家對此有異議，要由金字塔中的上級解決。
c.防止“部門錯位”。這是指支持部門的職責是提供支持，它們卻誤把自己的職責當成決定被支持的部門的工作應當如何做。這方麵的例子有，後勤部誤認為它們能決定配備什麽設施。雖然支持部門應當知道被支持部門的工作目標，並就可能的選擇向其提供反饋意見，但不應當由它們來決定業務部門的規劃。
13.7 必要時可建立“護欄”，但最好不要有“護欄”
盡管你認為招聘到的人很適合你的設計，也還是會有些時候需要在他們周圍建立“護欄”。人無完人，每個人有優點也有缺點，雖然你招人很挑剔，但是你還是不可能找到一個人滿足你的所有期望。所以，要從高處俯視你的機器和你為相關崗位招的人，考慮在哪些地方還需要額外增加人手或製定流程，以確保每項工作做得很好。
要記住，建立“護欄”是為了幫助那些基本上能夠把工作完成得不錯的人——意在幫助能幹的人做得更好，而不是幫助失敗的人去努力達標。如果你想為不具備核心能力的人建立“護欄”，以幫助其完成工作，你最好還是解雇他就是了，應該再去找別的能力更強的人。
好的“護欄”一般體現為增加一個團隊成員，他的能力可以彌補原先那個團隊成員的短板。好的“護欄”關係應當很牢靠，但不要很僵化。最理想的情況就像兩個人跳舞——他們實際上是在彼此推來推去，但相互之間交換了很多意見。當然，與其為某個員工尋找“護欄”，不如找到可獨立做好工作的員工。應該向這個狀態努力。
a.不要指望人們能意識到並消除自己的盲點。我經常發現人們形成錯誤的觀點、做出不好的決策，盡管他們此前曾經犯過同樣的錯誤，甚至他們都已經知道這樣做不合邏輯而且有害無益。我曾經想過，如果他們意識到自己存在盲點，也許就可以避免掉落陷阱，實際卻非如此。我很少聽見有人說，因為自己不具備某個特定領域的能力而不宜提供意見。別指望人們能拯救自己，要主動為他們建立起“護欄”，或僅讓他們從事某些工作，在這些崗位上，他們不可能就自己不懂的領域做出任何自己不應該做出的決策。
b.考慮“三葉草”式的設計。當你試圖為一個工作找到優秀的責任人（這是最好的情況）而無法達成時，要任命2—3位可信度高、肯努力取得工作佳績、不懼相互爭辯並願意在必要時把分歧向上提交的責任人。然後設計一種製度，讓他們之間相互製衡。盡管這不是最優的模式，此類係統至少可以確保有很大的概率把問題甄別出來，以便進一步檢查和解決。
13.8 保持戰略規劃不變，在環境允許的情況下可以進行適當的戰術微調
自從成立以來，橋水的價值觀和戰略目標就沒有變過（通過極度求真和極度透明，創造佳績，從事有意義的工作，保持有意義的人際關係），但隨著公司經過40多年從隻有1人演變為有1 500名員工的大機構，公司的人員、係統、工具等都發生了變化，而且當年青一代取代年老一代，它們仍在持續變化中，但公司的價值觀和戰略目標不變。對家庭如此，對社區如此，對機構來說都可能做到。為了強化這種認識，最好繼續強調傳統和理性的作用，並確保讓接班的領導者和整個公司的員工都受到價值觀和戰略目標的感化。
a.不要讓權宜之計超越戰略目標。人們經常告訴我，他們無法處理好長期的戰略問題，因為他們當前有太多緊要的事情需要應付。但是，在拖延的同時，匆匆做出一些臨時的決定不啻自尋死路。高效的管理者會同時關注已經暴露的問題和尚未暴露的問題。他們經常感受到自己有被帶向戰略路徑的傾向，因為他們恐怕自己無法達成最終目標，所以決定繼續探索直至達成目標。盡管他們可能無法馬上給出答案，也無法單憑一己之力得出結論，但通過創造力和意誌力的結合，他們最終會回歸到達成目標所需的向上軌跡。
