第九章 騰飛：被顛覆的航空業
第九章 騰飛：被顛覆的航空業
SpaceX的做事原則是全情投入你的工作並把事情搞定。等待指導或詳細指示的人將會舉步維艱。習慣得到反饋意見的員工也是一樣。而最嚴重的錯誤，就是告訴馬斯克他的要求是無法實現的。
“獵鷹9號”已經成為SpaceX的主力。說實在話，火箭看起來就像一個巨大的、白色的男性生殖器。它高224.4英尺、寬12英尺、重110萬磅，由9個引擎供電。一個引擎在中間，另外八個環繞著它，呈八邊形排列。引擎連接著一級箭體，也就是上麵畫著藍色SpaceX徽章和美國國旗的火箭主體。較短的二級箭體在一級箭體上方，也就是最終會飛上太空完成任務的那部分。它可以配備一個用於攜帶衛星的圓柱形容器，或者能夠載人的太空艙。在設計上，“獵鷹9號”沒有浮誇的外觀。它是航天領域的“蘋果筆記本電腦”或者“博朗電水壺”——一台外形優雅、功能明確的機器，沒有絲毫浮誇和浪費。
SpaceX公司有時會使用位於南加州的範登堡空軍基地進行“獵鷹9號”火箭的發射。如果不是由軍方所有，該基地會成為一個度假勝地。基地緊鄰太平洋，延綿數英裏，基地內開闊的陸地上長滿了灌木，零星地點綴著幾座翠綠的丘陵。幾個發射台坐落在海岸邊的一個丘陵上。在發射日，白色的“獵鷹9號”直入雲霄，將藍色和綠色的風景線留在身後，一往無前地飛往目的地。
發射前大約4小時，工程師們開始將“獵鷹9號”填滿液態氧和火箭級煤油。在等待發射的時候，由於溫度極低，一些液氧在與金屬和空氣接觸後發生了氣化，從通風口泄漏出來，產生的白色氣體順著火箭側身流下來。這讓“獵鷹9號”看上去像是在深呼吸，為發射做準備一樣。工程師在SpaceX的任務控製中心內監控著這些燃料係統及所有其他部件的狀態。他們通過耳機和話筒保持通話，然後開始逐一檢查發射清單上的項目，在確認通過檢查項目的過程中，人們陷入了一種業內人士所謂的“發燒”狀態。發射前10分鍾，所有人員離開，剩下的步驟由自動化機器完成。一切都安靜下來，直到“獵鷹9號”打破寂靜，轟鳴升空，緊張的氣氛仍在持續。
白色的網格狀支撐結構從箭體抽離。10秒倒計時開始。10秒到4秒之間什麽都沒發生。但在數到3時，發動機點燃了，由計算機進行最後一次快速檢查。4個巨大的金屬夾子夾住火箭，與此同時，計算機係統評估全部9個引擎，計算是否有足夠的向下壓力。當數到零時，火箭萬事俱備，完成使命的時刻來臨，夾子鬆開了。火箭開始與慣性作戰，它的基部環繞著熊熊燃燒的火焰，空氣中充滿液氧產生的白色氣體，像厚厚的積雪。火箭離開了地麵。目擊如此巨大的怪物，又直又穩地懸停在半空中，會讓大腦突然短路——這是如此陌生又令人費解的體驗。升空後約20秒，“獵鷹9號”的轟鳴聲傳到了幾英裏外被妥善安置的觀眾那裏。這是一種獨特的聲音——一種像化學物質發生劇烈反應時發出的那種斷斷續續的劈劈啪啪的聲音。“獵鷹9號”的尾氣產生了聲震，衝擊波使現場觀眾的褲腳隨之震動。白色的火箭升得越來越高，後勁兒足得令人驚歎。大約過了一分鍾，它變成了天空中的一個紅點，然後消失於天際。除了憤世嫉俗的傻瓜，所有人看見此情此景都會敬佩於人類完成的壯舉。
對於埃隆·馬斯克來說，這種場麵已經司空見慣。SpaceX公司已經從航空業的笑柄變成最穩定的運營商之一。SpaceX大約每月發射一次火箭，為某家公司或者某個國家運載衛星；或為國際空間站補充供給。如果說“獵鷹1號”從誇賈林發射升空時，SpaceX還是一個初創公司，那麽，當“獵鷹9號”從範登堡空軍基地升空時，SpaceX已經可以稱得上是航天業的巨頭了。SpaceX能以令人咋舌的低價打敗它的美國對手們——波音公司、洛克希德·馬丁公司、軌道科技公司；此外，它還能向美國客戶提供別的競爭對手不能給予的安全感——這些競爭對手過去都依賴於俄羅斯和其他外國供應商，而SpaceX的所有機器零件都是在美國從無到有生產出來的。得益於低廉的成本，SpaceX使美國重新回到國際商用發射市場的舞台。SpaceX每次的發射費用為6 000萬美元，比歐洲和日本的收費低得多，甚至比俄羅斯和中國的收費還要低，尤其是這兩個國家還具有額外的優勢：兩國政府數十年對航空項目的投資和本國廉價的勞動力。
美國一如既往地自豪於擁有可抗衡“空中客車”(Airbus)等國外飛機製造商的波音公司。不過出於某種原因，政府領導人和公眾在提到商用發射市場時卻願意拱手相讓。這是令人沮喪並且短視的態度。衛星製造和衛星相關服務，以及將衛星送入太空的火箭發射服務市場，在過去10年中呈現爆炸式增長，市場規模從每年600多億美元增至2 000多億美元。很多國家花錢將他們的偵察、通信和氣象衛星送入太空；一些公司則轉向太空領域提供電視、網絡、廣播、氣象、導航和影像服務。這些在太空中的機器為現代生活提供了基礎框架，而且它們將迅速成長，變得功能更強大，也更有趣。一種全新的衛星製造商剛剛出現，能夠讓我們像利用Google搜索那樣查詢有關地球的諸多問題。這些衛星可以定位並放大艾奧瓦州的玉米田，還能確定產量什麽時候處於高峰期並準備收割；可以計算出加州所有沃爾瑪停車場上的汽車數量，並以此算出節日期間的購物需求。新興的衛星製造商往往需要向俄羅斯人求助，幫他們將衛星送入太空，而SpaceX的崛起將會改變這種狀況。
航天工業中最賺錢的部分，是製造衛星以及提供與其配套的係統和服務，美國在這方麵一直保持著競爭力。每年，美國製造的衛星大約占全世界的1/3，衛星營收占全球的60%左右。這筆收入的大部分來自於與美國政府有關的業務。剩下40%的衛星和發射營收幾乎全由中國、歐洲和俄羅斯創造。預計中國在航天領域的重要性將逐漸增強；與此同時，俄羅斯也誓言要投入500億美元振興太空項目。這讓美國不得不在太空領域和它最不喜歡的兩個國家打交道，而且無處借力。舉個例子：航天飛機的退役，迫使美國完全依賴俄羅斯將宇航員送入國際空間站。俄羅斯可以每人收取7 000萬美元；並且在雙方發生政治分歧時，它會找到合適的時機將美國剔除在外。目前，SpaceX似乎是打破這個怪圈，讓美國重拾載人航天能力的希望所在。
SpaceX逐漸成為自由派激進分子，試圖顛覆傳統太空行業的一切。它不滿足於一年幾次發射或者依賴政府合同生存。馬斯克的目標是通過製造業的突破，以及發射台技術的進步，使得太空發射成本急劇下降。最重要的是，他一直在測試可重複使用的火箭，可以把負載運上太空，然後返回地球，這要求火箭極為精準地降落在漂浮的海上平台上，甚至落回原來的發射台。為了不讓火箭墜海損毀，SpaceX會應用反向推進器，使火箭緩緩下落，然後回收。在未來的幾年內，SpaceX預計將價格降至對手的1/10。火箭可回收是價格得以降低的主要原因，同時也將使SpaceX形成強大的競爭優勢。試想一下，一家航空公司可以使用同一架飛機執行多次飛行任務，而其競爭對手的飛機每次飛行結束就報廢了。憑借其成本優勢，SpaceX有望承攬全世界大部分的商用發射任務，而且有證據表明，公司正在朝這個目標挺進。迄今為止，它已為加拿大、歐洲和亞洲的客戶完成了18次衛星發射任務。SpaceX的發射計劃已經排到了若幹年以後，預計會有超過50次的發射任務，總價值超過50億美元。公司繼續保持私有製，馬斯克是最大的股東，同時有若幹外部投資人，包括創始人基金(Founder Fund)和德豐傑風險投資公司之類的風險投資公司，這賦予SpaceX其他對手所不具備的競爭精神。在經曆過2008年的瀕死體驗後，現在SpaceX已經開始盈利，估值為50億~100億美元。