b.同時考慮大局和細節，理解二者之間的聯係。要避免陷入不相關的細節中。你必須確定在每個層麵哪些是重要的，哪些是不重要的。例如，假想一下你在設計一座房子。首先，你需要有個總體的藍圖：你的房子坐落在一片土地之上，你要想水從哪裏引入，房子怎樣連接電網等。然後你需要確定屋內有幾個房間，門怎麽開，在哪裏開窗戶等。設計圖紙時，你需要把這些事統統考慮到並聯係起來，但這並不意味著你需要親自到實地去挑選門上用的合頁。你隻需知道要安裝一個帶合頁的門以及在房子的哪個位置裝這扇門即可。
13.9 保持適當的監控，讓謊言沒有可乘之機
不要假定員工都是在為了你而非其自身的利益奔忙。有的人一有機會就會欺騙，這種人的比例高得超出你的想象。很多人如果有機會選擇公平待人和為自己謀取更多利益的話，都會選擇為自己謀取更多利益。即使有一絲欺騙都是不可容忍的，因此你的快樂和成功取決於你能否實施適當的監控。在這方麵我有過多次慘痛的教訓。
a.進行調查並讓員工知道你將開展調查。進行調查並告知員工你將開展調查，別搞突然襲擊。安全監控不應當被視為對個人誠信的懷疑，這就像銀行的櫃員並不會因銀行派人檢查他抽屜裏的鈔票數量（而非僅僅相信櫃員自己報的數量）就認為銀行懷疑他不誠實。要向員工做出解釋，讓他們理解。
但是，即使最好的安全監控措施也不是萬無一失的，因此（與很多其他美德一樣），誠信是值得讚揚的美德。
b.要知道如果沒有警察（審計人員），法律就毫無意義。審計人員應當向被審計部門以外的人匯報，審計程序也不應當向被審計單位透露。（這是我們極度透明的幾個少數例外之一。）
c.當心橡皮圖章。當某人的職責是查驗和審計其他人所從事的巨量交易或其他業務時，就會存在橡皮圖章的風險。一個風險特別高的例子是費用開支審批流於形式。要確保你有辦法對審計人員進行審計。
d.按你的要求花錢的人在花錢上可能會大手大腳。這是因為（1）他們花的不是自己的錢；（2）很難知道正確的價格應該是多少。例如，某個員工提出要為谘詢項目支付125 000美元，要想弄清楚市價是多少再商議一個更低的價格，會令人很不愉快，也比較麻煩和難做到。但是，同樣是這個不願意與谘詢公司討價還價的人，在雇人粉刷自己的房子時肯定會猛烈砍價。因此你需要進行合理的監控，或最好讓公司的某個部門負責此類監控。你公司的支付對象有時是個人，有時是企業。隻要有可能，盡量與企業打交道。
e.通過“殺雞儆猴”阻止不良行為。不管你設計的監控多麽小心，執行起來多麽嚴格，有些惡人和非常粗心大意之輩還會弄出事端。所以，當你抓住那些違反規定和監控要求的人時，一定要讓每個人都明了處理的結果。
13.10 報告路線和職責描述要盡可能清晰
這個要求適用於一個部門內部，也適用於部門之間。雙重匯報會造成混亂，打亂優先級，使工作目標不清晰，模糊監督和問責關係，特別是聽取匯報的人身處不同部門時。在需要雙重匯報時，管理者應當知情。嚴禁不與其他部門的管理者協商而擅自調用該部門人員完成某項任務（除非該任務耗時在1小時左右）。但是，在一個部門或下屬部門任命聯合管理者對工作也有好處，隻要兩位管理者能達成共識，並能優勢互補。在這種情況下，如果聯合管理者協調得當，雙重匯報會有較好的效果。
a.不要根據頭銜，而要根據工作流程設計和人員的能力分配職責。