Zip2、PayPal、特斯拉、SolarCity，都是馬斯克能力的一體表現，而SpaceX則是對馬斯克最好的證明，它的成敗直接取決於他。一方麵是因為馬斯克對細節要求嚴格，並親自參與SpaceX的每一次嚐試。他的親自參與程度足以讓休·海夫納感到無所適從。另一方麵是因為SpaceX公司內部對馬斯克的神化——他們畏懼馬斯克、崇拜馬斯克，甚至願意為馬斯克獻出生命，而他們中當很多人三者兼備。
馬斯克嚴苛的管理風格源自於他超凡脫俗的企業願景。當航空領域的其他人滿足於現狀，不斷將20世紀60年代古董般的東西送入太空時，SpaceX卻在做截然相反的事情。它研發的可回收火箭和可回收宇宙飛船似乎才是真正屬於21世紀的機器。現代化的設備不僅僅是為了作秀，它也反映了SpaceX不斷完善技術和革新航天產業的努力。馬斯克不僅僅想降低運載衛星和空間站供給的成本，他還希望通過降低發射成本，使人類能夠以更加經濟實惠的方式無數次向火星運送補給，並在那裏定居。馬斯克想征服太陽係——如果這也是你的夢想，目前而言這家公司是你的唯一去處。
說起來令人匪夷所思，但航天業內的其他人正把神秘莫測的太空變得乏味無比。俄羅斯在載人載物航天業務中占有重要地位，卻還在使用幾十年前的舊設備。他們用於前往國際空間站的“聯盟”號載人太空艙，體積狹小，其機械旋鈕和電腦屏幕自1966年首次飛行以來從未更換過。新加入太空競賽的國家卻精確地模仿了俄羅斯和美國的舊設備。航天業的現狀令進入該領域的年輕人啼笑皆非，而實際的工作環境也如同那些機器一般古板陳舊。一直以來，那些能力出眾的大學畢業生不得不在慢節奏的軍工承包商和有趣但缺乏影響力的初創企業之間做出艱難抉擇。
馬斯克想方設法改變這些航天產業的消極因素，並將它們轉變成SpaceX的累累碩果。根據他的介紹，SpaceX和傳統的航天承包商完全不同，這是一家時髦又極具遠見的公司，而且為古板的航天產業帶來了矽穀創業公司的精華——酸奶冰激淩、股票期權、快速決策和扁平化的公司結構。認識馬斯克的人都認為他更像一位將軍，而不是一個CEO，這個形容恰如其分。他幾乎招募了SpaceX必需的所有的行業精英，打造出了一支工程師大軍。
SpaceX傾向於招聘頂尖院校的尖子生，但更看重那些在日常生活中表現出A型人格特質的工程師。公司的招聘人員尋找的是機器人比賽中的優勝者，或是製造出非同尋常汽車的賽車愛好者——目的是找出充滿熱情、具有團隊協作精神，並且具有動手能力的候選者。“即使你的工作是編寫代碼，你也需要懂得機械的工作原理，”曾在SpaceX擔任了5年招聘經理的多莉·辛格說，“我們尋找的是那些從小就喜歡動手做一些物件的人。”
這些人有時會自己找上門來，其他時候則需要辛格采用一些新穎的技巧來找到他們。通過搜索學術論文尋找具有某種特定技能的工程師是她的拿手好戲；她還主動打電話給實驗室裏的研究員，或是把學校裏的工程技術人才挖走。在行業展會和研討會中，SpaceX的招聘人員像間諜一樣，秘密地拉攏他們感興趣的候選人。他們會將裝有邀請函的信封親手交給那些人，邀請函上寫明了初試的時間與地點，通常是在會場附近的酒吧或餐廳。當候選人到場後發現他們是少數被選中的幸運兒時，往往會感到歡欣鼓舞。
像許多高科技公司一樣，SpaceX的應聘者麵臨嚴格的麵試和考試。有些麵試是隨意的聊天，目的是增進雙方的了解；另一些麵試則設置了一係列的題目，其中有些題目難度極大。業務員和銷售人員雖然也要飽經折磨，但工程師們卻往往要經曆最嚴格的考驗。那些預期隻需要做標準題目的程序員會被不留情麵地潑冷水。一般企業的麵試題目，是要求軟件工程師現場寫十幾行代碼來解決問題；而SpaceX的標準麵試題目則需要工程師寫500行甚至更多代碼。那些進入最終麵試環節的候選人，會被分配另一項任務：給馬斯克寫一篇文章，說明自己為什麽想為SpaceX工作。
對於那些解決了難題、在麵試中的表現可圈可點，並寫出好文章的候選者來說，他們獲得的獎勵就是有機會和馬斯克麵談。SpaceX的前1 000名員工，包括門衛和技工，幾乎都由馬斯克親自麵試。隨著公司員工隊伍不斷擴大，他仍然親自麵試工程師。在與馬斯克麵談之前，每位候選人都會被告知麵試時間可能會持續30秒至15分鍾。
在麵試剛開始的時候，埃隆有可能繼續寫郵件和工作，不會講太多話，不要驚慌，那很正常。最後他會轉過椅子麵對著你，即使這樣，他也不一定會與你有眼神交流，或和你打招呼，不要驚慌，那很正常。他會在恰當的時候和你講話的。
從那時開始，工程師有可能會認為馬斯克的談話內容令人費解，也有可能覺得這些內容令人讚歎。他可能問一個問題，也可能問若幹個。不過可以肯定的是，他一定會問到這個題目：“你站在地球表麵，往南走1英裏，往西走1英裏，再往北走1英裏，剛好回到原點，請問你在哪裏？”其中一個答案是北極，大多數工程師立刻就答出來了。然後馬斯克會接著問，“還有可能在哪兒？”另一個答案是在南極附近。如果你從那裏向南走一英裏，地球的周長就變成了一英裏。沒有幾個工程師能給出這個答案，馬斯克會愉悅地和他們講解這個題目，並在講解的過程中引用所有相關公式。他不怎麽在乎對方是否可以給出正確答案，他更關注他們描述問題的方式和解決問題的方法。
在和候選人麵談時，辛格會鼓勵他們，也會開門見山地告訴他們SpaceX和馬斯克的標準。“SpaceX招聘的是一支特種部隊，”她說，“如果你願意接受最高難度的挑戰，那太好了。如果不是這樣，你不應該來這裏。”新員工入職後，立刻便會發現他們是否真的勇於麵對重重挑戰。他們中的很多人在入職幾個月後就選擇離開，因為在這裏每周工作90小時以上。另一些人離開的原因是他們無法接受馬斯克和其他高層在會議中的直言不諱。“埃隆不了解你，而且他不在乎一些話是否會傷害你，”辛格說，“他隻知道需要搞定這些事情，如果不能適應他的說話風格，你往往會感到無所適從。”
在人們的印象當中，SpaceX的高層人員流動頻繁，而公司毫無疑問經曆了多次換血。不過，大多數初創階段的關鍵管理人員已經在公司堅持了10年甚至更久。而普通工程師中的大多數人也都至少工作滿5年，為的是拿到他們的股票期權，並等到自己的項目完成。這種情況在科技公司較為常見。SpaceX和馬斯克似乎激發了一種不同尋常的忠誠。馬斯克在他的隊伍中成功喚起了喬布斯式的狂熱。“他的願景是那麽的清晰，”辛格說道，“他幾乎可以催眠你，賦予你同樣瘋狂的願景，比如：‘沒錯，我們可以去火星。’”不僅如此，為馬斯克工作會讓你感到痛並快樂著。本書的大量采訪對象，不約而同地對超長的工作時間、馬斯克粗魯的溝通風格，以及他時而荒謬的期望表達了不滿。然而，幾乎所有人，包括那些被解雇的員工，都無一例外地崇拜著馬斯克，他們像談論超級英雄或者神靈一樣談論著他。
與位於埃爾塞貢多的總部大樓舊址相比，SpaceX在霍桑的新址更能吸引年輕人，是時尚年輕人的理想工作場所。總部新址位於火箭路1號，毗鄰機場，附近還有幾家模具公司和製造企業。盡管SpaceX的建築在規模和外形上與附近其他公司的建築相仿，但白色外觀使它看上去超群絕倫。它就像一個巨大的長方形冰川，矗立在荒涼的洛杉磯外圍。