這是因為某人負責人力資源、招聘、法務、編程等工作，並不一定意味著他適合做與這些崗位相關的一切工作。例如，雖然人力資源部門員工幫助招聘、解聘和安排薪酬福利，但是讓他們決定招聘誰、解聘誰、給員工什麽福利卻是錯誤的。
b.要不斷思考如何產生以小博大的杠杆效應。機構裏的杠杆與市場上的杠杆不是一回事，要想辦法用較少的資源獲得更大的收獲。在橋水，我一般在工作中運用50∶1的杠杆，意思是說每當我用1個小時與下屬討論工作，他們都要花大約50個小時來推進相關項目。我們在討論時，會整體把策劃和可交付的成果過一遍，然後他們開始推進，然後我們來審查進展，之後他們根據我的反饋繼續推進——我們就是這樣周而複始地工作。我的下屬與他們的下屬之間也是這樣工作的，盡管他們之間的用時比率一般處於10∶1—20∶1。我總是很希望看到員工像我一樣努力工作（理想的情況是比我做得更好），這樣就可以把我1個小時的產出最大化。
科技是實現杠杆效果的另一個了不起的工具。為了讓培訓事半功倍，要把最常見的問題和答案通過音頻、視頻或書麵形式記錄下來，指定專人整理裝訂成手冊，並定期更新完善。
原則本身也是一種杠杆形式——可以提升對形勢的理解和認識，這樣你就不必每次遇到問題時都花費同樣的精力。
c.雇用少數聰明人才並賦予他們最好的技術手段，要遠勝於雇用大量普通人並配給一般的技術。優秀人才和先進技術二者都能提高效率。在一部設計優良的機器中把二者結合起來將對機器有極大的改進作用。
d.使用助手來提高效率。杠杆助手是指那些能有效地將概念思維轉化為實際效果，並能最大限度地將你的想法付諸實施的人。概念思維和管理所需的時間隻有其實施過程時間的大約10%，因此，如果你擁有優秀的助手，你就可以把更多的時間用到你認為最重要的事情上去。
13.11 要知道幾乎做每件事所花費的時間和資金都比你預期的要多
幾乎沒有一件事能夠完全按計劃進行，這是因為先前的計劃並未考慮過失敗的情況。我個人假定，每件事與計劃相比實際都要花費1倍半的時間和1倍半的金錢，因為這是我所經曆的典型情形。你的預期將取決於你及你管理的人員表現如何。
14 按既定計劃行事
機構像個人一樣，必須勇往直前才能獲得成功——這是五步流程的第五步。
近期，我清理了一大堆20世紀80年代和90年代的工作文檔，瀏覽了成箱成箱的研究報告。文件足足有幾千頁，很多上麵都有我的潦草字跡，我發現那僅僅代表了我傾注的一小部分精力。在橋水40周年慶典上，我收到了我們出版的長達近萬頁的《橋水每日觀察》。每份出版物都表達了我們對市場和經濟的深入思考與研究。我還偶然發現了當初寫的一部800頁的手稿，後來因為太忙沒來得及出版，還發現了其他數不清的致客戶的備忘錄、信件、研究報告以及本書的舊版本。我為什麽做這些事？為什麽大家為了達成目標如此努力工作？
根據我的所見所聞，我們這樣做有不同的理由。對我個人來說，最主要的原因是我能想象出勇往直前所得到的回報，即使我還處於努力掙紮去獲取成功的過程中，我就已感覺到成功帶來的激動心情。同樣，我也能想象出如果不勇往直前會有什麽樣的悲涼結局。我也被一種責任感推動著往前走。我經曆過一段艱難的日子，辜負了我關心的那些人的期待，但那恰恰是我真實的一麵。其他人的動力還包括對團隊及其價值觀的依戀。有人是希望得到承認，有人是希望得到金錢上的回報。所有這些都是完全可以接受的動力來源，都應該與文化相和諧並適應。
用什麽辦法把人聚在一起幹事業是關鍵。很多人把這稱為“領導力”。作為領導者，最需要做哪些事來推動機構勇往直前去追尋成就呢？最重要的是，必須招到願意為成功付出辛苦的員工。盡管一些才華橫溢的新觀點增添了很多亮色，但很多成功都來自一些日常平凡的事務，有時甚至是一些令人不快的經曆，比如要找出且解決問題，在較長的一段時期艱難前行。我們的客戶服務部就是這樣一路走過來的。在問題初次暴露後的那些年裏，該部門經過了大量殘酷無情的整頓和努力，如今已成為橋水其他團隊的榜樣，而且我們的客戶滿意度也持續保持在很高的水平。具有很大諷刺意味的是，我們的客戶竟然無一注意到我們在備忘錄中發現的問題。發給客戶不符合我們標準的報告是件不好的事，讓我欣慰的是我們及時改正了。但那是有可能造成更壞後果的，弄不好會使我們秉持卓越的聲譽蒙上汙點。一旦發生了，就很難再挽回客戶的信任。
14.1 朝著令你和你的機構振奮的目標去奮鬥
……要考慮怎樣把任務與那些目標掛鉤。如果你專注於目標，為達成目標感到興奮不已，意識到為了達成目標而從事艱難的工作是不得已的，你就有了端正的態度和適當的動力。如果你對需要奮鬥的目標根本提不起興趣，就不要勉強。從我個人角度看，我喜歡策劃一些令人激動和美好的事情，願意把它們變成現實。策劃這些事情帶來的愉悅感和將其變為現實的渴求，讓我得以度過生命中的艱難時刻，使夢想成真。
a.協調一致激勵大家前行。管理層推動大家勇往直前追求成功，方式上可以更熱烈一些，也可以更理智一些，可以用胡蘿卜，也可以用大棒。盡管我們每個人為了各自的原因工作，激勵整個團隊向前還是有一些不同一般的挑戰和優勢。挑戰主要在於需要協調，即在追求目標的理由和最佳方式上應求取共識。例如，你不會希望對某個團隊的激勵和獎賞與其他團隊有顯著不同（在同樣情況下，一個團隊得到高額獎金，而另一個沒有得到），從而製造問題。優勢主要體現在團隊協作上，組建一個具備各種獲得成功所需素質的團隊要比招聘一個全能素質的人才容易得多。正如五步流程所示，在某個步驟上，一些人可能表現得非常優秀，但另一些人可能表現很糟糕。但當每個人都非常清楚彼此的強項和弱項時，這就不再成為問題，組建團隊就是為了應對這樣的現實情況。
b.別衝動，磨刀不誤砍柴工。花足夠的時間來設計一個行動計劃。與將來執行計劃所花費的時間相比，用於思考的時間微不足道，而且這些思考會使將來的執行更加有效。
c.尋找有創意、聰穎的解決方案。當人們麵對棘手的問題或者任務過重時，通常會覺得應該更努力工作。然而，如果遇到有些事很難辦、耗時過長、令人沮喪，還不如暫退一步，與大家討論一下是否還有更好的應對方法。當然，很多需要完成的任務都要曆經艱難跋涉的過程，但通常都還有一些你沒有注意到的更好的解決方案。
14.2 要意識到每個人都忙得不可開交
怎樣盡可能做更多的事，這一直是個難解之謎。除了更努力、工作更長時間以外，還有三個辦法解決這個問題：（1）通過優先排序或直接拒絕來減少工作量；（2）授權給合適的人去做；（3）提高工作效率。
有些人花了大量時間和精力卻收效甚微，而另一些人卻在同樣時間裏做了很多事。導致差別的，主要在於創造力、品性和智慧。創造力較強的人會發明出更高效的新方法（例如找能力強的人來做，采用好的技術或好的設計）。品性較好的人更善於應對所遇到的挑戰和需求。更有智慧的人則能夠保持平和的心態，站到更高的層次上審視自己以及所麵臨的挑戰，合理地進行優先排序，做出符合現實的設計和理性的選擇。
a.不要灰心喪氣。如果現在尚未遇到壞事，那就再等等，壞事遲早要上門，這就是現實。我的生活態度在於，問題總歸會發生，對我來說最重要的是弄清楚如何應對，而不是花時間在那裏抱怨慨歎並期待不要發生。丘吉爾說得一針見血：“成功就是從失敗到失敗，也依然熱情不改。”你將會享受在成功與失敗之間穿梭往複的過程，因為這將決定你的運行軌跡。