SpaceX的訪客需要經過安檢並穿過一個公司高層專用的小型停車場。馬斯克的那輛黑色Model S也停在這裏，就停在建築入口的側麵。公司總部的前門是反光的，外人根本看不到裏麵，而進去之後你會發現，裏麵的白色更多。大廳裏有白色的牆壁，等候區有一張現代感十足的白色桌子，白色的前台上擺放著兩個白色的花盆，裏麵栽著蘭花。在完成登記之後，訪客會拿到一個名牌，然後被帶到SpaceX的主要辦公區域。馬斯克超大的工作隔間就在右邊，牆上貼著幾幅《航空周刊》雜誌封麵，巨大的液晶顯示器旁邊擺放著他孩子們的照片，桌子上還擺著各種各樣的物件，包括一個回旋飛鏢、幾本書、一瓶紅酒和一把巨大的名為維瓦慕斯夫人(Lady Vivamus)的武士刀——那是他榮獲海因萊因獎(Heinlein Prize)時獲得的獎品，該獎項頒發給那些在商業領域獲得過巨大成就的人。辦公區大而開闊，數百人在隔間裏的電腦上劈裏啪啦地敲著鍵盤，他們大多是管理者、工程師、軟件開發者和銷售人員。桌子周圍的會議室都以太空主題命名，比如阿波羅和沃納·馮·布勞恩(Wernher Von Braun, 20世紀火箭工業奠基人)，而門上的銘牌則注明了此名稱的意義。最大的一間會議室裏配備了超現代的椅子，那些高椅背的光滑紅椅在大玻璃桌旁圍成一圈。牆上掛著“獵鷹1號”從誇賈林升空時的照片，還有“龍”飛船停靠在國際空間站時的全景照片。
除去與火箭相關的物件和武士刀，SpaceX的這個核心辦公區看上去和普通的矽穀公司總部沒什麽兩樣。不過，一旦訪客穿過中間的那道雙層門，到達SpaceX的核心工廠，眼前的一切將顛覆他們之前的認知。
工廠車間占地55萬平方英尺，大得讓人無法一覽無餘。這是一個完整的空間，有著淺灰色的環氧樹脂地麵，白色的牆壁和支柱。這片區域像是一座小城——裏麵有許多的人和機器，並伴有陣陣噪聲。入口附近的天花板上懸掛著一個“龍”飛船。它曾為國際空間站運送補給，然後又重新返回地球，艙室的側麵還留有黑色的燒痕。艙室正下方的地麵上有一對長約25英尺的著陸支撐架，SpaceX建造這個裝置的目的，是幫助獵鷹火箭在發射升空後平穩著陸，並可重複利用。入口區域的左側是廚房，右側是任務控製室。控製室是一個封閉的空間，有落地玻璃窗，前方的牆麵上布滿了大大小小的屏幕，用來追蹤火箭的進展。控製室裏麵有4排桌子，每排約有10台計算機，供任務控製中心的工作人員使用。再往工廠裏麵走進去，有幾個生產車間隨意地隔開——有的在地上用藍線劃出一個區域，有的則用藍色的工作台圍出一塊塊正方形的空間。在這裏常常可以見到這樣的景象：一台梅林引擎懸在某個作業區的半空中，五六個工程師圍著它安裝電路並做些零星調整。
作業區的後麵是一個用玻璃圍住的正方形空間，大到可以裝下兩艘“龍”飛船。這是個無塵車間，工作人員必須穿戴實驗服和防塵帽，以免汙染飛船。左麵約40英尺處，依序擺放著幾枚已經上過漆的“獵鷹9號”火箭，正等著被運走。還有一些夾在藍牆之間的區域，看上去像被布蓋住了，這裏是最高機密區，SpaceX團隊可能在這裏製造新穎的宇航服或火箭部件，因而必須對訪客和不相關的員工保密。側麵有一個很大的區域，用於製造SpaceX所有的電子器件；還有一個製造專用複合材料的區域，以及一個製造裹在衛星外麵、公交車大小的整流罩的區域。數百人同時在工廠裏走動，既有綁著頭巾、布著文身的堅毅技師，也有年輕的白領工程師。整棟建築裏彌漫著男孩兒剛從運動場上下來的汗味，成為這裏無間斷工作狀態的一絲線索。
整個工廠到處都體現了馬斯克的個人風格。這從很多小細節可以看出，比如沐浴在藍光中的數據中心，讓人感覺極富科幻氣息；燈光下冰箱大小的計算機用大寫的印刷字體標記，讓它看上去像是塞柏達係統公司(Cyberdyne Systems，電影《終結者》中虛構的公司)的產品。在靠近電梯的地方，馬斯克擺了一個鋥亮、真人大小的鋼鐵俠雕像。當然，工廠最具馬斯克風格的地方，是不偏不倚地建在最中間的一個辦公區。這是一座矗立在各種焊接區和施工區之間的玻璃建築，有三層樓高，裏麵配有會議室和辦公桌。在這蜂巢般的工廠裏聳立著這樣一座透明的辦公建築，看上去有些格格不入。然而，馬斯克是想讓他的工程師們在任何時間都能看到機器如何作業，確保他們可以步行穿過工廠，並在回到自己辦公桌前的路上能和技師們講話。
這座工廠是SpaceX的神廟，供奉著被視為其在火箭競賽中的主要武器——內部製造。SpaceX自己完成了80%~90%的製造工作——包括火箭、發動機、電子設備和其他部件。這是一個讓SpaceX的對手瞠目結舌的策略。以聯合發射聯盟(ULA)為例，它曾公開吹噓自己有1 200多個供應商來協助製造最終產品。ULA是洛克希德·馬丁公司和波音公司的合營公司，自恃為創造就業機會的機器，而不是效率低下的典型。
典型的航空航天公司會提出發射係統所需的零件清單，然後把設計和規格交給眾多的第三方製造商，由它們負責製造。而SpaceX傾向於盡可能減少采購，一方麵是為了省錢，另一方麵則是因為它認為依賴供應商，尤其是外國供應商，是一個缺點。這個做法乍一看不那麽明智——其他公司製造如無線電設備和配電係統已有數十年，全盤重新生產火箭上的每一台計算設備和機器，可能會增大出錯的概率，而且通常會浪費時間。但是對SpaceX來說，這個策略是奏效的。除了製造自己的引擎、火箭箭體和太空艙，SpaceX還設計了自己的主板、電路、探測震動的傳感器、飛行計算器和太陽能板。工程師發現僅僅是精簡一個無線電裝置，就可以將設備的重量減少20%。而自產無線電節省的成本更是令人瞠目，其他航天航空公司使用的工業等級設備需要花費5萬~10萬美元，而SpaceX將其降到5 000美元。
這樣的價格落差一開始讓人難以置信，但是SpaceX已經在幾十，甚至上百個項目中節省了大量成本。不同於行業裏其他公司所采用的“太空級別”設備，SpaceX的設備往往是由現成的消費電子產品製成的。SpaceX努力了多年才向NASA證明，普通電子設備已經足夠優秀，毫不遜色於那些在過去幾年飽受信賴且更貴、更專業的設備。“傳統航空業一直以同樣的方式做事，而且做了很久，”前SpaceX工程師德魯·埃爾丁(Drew Eldeen)說道，“最大的挑戰是說服NASA給新生事物一個機會，並整理書麵記錄來證實那些部件的質量足夠好。”為了向NASA和自身證明決策的正確性，SpaceX有時會同時在火箭上使用業界標準設備和自己設計的原型設備來進行發射測試。然後工程師會比較設備的運行性能。一旦SpaceX的設計等同或優於業界標準設備，它就會成為公司采用設備的標配。
SpaceX對於非常複雜的硬件係統做了很多具有開拓性的改進。工廠裏一個看上去頗為古怪的小發明就是一個典型案例。那是一個兩層樓高的機器，用於“摩擦攪拌焊接”(friction stir welding)。SpaceX可以用這台機器實現巨型金屬板的焊接流程自動化，這些大型金屬板可以用來製造獵鷹火箭的箭體。一隻機械臂舉起火箭箭體的一塊金屬板，將其與另一塊金屬板對齊，然後將它們焊接在一起，焊接長度可達20英尺。航天公司通常盡量避免焊縫，因為這會對金屬板的受力性能產生不利影響，而這限製了他們可使用的金屬板尺寸，並帶來了其他設計限製。在SpaceX初期，馬斯克就要求公司掌握摩擦攪拌焊接技術，這項技術利用一個旋轉的機頭高速摩擦兩塊金屬板的連接處，使它們的晶狀結構融合在一起。這就好比你加熱了兩片鋁箔，然後用拇指按壓接縫處，將兩片鋁箔接在一起。比起傳統焊接，這種焊接技術能夠使焊縫更堅固。很多公司在過去都采用過摩擦攪拌焊接技術，但是他們從未將該技術用於火箭箭體這樣龐大的物件上；對該技術的使用也從未達到SpaceX的高度。在經曆各種實驗和失敗之後，SpaceX現在可以焊接又大又薄的金屬片，因此可以使用更輕的合金，並無須再使用鉚釘、緊固件和其他提供支撐的零件，這使得獵鷹火箭的重量減輕數百磅。SpaceX的一些設備和技術已經轉移給特斯拉，希望特斯拉很快就能產出更輕、更堅固的汽車，這促使馬斯克在汽車行業裏的競爭對手們不得不采用相同的技術。