沒有理由灰心喪氣，因為你有那麽多事情可以做，生活有那麽多美好的瞬間可盡情品味。你應對各種問題的路徑都體現在本書列舉的原則當中，你自己還可以總結發現其他原則。如果你能進行創造性思考，具備應對困難的素質，就沒有什麽你做不到的事情。
14.3 使用檢查清單
在給人員分配任務時，最好把各項任務記在檢查清單上。把已完成的任務從清單上劃掉，既可以作為任務的提醒，也可以作為完成任務的確認。
a.不要把檢查清單和個人責任相混淆。每個人都應當做好自己的所有工作，而不隻是完成檢查清單上的任務。
14.4 要留出時間休整
如果不停地工作，你會過度消耗自己導致逐漸熄火。在你的日程表裏留出停工檢修期，就像你會為其他事務留出時間處理。
14.5 鳴鍾慶祝
當你和你的團隊經過艱苦的努力成功地達成目標，慶祝吧！
15 運用工具和行為準則指導工作
僅憑文字是不夠的。
這是我在觀察人們為了自己的最大利益而努力奮鬥的過程中得出的體會。我把原則與橋水的員工分享並進行了完善，幾乎每個人都認為我們的優異工作業績都與這些原則息息相關，都希望按照原則行事。但希望做和實際能夠做到之間有很大區別。假定人們能夠做到他們想要做的事，就相當於假定認識到減肥有益於健康的人一下子就能把他的體重減下去了。除非建立好的習慣，否則成功不會降臨。對於一個機構來說，成功要得益於工具和行為準則的幫助。
花一分鍾想想，這個道理對你閱讀本書或者任何書有何幫助。你讀過多少本關於奉勸你改變行為的書，而你也希望改變但最終未能改變？如果沒有工具和計劃的幫助，你覺得通過閱讀本書你能改變多少？我猜的是幾乎沒什麽改變。正如你不可能通過讀讀書就能學到很多本領（如何騎自行車、講一種外語等），如果不實踐，就基本不可能把行為改過來。這也是我計劃製定一些工具並公之於眾的原因，相關內容在本書附錄中有介紹。
15.1 把係統化的原則嵌入工具對踐行創意擇優具有特別重要的價值
這是由於創意擇優需要按照已達成共識的原則來操作，並且應當以事實為基礎進行平等的討論，而不是簡單地服從CEO及副手給出的不容置疑且隨心所欲的命令。領導者不應淩駕於原則之上，他們應是經過評價、遴選而確定的，如果需要的話，還能基於規則在尊重事實的基礎上被替換掉，其地位與機構裏的其他人相比沒有差別。與其他人一樣，他們的強項和弱點都被考慮在內。這時，搜集關於所有人的客觀數據至關重要。而你還需要適宜的工具把數據轉換成大家都認同的決策。進一步講，通過這些工具，人和係統作為一種共生關係可以相互促進。
a.為了促進真正的行為改變，必須內化學習或養成習慣。幸虧有技術的存在，使得內化學習在今天變得比以書本為載體的過去更加容易。別誤解我，書是一項強大的發明。約翰內斯·古騰堡的印刷所讓知識擴散變得容易，使人們可以相互學習長進。但是，經驗學習具有更強大的力量。既然科技使得經驗/虛擬學習變得如此簡單，我相信我們即將麵臨一次新的學習方式和質量的提升，其重要意義不亞於古騰堡當年的貢獻。
長時間以來，我們一直在橋水努力推行內化學習，我們的做法已經過了多年的演變。由於每次會議我們都錄音、錄像，我們能夠製作一些虛擬案例教學，便於讓每個人都參與討論而不必實際出席會議。人們能感受到會議的氛圍，然後暫停案例介紹，問他們對正在討論的問題有什麽想法。在有些情況下，他們在觀看討論的過程中就實時提供了反饋意見。他們的意見也被記錄下來，並通過專家係統與其他人的意見進行比較，使我們都更加了解我們的思維方式。有助於這個信息，我們能夠讓他們的學習和工作任務與其思維方式更加契合。