事實證明，這項技術極具價值，以致SpaceX的對手開始競相效仿，並試圖挖走一些SpaceX公司在該領域的專家。傑夫·貝佐斯悄悄創建的火箭公司藍源公司(Blue Origin)，就曾經明目張膽地挖走了世界頂尖攪拌摩擦焊接專家雷·米耶科塔(Ray Miryekta)。這件事就此拉開了貝佐斯與馬斯克紛爭的序幕。“傑夫聘用了雷，而且竟敢用他在SpaceX的工作成果申請專利，”
馬斯克說道，“藍色起源強攻這些專業領域人才，開出如雙倍工資這樣的條件。我認為這是多此一舉，並且顯得魯莽無知。”在SpaceX內部，藍色起源被戲稱為B.O.( body odour，意為狐臭)，公司甚至設置了郵件過濾器，濾掉所有帶有“blue”和“origin”的郵件，以杜絕其挖人牆角的行徑。馬斯克和貝佐斯的關係進一步惡化了，他們再也不一起聊登陸火星的共同夢想了。“我認為貝佐斯妄想成為國王，”馬斯克說道，“他有不懈的工作熱情和稱霸電子商務領域的雄心。但說實話，他真不是個有趣的家夥。”
在SpaceX公司成立早期，馬斯克對於製造火箭所需的機器設備一無所知，也不了解建造火箭所需的繁重工作有多少。他回絕了多個購買專用模具設備的申請，在工程師清楚地解釋他們為什麽需要某種設備，以及他自己從中了解相關原理之後，才批準采購申請。馬斯克也尚未掌握一些後來使他聲名遠揚並且在一定程度上甚至使其臭名昭著的管理技巧。隨著SpaceX日漸成熟，馬斯克也成長為一名真正的CEO和火箭專家。在“獵鷹1號”的征程剛開始時，馬斯克還隻是一名幹勁十足的軟件公司首席執行官，正努力在一個完全不同的領域中學習基礎知識。在創辦Zip和PayPal時，他可以自信地堅持自己的想法並管理程序員團隊。在SpaceX，他不得不邊做邊學。
馬斯克最開始的火箭知識主要來自於教科書。但是，在SpaceX聘請了一個又一個的天才之後，馬斯克意識到這些人的知識可以為己所用。他會在SpaceX工廠裏攔住一個工程師，然後開始追問有關閥門或某特殊材料的問題。“剛開始我以為他在考我，看我是不是知道自己在做什麽，”公司的早期工程師凱文·布羅根說，“後來我才發現他想要學知識。他會不停地提問，直到學會你所掌握知識的90%。”
和馬斯克長期共事過的人都可以證實，他具有出色的學習能力和完美的記憶力，這是他最顯赫並且令人生畏的技能。孩童時代的馬斯克就可以快速學習書本中的知識，而現在，這項技能與童年時期相比毫不遜色。在經營SpaceX幾年後，馬斯克成長為一名航空專家，很少有技術公司的CEO在各自領域的專業程度能達到他那樣的水準。布羅根說，“他教給我們時間的價值，我們教給他火箭知識。”
在時間管理方麵，馬斯克為那些很難製造的產品設置的交付日期，比過去的任何一位高管更加激進。無論是他的員工還是普通大眾，都認為這是馬斯克性格中令人不太愉悅的一個方麵。“埃隆一向樂觀，”布羅根說，“這是好聽的說法。實際上，在完工時間方麵，他是個徹頭徹尾的瘋子。他會假設一切順利，製定出他能想到的最激進的時間表，然後假設每個人都可以更加勤奮地工作，以便加快生產進度。”
馬斯克一直因為無法按時交貨而被媒體嘲諷。這是在SpaceX和特斯拉試圖將它們第一款產品打入市場時，給他招致最多麻煩的一個習慣。馬斯克不得不經常公開露麵，用一個又一個的新借口拖延交付日期。在我提醒他“獵鷹1號”要在2003年發射時，馬斯克看上去很震驚。“你是認真的嗎？”他說，“我們說過這樣的話？好吧，那太愚蠢了。我想我那時根本不知道自己在說什麽。我那時候隻有設計軟件的經驗，是啊，你可以在一年內寫一堆軟件並且上線一個網站，沒有任何問題。可是製造火箭和設計軟件不一樣。”馬斯克無非是管不住自己。他是個天生的樂觀主義者，在計算完成某項計劃需要多少時間方麵，能感覺出來他會假設每一步都能完美無瑕地完成，團隊裏的每一名成員也都擁有馬斯克一般的超強能力和工作責任感。布羅根曾開玩笑說，馬斯克或許會計算出敲出一行代碼所需要的秒數，然後乘以他預期中最終軟件的代碼行數，以此預測完成一個軟件項目所需要的時間。或許這個比喻並不貼切，但這似乎與馬斯克的世界觀相去不遠。“他做每一件事都很快，”布羅根說，“他進衛生間3秒就出來。他是真正的來去匆匆。”
問及馬斯克的做法時，他說，
我當然不會設定不可能完成的目標。我認為不可能實現的目標會讓人變得消極。你不會讓人們通過用頭撞牆的方法來穿過一道牆。我從不故意設定不可能實現的目標。但我確實總是對自己設定的時間持樂觀態度。我正在嚐試做出調整，讓自己更現實一點。
我沒有做出有100個我或是諸如此類的假設。我的意思是，在SpaceX成立初期，我們並不了解製造一枚火箭都需要什麽。那時候我大概偏差了200%。我認為未來的項目可能會存在25%~50%的偏差，不會再是200%。
我認為，一般情況下你的確需要有一個時間表，根據你所知道的列出所有事項。這個時間表其實是個未知數，你隻是朝著那個目標努力，但你要知道，經常會發生各種意料之外的事情，導致你的目標日期延後。這並不是說你從一開始就不應該這樣設置時間表，因為如果設定其他目標，隻會令拖延時間的情況變得不可控。
“好吧，你向人們承諾什麽？”這個問題是另外一回事。因為你為自己許諾的進度留有餘地，但是為了達成向外許諾的進度，你必須製定一個更加激進的內部進度表。即使這樣，你有時還是會無法兌現對外許諾的進度。
順便說一下，SpaceX倒不是獨此一家。在航天業中延遲現象司空見慣。延遲不是問題，問題在於延遲多久。我認為，在血腥的“二戰”結束之後沒有一項航天計劃是按時完成的。
為了應付無比緊迫的進度表和馬斯克的期待，SpaceX的工程師摸索出多種生存技巧。馬斯克經常要求員工提供極為詳細、寫明項目將如何完成的提案書。員工已經學會了從來不按月和周來製定任務時間表，因為馬斯克想要以天，有時甚至是以分鍾為單位製定時間表，延誤任務時間表的後果是很嚴重的。“去洗手間需要申請，”布羅根說，“我很想說‘埃隆，有時候人們需要上個大號’。”SpaceX的高級經理們會一起擬出一個虛假的時間表取悅馬斯克，同時也知道這個時間表基本上無法實現。如果沒有將那些任務時間表對外公布的話，也許情況還不那麽糟糕。然而，馬斯克喜歡將這些虛假的時間表報給客戶，無意間給了他們不切實際的希望。通常情況下，收拾爛攤子的工作會落到SpaceX總裁格溫·肖特維爾的頭上。她必須給客戶打電話，告知對方一個更現實的時間表，或是找一大堆借口為延遲辯解。“可憐的格溫，”布羅根說道，“聽她給客戶打電話都讓人覺得痛苦。”