這僅是我們製作用於幫助人們學習和實踐原則的一係列工具和計劃中的一個例子。
b.利用工具搜集數據，經過處理形成結論和行動。設想一下公司裏幾乎所有重要的事情都能以數據形式記錄下來，你可以設計一些算法引導計算機運行，就像指導別人工作一樣，對數據進行分析，並按照你的方式加以運用。通過這種方式，你和代表你的計算機就可以記錄每個人的信息，觀察所有人的行為，根據每個人的特點提供個性化的指導，這如同GPS，掌握了所有的交通規則和路線，為你提供導航服務。你不必要求大家必須遵循計算機的指導，當然你也可以這樣要求。一般而言，係統的作用就像一個教練。教練要了解隊員的情況：搜集關於隊員行為的數據，當隊員表現很好或表現不佳，就成為有用信息，可作為完善下一步工作的參考。因為每個人都了解算法背後的思想，大家就能對其邏輯性、公平性進行評估，並參與其中，共同行動。
c.把原則闡述清楚，運用各種工具和行為準則來推進實施，形成信任、公平的氛圍，使任何結論都可以通過跟蹤其背後的邏輯和數據來加以評估。一些被判定為低效的員工會為自己辯解，認為判斷有誤，這種情況在所有機構都很常見。此時，運用基於數據和規則、標準明確的係統，就可以讓辯解者啞口無言，展示係統的公平性。盡管係統不可能做到完美，但與大權在握的個人用強權進行不甚具體、不太公開的決策相比，它畢竟降低了判斷的隨意性，也更容易檢驗出判斷是否存在偏見。我心目中理想的情況是，建立這樣一個程序，每個人都可以為正確決策提供一些標準，再合理指定一些（具有可信度的）人對這些建議的標準進行評估和選取。如果人們能在開放心態與果斷決策之間取得良好的平衡，明白他們是否在某些決策上具有可信度，那麽針對員工評價和管理標準進行的公開討論，將會發揮強大的作用，能夠促進創意擇優的形成和深化。
我們為此目的而設計的工具還比較初級，尚在努力進行完善，以使我們的員工管理係統能像投資管理係統一樣高效運轉。
我們運用基於實證的方法對員工進行了解、指導、篩選的係統，盡管並不完美，但比很多機構那些隨意、主觀的管理係統要有效得多。我相信，隨著技術的發展演進，很多機構都會被迫轉向把人的思想和計算機智能很好結合的係統，以便把工作原則形成算法，大幅提升決策的質量。
在附錄部分，我詳細描述了一些為創意擇優提供支撐並強化員工一致實施的工具和行為準則。這些工具的推出是為了幫助我們實現以下目標：（1）了解員工的狀態；（2）分享員工的狀態信息；（3）提供個性化的培訓和發展方案；（4）提供具體情況下的指導和監督；（5）幫助管理者基於員工的能力和工作要求，在用人上各盡其才，或者解聘員工。
你的公司若要推行創意擇優，你不一定也要使用與橋水一樣的工具和行為準則，但是你應想辦法在公司推行該機製所需的內化學習。橋水的方法已經發展演進了很久，而你的方法不必過於花哨或太強調自動化。例如，設計一張表格或一個模板，指導公司員工按所要求的步驟來管理工作或執行程序，產生的效果就會優於靠員工自己硬記或推算出的效果。
怎樣使用工具和行為準則由你自己決定。我在這裏想表達的主要意思就是說它們很重要。
16 千萬別忽視了公司治理
如果你的公司沒有好的治理，我之前說的這麽多事情就都不會起作用。治理是一套監督係統，能夠把表現不佳的員工、運行不利的流程清除掉。這是一個製衡的程序，能夠確保公司的原則和總體的利益總是置於個人或少部分人的利益之上。因為權力能產生統治力量，所以權力必須被交到身處關鍵崗位、能力強的人手中，他們必須擁有正確的價值觀，擅長本職工作，能夠對別人的權力進行合理製衡。
直至我卸任CEO之後，我才意識到此類治理的重要性，因為我自己是公司的主辦人和創始人（也是投資經理），基本上都是按照自己認為最佳的方式行事。即便我根據需要建立起了對我自己的製衡機製——我在我本人之上成立了管理委員會，我需要向這個委員會報告，按我的持股情況，我還是有權決定一切的，但是我從未這樣做過。一些人可能會說，我是一個仁慈的獨裁者，因為我掌握著一切權力（全部的投票權），但我在行使權力時采用的是創意擇優，因為我認為對整個公司好的事情對我們所有人來說都是最有利的，我自己的決定也需要接受二次確認。考慮到橋水的規模，我肯定沒有建立起適合公司的治理體係。
例如，橋水沒有設立董事會對CEO進行監督，沒有內部監管機製，沒有解決員工訴求的內部仲裁體係，沒有強製措施體係，因為我們並不需要這些東西。在別人的幫助下，我隻不過是創立了規則並強調執行，而其他任何人都有權表達訴求甚至推翻我和他人的決定。我們訂立的原則相當於美國早年13個州的《邦聯條例》，我們的政策就像是公司的法律，但我從未建立一種像美國憲法或司法體係一類的正規操作規則，以用於強製實施和解決爭端。因此，當我從CEO任上退下來，把權力交接給其他人時，大家對決策權產生了一些混亂認識。經與一些世界頂級的公司管理專家交換意見，我們基於這些原則構建了一個新的體係。但我仍希望表明，我不認為自己是公司治理的專家，因此不能像之前的原則那樣保證以下管理原則都對，因為在寫作本書時這些原則都還是新提出來的。
16.1 為了取得成功，所有機構都必須建立製衡機製
關於製約，我認為是指一些人對其他人的監督，確保其行為正常。關於平衡，我指的是做好權力的平衡。即便是最仁慈的領導者，也存在獨裁的傾向。如果沒有其他原因，也是因為他們管理著大量的員工，時間又有限，這就需要他們迅速做出大量艱難的選擇。他們有時會對辯論失去耐心，而直接下達指令。還有大多數領導者並非那麽與人為善，不能指望他們肯定能把機構利益放在個人利益之前。
a.即使在創意擇優下，靠觀點勝出也不是分派責任和權力的唯一決定因素。應有的既得利益也需要予以考慮。例如，公司的所有者毫無疑問會有自己的既得利益，而且可能與公司裏那些由創意擇優篩選出來的最具有可信度的人的既得利益存在衝突，但這並不意味著公司所有者應把公司的權力轉給管理層。這種衝突必須解決。既然創意擇優的目的是獲得最佳結果，而所有者既有權利也有權力去加以評估，他們當然也會做出自己的決定——我的建議是，他們最好能明智決策。
b.要確保公司裏沒有任何人比體係更強大，也沒有任何人重要到不可替代。在運用創意擇優時，非常重要的一點是，其管理體係要比任何個人都要強大，要用體係來指導和約束公司的領導層，而不是相反。中國領導人王岐山曾給我講過古羅馬發生的故事，尤利烏斯·愷撒與政府鬧翻，打敗了曾與他一道作戰的將軍龐培，從元老院手中攫取了羅馬共和國的控製權，把自己命名為終生獨裁官。即便在他遇刺之後元老院恢複了統治，羅馬再也不是原來的羅馬，隨後的內亂對羅馬的損傷超過了以往的對外戰爭。
c.當心出現諸侯割據。一個團隊、一個部門有凝聚力、有共同的目標是很棒的一件事，但是個人對老板或部門負責人的忠誠，不能與個人對整個公司的忠誠發生衝突。諸侯割據的負麵影響很大，與創意擇優所推崇的價值觀是格格不入的。