毫無疑問，在充分發揮員工價值方麵，馬斯克是當之無愧的大師。采訪了30位SapceX的工程師，我發現每個人都能舉出一項馬斯克用來讓員工如期完成任務的管理技巧。以布羅根為例，通常由經理為員工設置完成期限，而馬斯克則引導他的工程師們自己掌控交付日期。“他不會說，你必須在周五下午2點前完成這項任務。他會說，‘我需要這項艱巨的任務在周五下午2點前完成，你能做到嗎？’”布羅根說道，“然後，如果你說了‘能做到’，那麽你勤奮工作的原因就不再是因為他的要求，而是為了你自己。這是一個你可以感受到的區別。你為自己的工作寫下了保證書。”馬斯克聘請了數百位聰明且有上進心的員工，他要將個人潛力的發揮最大化。他一天工作16小時，比兩個人每人工作8小時更有效率。原因是一個人不需要開會、不需要與誰達成共識，也不需要在項目中幫助其他人。他隻需要持續地工作、工作、再工作。理想的SpaceX員工是像SpaceX高級項目總監史蒂夫·戴維斯(Steve Davis)這樣的人。布羅根說，“多年以來，他一直堅持每天工作16小時，他一個人完成的工作比11個人加起來做的都多。”
說到當初發掘戴維斯，是馬斯克給斯坦福大學航天係的一名助教打電話，問他係裏有沒有勤奮、聰明，而且還未結婚生子的研究生和博士生。那個助教向馬斯克推薦了戴維斯，說他已經獲得金融學、機械工程學和量子物理學學位，正在攻讀航天工程碩士學位。馬斯克在星期三給戴維斯打了電話，緊接著周五就給他發了一份工作邀請。戴維斯是SpaceX聘請的第22名員工，如今已成為公司排名第12位的資深員工。2014年他才35歲。
戴維斯在誇賈林環礁兢兢業業地履行著自己的使命，並認為那是他人生中最偉大的時刻。他說道，“每天晚上，你要麽住在火箭旁邊爬滿壁虎的帳篷裏，要麽忍受著暈船之苦乘一小時船回到主島——每晚不得不在炎熱和疲憊之間做出選擇，不得不兩害相權取其輕。那段經曆真是太艱苦了。”在“獵鷹1號”之後，戴維斯繼續參與了“獵鷹9號”和“龍”飛船項目的研發工作。
SpaceX花了4年時間設計“龍”飛船。這可能是航空史上同類項目中完成速度最快的。項目最初由馬斯克和幾個工程師(他們中的大多數人不滿30歲)一起開展，巔峰時期團隊規模達到100人。他們借鑒了過去的宇宙飛船，閱讀了NASA和其他航天機構發表的關於“雙子座”和“阿波羅”號宇宙飛船的所有論文。戴維斯說：“你去搜索‘阿波羅’號的再入製導算法這類的內容，那些龐大的數據庫就會直接給出答案。”然後，SpaceX的工程師們必須弄清楚如何將這些項目更新換代，使宇宙飛船能夠與時俱進。有些改進顯而易見並且可以輕鬆完成，而另一些則需要更多的創造力。“土星5號”和“阿波羅”號擁有龐大的運算設備，但其運算能力卻隻有如今電腦(比如iPad)的一個零頭。SpaceX的工程師們知道如何運用更強大的運算技巧來提高運算能力，這會節省很多空間。盡管“龍”飛船的外觀與“阿波羅”號十分相似，但它的牆壁角度更陡峭，工程師的這一決策是為了給裝備和宇航員留出更多空間。SpaceX也通過和NASA達成協議，獲得了PICA隔熱材料的生產工藝。SpaceX的工程師找到了讓PICA成本更低廉的方法，改進了基礎配方。所以“龍”飛船從一開始，就能承受從火星返回、進入地球大氣層時產生的熱量。“龍”飛船的總成本是3億美元，其他公司的宇宙飛船項目成本比它高10~30倍。“我們自己采購金屬原材料，將它輾平、焊接，然後用它做所需的配件，”戴維斯說，“我們幾乎所有配件都在內部生產。這就是成本能降下來的原因。”
和布羅根和很多其他SpaceX的工程師一樣，馬斯克也交付給戴維斯一些看上去不可能完成的任務。戴維斯最引以為豪的任務要追溯到2004年。SpaceX需要一個可以觸發平衡動作(用來控製“獵鷹1號”的飛行方向)的作動器。戴維斯在過去從未製造過硬件，所以自然而然就去找了一些可以幫他製造電動作動器的供應商。對方報價12萬美元。“埃隆聽完後大笑，”戴維斯說道，“他說，‘那個部件還沒有車庫門的開關複雜。你的預算是5 000美元，去搞定它。’”戴維斯花了9個月的時間製造那台作動器。在完成之後，他又花了3個小時給馬斯克寫了一封電子郵件，講述該設備的優缺點。他在郵件中詳盡地描述了自己如何設計這台設備、他做出各種選擇的原因，以及所需的花費。就在按下發送鍵的那一刻，戴維斯感到從身體裏瘋狂湧出一股焦慮感，因為他知道他用了近一年的時間全力以赴，做了其他航空公司的工程師試都不會試的事情。馬斯克對他所有辛勞和焦慮的獎賞是一個標準回複：“不錯”戴維斯設計的作動器最終成本是3 900美元，後來隨著“獵鷹1號”飛上了太空。“我將所有的研製過程統統寫進那封郵件裏，而一分鍾之後就得到了簡短的回應，”戴維斯說道，“公司裏的每個人都有類似的經曆。我最欣賞埃隆的一點，就是他有能力迅速做出重大決定。即使現在也是如此。”
凱文·華生(Kevin Watson)可以證明這點。2008年，他加入SpaceX，之前在NASA的噴氣推進實驗室(JPL)工作了24年。華生在JPL期間參與過很多不同的項目，包括建造和測試可以抵禦太空惡劣條件的計算係統。JPL通常購買昂貴的加強版計算機，而這讓華生感到沮喪，他幻想著可以打造出更便宜、同樣有效的計算機。在馬斯克麵試他的時候，華生得知SpaceX恰恰需要這種思考方式。馬斯克希望火箭的主體計算係統花費不超過1萬美元。以航天領域的標準來看，這是個瘋狂的數字，火箭的航天電子係統造價通常超過1 000萬美元。華生說，“在傳統的航天公司，為討論航天電子設備的會議所準備的食物花費都不止1萬美元。”
在工作麵試過程中，華生向馬斯克承諾他會完成這項看似不可能完成的任務，交付成本為1萬美元的航天電子係統。他到任後立刻著手開始設計“龍”飛船的運算係統，第一個係統叫作CUCU，發音為“咕咕”(與英文的“杜鵑”同音)。這個通信裝置將被送入國際空間站，用來與“龍”飛船通信。很多NASA的人稱SpaceX的工程師為“修車工”，並對初創公司在很多方麵的能力表示懷疑，認為他們無法研製這類儀器。但是SpaceX以創紀錄的速度研製出了這台通信計算機，並最終成為這類係統中第一個一次性通過NASA協議測試的計算機。NASA官員被迫一次又一次地在會議中說到“咕咕”——這是SpaceX為了折磨NASA開的小玩笑。隨著時間的流逝，華生和其他工程師建造出了“龍”飛船完整的運算係統，並在做了一些調整後將其用於“獵鷹9號”。他們的最終成果是一個備用的航天電子平台，以確保係統發生故障時還能正常運轉。它結合了現有的運算設備和SpaceX自己生產的產品，雖然成本略高於1萬美元，但與馬斯克的目標很接近。
JPL對於浪費聽之任之的態度和官僚主義作風讓華生心灰意冷，而SpaceX使他煥發了新的活力。每一筆一萬美元以上的開支都需要經過馬斯克批準。“我們花的是他的錢，而他對此上心是理所當然的，”華生說道，“他確保沒有蠢事發生。”每周的例會上，他都能迅速製定決策，並獲得公司上下的認可。“人們適應會議決定的速度令人驚歎，”華生說道，“整艘船可以立即轉向90度。洛克希德·馬丁公司可做不到這樣。”華生繼續說道：