d.設計一個機構的組織架構和規則時，要確保製衡機製能發揮作用。每個機構都有不同的方式實現有效製衡。下頁的圖是我想象並勾勒出的橋水製衡機製，我們是一家有1 500人的公司，但是不同機構所遵循的原則都是一樣的，我相信所有機構的製衡機製都是在這個基本框架下的擴展。
董事會由1—3位CEO與7—15位董事會成員組成，並有自己的支持團隊，其目標主要是評估：（1）公司的管理層是否有能力；（2）公司能否按照既定的原則和規矩運行。董事會有權選用和替換CEO，但不會插手公司的微觀管理和人員安排，盡管在緊急情況下，董事會可以扮演更主動的管理角色（他們可以按照自己的意願向CEO提供幫助）。在橋水，雖然理想情況下的創意擇優是覆蓋全公司各方麵的，但在授權、委托、接觸信息、決策權歸屬等方麵，還是需要分不同層次的。這在上一頁的圖上用三個層次來表示。
e.確保報告路線清晰。這對於整個機構都很重要，但尤為重要的是，對董事會（負責監督）的報告路線必須獨立於對CEO（負責管理）的報告路線，盡管二者之間需要合作。
f.決策權歸屬要清晰。確保每個人的投票權重有多大，以便在分歧猶存而又必須要做決定的情況下，能毫不遲疑地推進解決。
g.要確保從事履職評估的人：（1）有時間掌握被評估對象工作情況的全麵信息；（2）有能力實施評估；（3）沒有利害衝突阻礙其有效行使監督權。為了做好履職評估，評估人必須知道標準是什麽，而掌握這些需要一些時間。有些人有能力且有勇氣問責別人，而多數人沒有這個能力。具備這種問責的能力和勇氣至關重要。從事評估的人也不能與被評估人有任何利害關係——例如是被評估人的下屬——這會阻礙問責的實施，包括建議解雇被評估人。
h.決策者能夠接觸做決策所需的信息，但必須守信用、妥善安全保管信息。這不意味著所有人都被信任，以使能接觸這些信息。可以在董事會下設立專門委員會，允許期接觸敏感信息，並向董事會提供基於具體信息的建議，以便董事會做出合理判斷，但千萬不能對外泄露高度敏感信息。
16.2 在創意擇優下，CEO單人決策沒有集體決策好
對一個人過度依賴會產生很大的關鍵人物風險，造成管理技能的局限性（因為沒有人什麽都會），也無法實施充分的製衡。由於要做的事情太多，這也給個人增添了負擔。這就是為什麽我們在橋水推出了聯合CEO機製，形成了2—3人合作領導公司的局麵。
在橋水，監督幾位CEO的基本上是執行董事長或董事長。根據創意擇優，公司的員工也可以對CEO問責，即便這些員工是CEO的下屬。找2—3人負責管理，難在如何讓他們協調合作。如果他們自己做不到，與董事長也難以協調，就必須通知執行董事長或董事長，以便做出必要的完善。
同理，我們在橋水安排了不止一位CEO來抓公司的管理，我們還設立了不止一個CIO崗位（目前有三人）。
16.3 原則、規矩、製衡等組成的治理體係不能取代出色的夥伴關係
如果你公司缺乏那種身居高位而出於本能地按照既定原則為整個公司謀取利益的能人，那麽所謂的原則、規矩、製衡等就沒有多大作用。公司的領導層必須有智慧、有能力，善於維持密切關係、開展合作和進行有效的工作交往，具體體現在，能夠理性地表達分歧，堅定地執行創意擇優下所做出的決定。
與他人合作可得三大益處（1）共同努力比單打獨鬥能更強、更好地完成既定使命；（2）出色的人際關係會造就優秀的團隊；（3）積累財富以實現和滿足我們及他人生活所需。