埃隆是個天才。他事必躬親並且無所不知。當他問你問題的時候，你很快就會學到，不假思索地回答是不可取的。他想要基於物理學基本定律的答案。他對火箭的物理原理了如指掌，沒有人能勝過他。我見識過的他的心算能力，簡直不可思議。他可以同時參與兩個討論，一個關於發射衛星，另一個關於我們能否將“龍”飛船送入正確的軌道並送達目的地，然後即時在腦子裏解開所有的方程式。他多年以來積累的知識量令人震驚。我永遠也不想做那個不得不與埃隆競爭的人。你不妨離開這個行業，做些別的有趣的東西。因為他比你更有謀略、更有智慧，並且執行力也比你強。
華生在SpaceX最棒的新發明之一，是位於霍桑工廠三樓的測試台。SpaceX把火箭所需的所有硬件和電子設備的測試版本鋪在金屬台麵上。實際上，它從頭到尾複製了火箭的內部結構，可以模擬成千上萬次飛行。一個人在電腦上“發射”火箭，然後用傳感器監測每一個機械和計算機硬件。工程師可以發出開閘門的指令，然後檢查閘門是否打開了、打開的速度有多快，以及流向它的電流大小。SpaceX的工程師可以用這個測試台在發射前進行練習，並想出各類異常情況的處理方法。在實際的發射過程中，測試台的工作人員可以監測“獵鷹”或“龍”飛船上的異常情況，並做出相應的調整。SpaceX用這套係統做出了數不清的實時改動。其中一個案例是：有人在發射幾小時前發現了一個軟件文件中的錯誤，SpaceX的工程師修改了該文件，檢查了它對測試硬件的影響，在檢測沒有問題後，將文件傳給在發射台上等待發射的“獵鷹9號”，整個過程耗時不到30分鍾。華生說，“NASA不習慣這套做事流程，如果宇宙飛船哪裏出了錯，每個人都隻會順從地等待3周，之後再試著重新發射。”
馬斯克會時不時地向全公司發送電子郵件，以推行新的規定，或是讓大家知道有某件事正在困擾他。其中一封較著名的郵件於2010年5月發出，主題是“首字母縮寫詞真惡心”。
使用自創縮寫詞的趨勢正在SpaceX蔓延。對縮寫詞的過度使用嚴重阻礙了交流，而在我們壯大的同時保持良好的溝通極為重要。對個人而言，零星出現的縮寫詞似乎並沒有那麽糟糕，但是如果一千人都在創造縮寫詞，結果就是隨著時間的推移，我們將不得不為每位新員工發放一份巨大的詞匯表。實際上，沒有人能夠記住所有的縮寫詞，而且因為人們不想在會議中看上去像個笨蛋，他們會沉默地坐在那裏，一無所知。這對新員工來說尤其艱難。
這種做法必須立刻停止，否則我將采取嚴厲的措施——多年來我已給出足夠的警告。除非得到我的批準，其他縮寫詞不能列入SpaceX的詞匯表。如果現有的縮寫詞無法被證明是合理的，則應刪除，如我過去曾要求的那樣。
例如，測試架不應該有“HTS”[horizontal test stand，水平測試架] 或“VTS”[vertical test stand，垂直試驗架] 這樣的稱呼。因為它們包含了不必要的詞，所以尤其蠢。我們測試站的“支架”明顯是“測試”(test)的支架。VTS–3是四個音節，而“Tripod”(三腳架)是兩個音節，所以這討厭的縮寫版本事實上比原詞更費解。
衡量縮略詞的關鍵，是看它是有助於還是阻礙了交流。大多數SpaceX以外的工程師也知道的縮略詞，例如GUI，就可以用。偶爾造幾個縮略詞/簡寫也可以——假設我已經批準了——例如用MVac和M9替代梅林1C–真空(Merlin 1C-Vacuum)或梅林1C–海平麵(Merlin 1C-Sea Level)，但是最好少用。
這是典型的馬斯克風格。電子郵件的語氣很粗暴，但他的要求並不是毫無根據的——他隻是想要盡可能高效地完成工作。其他人可能認為他所關注的事情瑣碎，但是他這麽做確實有他的道理。馬斯克希望所有縮寫詞都要經過他的批準，這點確實有些滑稽，但這就是他的管理風格，事必躬親，並且收到了很好的成效。從那以後，員工將縮寫詞政策稱為“A.S.S.規定”(ASS Rule，狗屁規定)。
SpaceX的做事原則是全情投入你的工作並把事情搞定。等待指導或詳細指示的人將會舉步維艱。習慣得到反饋意見的員工也是一樣。而最嚴重的錯誤，就是告訴馬斯克他的要求是無法實現的。如果有人告訴馬斯克，比如，作動器絕對不可能降到他的心理價位，或者在他確定的截止日期前無法造出某個部件。“埃隆會說，‘好吧，這個項目跟你無關了，從現在開始我是項目的CEO。在擔任兩家公司CEO的同時，你的工作也由我來做，但我可以完成。’”布羅根說，“最瘋狂的是馬斯克真的這麽做了。每次他解雇了某個人，他都會接替那個人的工作，而無論是什麽項目，他都能完成。”
一旦SpaceX的文化與NASA、空軍或聯邦航空管理局這樣比較官僚的機構發生衝突，對雙方而言都是不愉快的經曆。在誇賈林時，這些摩擦就已經存在了——政府官員認為SpaceX對發射火箭流程的態度不太嚴謹，並時常提出質疑。有很多次SpaceX想對發射程序做出一些調整，但任何此類調整都需要做大量的書麵工作。例如，SpaceX已經記錄了替換過濾器需要的所有步驟：戴上手套、佩戴安全護目鏡、移除一個螺母等等，然後想更改這個步驟，或者使用另外一種過濾器。美國聯邦航空局需要一個星期審查新的步驟，然後SpaceX才能動手更換火箭上的過濾器，這種拖延讓工程師和馬斯克都覺得可笑。有一次，此類事情再次發生，馬斯克在SpaceX和NASA的電話會議中斥責了美國聯邦航空局的一位官員。當時SpaceX團隊和NASA的人也在現場。布羅根說，“現場變得火藥味十足，他對這家夥進行了10分鍾的人身攻擊。”
馬斯克說他想不起這件事了，但是記得與美國聯邦航空局的其他幾次對抗。有一次，他整理了一份清單，記錄了美國聯邦航空局一位官員在一次會議上發表的所有愚蠢言論，並把這份清單發給了那家夥的上司。“然後他的笨蛋上司給我發了一封長郵件，說他致力於航天工作20年，負責過20次發射等等，還說我怎麽敢指責那家夥做錯了，”馬斯克說道，“我告訴他，‘不隻是那個家夥錯了，我再重申一遍，你也錯了。’從那以後，他好像再也沒給我發過郵件。我們希望能夠變革航天產業。如果這裏的規則讓你裹足不前，那麽你就必須打破它。”
“監管機構有一個根本問題。如果一個監管機構同意改變一個規則，結果出了問題，他們很可能會丟掉工作。反之，如果他們因為改變規則而產生了好的結果，卻不會得到回報。所以，這非常不公平。這樣就很容易理解為什麽監管機構拒絕改變規則。一邊有重罰，而另一邊卻沒有相應的獎勵。在這種情況下，任何理性的人會如何選擇？”
2009年中期，SpaceX聘請前宇航員肯·鮑爾索克斯(Ken Bowersox)出任宇航員安全與任務保障部門的副總裁。鮑爾索克斯屬於傳統航天公司青睞的典型。他擁有海軍學院的航天工程學位，曾在空軍擔任試飛飛行員，並有過多次乘坐宇宙飛船的經驗。SpaceX內部的很多人都認為他的到來是件好事，認為他是一個勤奮、嚴謹的人，可以從不同的角度審視SpaceX的工作流程，以確保工作得以安全、規範地完成。然而，實際上鮑爾索克斯到了SpaceX後，卻長期處於追求效率和遵守傳統流程的拉鋸戰中。隨著時間的流逝，他和馬斯克的分歧越來越多，鮑爾索克斯開始感到自己的意見不受重視了。特別是在一次事件中，一個有重大缺陷的部件(一位工程師形容這個缺陷好比一個缺了底的咖啡杯)在工廠時沒有被篩選出來，直到上了測試台才被發現。據旁觀者說，鮑爾索克斯認為SpaceX需要回溯整個流程，找到問題的根源，然後從根源上解決問題。馬斯克認為他已經知道了問題的根源所在，並且解雇了已經在公司工作了兩年的鮑爾索克斯。(鮑爾索克斯拒絕對記者發表他對任職SpaceX期間發生事情的看法。)SpaceX很多人都將鮑爾索克斯事件當作馬斯克以強硬作風破壞必要程序的一個例子。但馬斯克對此有截然不同的看法，他影射鮑爾索克斯的專業知識未能達到SpaceX的技術要求。“平心而論，他沒有足夠深入地理解那個技術問題，”馬斯克說道，“盡管其他航天公司爭相聘請前宇航員入職或掛名，但SpaceX從此隻聘請技術水平過硬的宇航員。”
有幾位政府要員坦誠地向我講述了他們對馬斯克的看法，但他們要求匿名。其中一位說，馬斯克與空軍將領和同級別軍人的溝通方式令人震驚。眾所周知，當認為別人大錯特錯時，馬斯克會直言不諱並對此毫無歉意——哪怕對方是政府高級官員。另一個人說，馬斯克總是將非常聰明的人稱作蠢貨，這令人難以置信。“想象一下最糟糕的表達方式是什麽樣的，實際情況就是那樣，”這個人說道，“與天才埃隆一起，就如同一對非常親密的夫妻。他有時候可以非常溫柔和忠誠，然後又在某些時候變得非常粗暴。”一位前政府官員指出，在未來幾年，如果SpaceX想要繼續討好軍方和政府機構，擊敗現有承包商獲得合約，那麽馬斯克需要好好控製自己的脾氣。“他最大的敵人是他自己，以及他對待別人的方式。”
正因為馬斯克常常冒犯別人，肖特維爾往往需要努力平息事端。同馬斯克一樣，她口無遮攔、性格火爆，但是肖特維爾願意扮演調解人的角色。這些技巧有助於肖特維爾處理SpaceX的日常業務，讓馬斯克可以專注於公司的整體戰略、產品設計、營銷和員工激勵。像所有馬斯克最信任的副手一樣，肖特維爾願意待在幕後，做她的工作，並專注於管理公司的業務。
肖特維爾在芝加哥的郊區長大，母親是藝術家，父親是神經外科醫生。她是個聰明、漂亮的女孩兒，在學校裏成績優異，並且是一名啦啦隊員。肖特維爾並沒有從小就表現出對科學的深厚興趣，她對工程師的了解僅限於火車司機。但是種種跡象表明，她確實有點與眾不同。她是乖乖女，會主動修剪草坪，並幫忙安裝家裏的籃球架。在三年級時，肖特維爾一度對汽車發動機產生了興趣，她的母親還因此給她買了詳細講述汽車發動機工作原理的書。讀高中時，一個周六下午，肖特維爾的母親強迫她參加了伊利諾伊技術研究所舉辦的講座。在聽其中一場講座時，肖特維爾迷上了一位50多歲的女機械工程師。“她穿著漂亮的衣服，我喜歡她的套裝和鞋子，”肖特維爾說道，“她身材高挑，完美地駕馭了那雙鞋。”肖特維爾在講座結束之後同那個工程師聊了聊，了解了她的工作。她說，“就在那時，我決定成為一名機械工程師。”
肖特維爾先後從西北大學獲得機械工程本科學位和應用數學碩士學位。然後，她在克萊斯勒找到了一份工作，那是公司專為前途無量且具有領導潛力的應屆畢業生準備的管理培訓項目。肖特維爾最先去了汽車技術學校——“我喜歡這個”——然後從一個部門跳到另一個部門。在進行引擎研究的時候，肖特維爾發現有兩台非常昂貴的克雷(Cray)超級計算機處於閑置狀態，因為沒有一個老員工知道如何使用。很快，她登入了計算機並針對計算流體動力學(CFD)進行設置，來模擬閥門和其他部件的性能。這項工作一直讓肖特維爾很感興趣，但是周遭環境開始讓她感到不快。公司裏的一切都有明文規定，包括很多工會製度，以及誰能操作哪些機器。“有一次，我因為使用了一個工具被書麵警告，”她說道，“然後，我開了一罐液態氧，又被書麵警告。我開始思考，這份工作不是我預期的那樣。”
肖特維爾最終放棄了克萊斯勒培訓項目，在家中重新整理思緒。此後她曾攻讀應用數學博士學位，但沒持續多長時間。在回西北大學校園時，她的一位導師提到美國航空航天公司(Aerospace Corporation)有個工作機會。這是一家不知名的公司，自1960年成立以來，總部就設在埃爾塞貢多，是一家中立的非營利組織。公司有些官僚作風，但這些年來，在研究活動、控製支出等方麵成效顯著。肖特維爾於1988年10月進入美國航空航天公司工作，並參與了諸多項目。其中一個項目是需要她開發一個熱模型，描述宇宙飛船貨艙中的溫度波動會如何影響所負載設備的性能。她在航空航天公司工作了10年，磨煉了她作為一名係統工程師的技能。不過在最後，肖特維爾再次被行業的步調激怒。“我不明白為什麽建造一枚軍事衛星需要15年，”她說道，“你可以看到我越來越沒興趣了。”
在接下來的4年中，肖特維爾在微宇宙公司(Microcosm)擔任航天係統和業務開發部門的主管，這是一家與航空航天公司位於同一條街上的初創公司。集智慧、自信、坦率和美貌於一身的肖特維爾，慢慢贏得了銷售達人的美譽。2002年，她的同事漢斯·克林斯曼(Hans Koenigsmann)辭職去了SpaceX。肖特維爾請他出去吃了一頓告別午餐，並開車把他送到SpaceX當時還很破舊的總部。“漢斯讓我進去見見埃隆，”肖特維爾說道，“我去了，而那時也是我告訴他‘你需要一名優秀的業務開發人員’。”第二天，瑪麗·貝思·布朗打電話給肖特維爾，告訴她馬斯克想請她來麵試新業務開發副總裁一職。肖特維爾最終成為SpaceX第7號員工。她說，“我提前3周通知微宇宙，並重新裝修了我的浴室，因為我知道接受這份工作之後，不會再有自己的生活了。”
在SpaceX早期的幾年中，肖特維爾完成了白手起家的壯舉。SpaceX第一次成功發射的時間遠超預期，一路上經曆的失敗讓人難以啟齒，並對業務造成了負麵影響。盡管如此，肖特維爾在SpaceX將第一枚“獵鷹1號”送入軌道前，就設法與政府和商業客戶簽訂了十幾次火箭發射合同。她的業務能力在與NASA談判一係列巨額合同期間發揮得淋漓盡致，讓SpaceX在最艱難的時期賴以存活，其中包括2006年8月的一份價值2.78億美元的合同——建造可以運送物資到國際空間站的運載工具。肖特維爾取得的一係列成功，使她成為馬斯克在SpaceX的頭號親密知己，並且在2008年年底成為公司的總裁兼首席運營官。
肖特維爾的職責還包括完善SpaceX的公司文化，因為隨著不斷發展壯大，公司開始變得越來越像他們曾經嘲笑的那些傳統航天巨頭。肖特維爾可以營造一種溫馨的氛圍，在一個會議中向全公司發表演說；或者向一群新雇員說明為什麽他們應該拚命工作。在某個與實習生的會議中，肖特維爾將大約100人帶到餐廳的角落。她穿著黑色高跟皮靴、緊身牛仔褲、褐色的夾克，披著一條圍巾；一對大環型耳環在她齊肩的金發旁晃來晃去。她在人群前來回踱步，手裏拿著麥克風，要求他們報出自己的畢業院校和在SpaceX負責的項目。一個學生來自康奈爾大學，參與了“龍”飛船項目；另一個學生來自南加州大學，參與了推進係統的設計；還有一個學生來自伊利諾伊大學，參與了空氣動力學部門的工作。房間裏所有人大約用了30分鍾才介紹完，至少從學業成就、表現出的熱情中可以看出，在場的學生是世界上年輕人中的佼佼者。學生們向肖特維爾拋出一個個問題——她最美好的時刻、她對成功的建議、SpaceX麵臨的競爭危機等——而她真誠地解答了這些問題，並鼓勵他們。肖特維爾強調，和傳統航天公司相比，SpaceX在精益創新方麵極具優勢。“我們的對手被我們嚇破了膽，”肖特維爾告訴大家，“其他航天巨頭將不得不想方設法與我們競爭。而我們的職責就是超越它們。”
正如肖特維爾所說，SpaceX公司的最主要目標，就是盡可能提高發射頻率。公司從來不指望一次發射大賺一筆。它寧願每一次發射隻賺一點並通過多次發射形成良性循環。“獵鷹9號”的飛行成本為6 000萬美元，公司希望通過規模效益和改進發射技術將這一數字降至約20萬美元。SpaceX總共花費了25億美元將4個“龍”飛船送到了國際空間站，執行了9次“獵鷹9號”和5次“獵鷹1號”的發射任務。每次發射的價格是同行業中其他公司所無法理解的，更是難以企及的。“我不知道同行是怎麽花錢的，”肖特維爾說，“他們在燒錢。我真的一無所知。”正如肖特維爾所見，一些新興國家對於火箭發射興趣盎然，他們視這些通信技術為重要產業，一方麵為了發展經濟，另一方麵也為了跟發達國家比肩。低廉的發射價格吸引了這些新客戶群，為SpaceX貢獻了大部分新業務。此外，SpaceX還希望參與到載人飛行這一正在擴張的市場當中。SpaceX對於諸如維珍銀河和航天公司XCOR所做的5分鍾低地軌道太空旅行這類業務向來毫無興趣。然而，它的確有能力把研究人員送到軌道上由畢格羅宇航公司( Bigelow Aerospace)在那裏建造的棲息地和不同國家建造的軌道科學實驗室。SpaceX也開始建造自己的衛星，既有像矽穀的創業公司所建造的那種小型衛星，也有一些企業和政府需要的大型衛星。這些服務正將SpaceX打造成一站式的太空商店。所有這些計劃取決於SpaceX能否證明自己每月按計劃飛行的能力，並完成50億美元的發射訂單。“我們的大多數客戶很早前就簽約了，他們希望得到足夠的支持並且能夠拿到更好的價格，”她說，“我們正處在這樣一個階段，我們需要按時發射，並且讓發射‘龍’飛船的效率更優。”
有一段時間，肖特維爾與實習生的談話陷入了僵局，由於公司的設施都是租賃的，還沒有能力建設諸如巨型停車場之類的可以為3 000位員工帶來便利的設施。肖特維爾承諾將會提供更多的停車位、更多的衛生間和更多的像矽穀科技創業公司所提供的那些免費贈品。“我想要一個托兒所。”她說。
隻有當討論到SpaceX的宏偉願景時，肖特維爾才能慢慢進入狀態，並激發起實習生們的熱情。他們中的一些人明確表明自己想成為宇航員，肖特維爾說，在SpaceX工作是進入太空的最好機會，而NASA的宇航員隊伍正在減員。馬斯克的重要目標之一，就是設計出擁有酷炫外觀，看上去不再像“棉花糖寶寶”的宇航服。“宇航服不能笨重醜陋，”肖特維爾說，“你必須做得更好。”至於宇航員們想去的地方，則有空間站、月球，當然還有火星等。SpaceX已經開始測試一種名為“獵鷹重型”(Falcon Heavy )的巨型火箭，它的射程比“獵鷹9號”更遠，並且還有另一艘更大的太空倉正在建造中。“我們的獵鷹重型火箭無法把整輛巴士上的乘客都送上火星，”她說，“所以在‘獵鷹重型’之後，還會有別的新產品，我們正在努力中。”為了研製出這樣的火箭，SpaceX的員工需要有效率並富有進取心。肖特維爾說，“確保你的產出是高水平的，掃清你前進路上的一切障礙。”
“如果我們在你前進的道路上堆滿了屎，你就必須把屎給吃了！這種方式不被其他地方廣泛接受，但這裏是SpaceX。”這些或許聽起來刺耳，但你必須接受。就如肖特維爾所見，商業太空競賽已經變成了SpaceX和中國之間的你爭我奪，從大局上來說，這場競賽關係到了人類的生死存亡。“如果你憎恨人類並認為人類理應滅亡，那算了，”肖特維爾說，“別去太空了。如果你認為人類值得冒險去尋找第二塊生存之地，你就必須專注在這個領域並願意投資。我敢肯定，NASA會選定由我們將著陸器和探測器投放到火星。那麽SpaceX的第一項火星任務將會是投放一大批物資，一旦人們到達那裏，就可以解決他們的日常所需。”
長久以來，在航天領域裏一直有人希望有公司能夠取得成功，可以給太空旅行帶來真正革命性的進展，而這樣的對話讓這類人激動不已。航空專家們指出，萊特兄弟開始飛行試驗後的20年，航空旅行已經成為常態；而相比之下，火箭發射出現後的20年，這個領域卻似乎陷入了停滯。我們雖然去過月球，將探測車送入火星，並探索了太陽係，但所有這一切都還是造價高昂的一次性項目。美國航空航天局的行星科學家卡羅爾·斯托克說，“在現有的火箭方程式之下，太空探索的成本依然非常高昂。”多虧了那些來自軍方和NASA等政府部門的合同，航天工業一直擁有大量預算，可以繼續努力，盡其所能建造值得信賴的機器。航天承辦商們為了達到要求，隻能努力讓機器的性能最優化。這一戰略有它的道理，因為如果你為美國政府發射價值10億美元的軍事衛星，無論如何你也負不起衛星炸毀的責任。但總體來說，這種方式不僅壓抑了其他方麵的追求，也導致了組織機構臃腫和過度支出，並令商用航天工業一蹶不振。
除SpaceX之外，美國其他火箭發射供應商在其他國家的同行麵前不再具有競爭力。他們隻有有限的發射能力和值得懷疑的雄心壯誌。SpaceX在美國國內軍用衛星和其他大型載荷領域的主要競爭者是聯合發射聯盟(ULA)，它成立於2006年，是波音公司和和洛克希德·馬丁公司的合資企業。當時這個強強聯合的設想是由於政府不能提供足夠的業務支持，而波音和和洛克希德·馬丁在研究和製造方麵的合作可以降低發射成本並提高安全性。ULA在過去幾十年倚賴波音的“三角洲”(Delta )和洛克希德的“宇宙神”(Atlas)運載火箭，並成功發射了數十枚火箭，形成了可靠的模式。但無論是合資公司，還是具有提供商用服務能力的波音或者洛克希德公司，在價格上都無法與SpaceX、俄羅斯和中國競爭。“在大多數情況下，全球商業市場由歐洲的阿麗亞娜航天公司、中國的長征公司(Long March)及俄羅斯的運載火箭所壟斷，”航空航天公司民用和商業項目總經理戴夫·比爾登(Dave Bearden)說，“它們之間的差別隻是勞動力價格和建造方式不同。”
說得更直白些，ULA已經把美國推向了一個尷尬的境地。在2014年3月，ULA當時的首席執行官邁克爾·蓋斯(Michael Gaiss)與馬斯克在國會聽證會上對峙。當時SpaceX要求在某種程度上承接更多的政府訂單。一組幻燈片展示了波音公司和洛克希德從雙寡頭變成獨家壟斷後，導致了政府支出飛漲。根據馬斯克在聽證會上展示的數字，ULA為每次發射收取3.8億美元，相比之下SpaceX隻收取9 000萬美元。(這9 000萬美元高於SpaceX 6 000萬美元的標準發射價格，這是因為政府有一些基於敏感性的額外要求。)馬斯克指出，如果挑選SpaceX作為發射供應商，政府省下的錢足夠支付火箭運載的衛星成本。蓋斯並沒有真正反駁，他聲稱馬斯克關於發射價格的數據是不準確的，但他拒絕提供自己的數據。當時由於美俄關係持續緊張，聽證會正是在這一背景下召開的。馬斯克恰逢其時地指出，美國很快就可以對俄羅斯進行製裁，此舉有可能涉及航天設備。而ULA在當時條件下，卻依賴裝備了俄製火箭引擎的“宇宙神5號”火箭將敏感的美國軍事裝備送入太空。“我們的‘獵鷹9號’和‘獵鷹重型’運載火箭是真正的‘美國製造’,”馬斯克說，“我們在加州和得州設計和製造我們的火箭。”蓋斯反駁說，ULA已經買下了俄羅斯火箭引擎的兩年供應權，並購買了該引擎的設計圖，還把它從俄文翻譯成了英文。蓋斯說此話時麵無表情。(聽證會之後幾個月，ULA另尋他人接替了蓋斯的CEO職位，並和藍色起源簽署協議研發美國製造的火箭。)
這場聽證會最令人沮喪的時刻，出現在亞拉巴馬州參議員理查德·謝爾比(Richard Shelby)拿起麥克風進行詢問的時候。ULA在亞拉巴馬州建有生產基地，並同這個參議員有著密切的關係。謝爾比不得已扮演起家鄉企業拯救者的角色，反複強調ULA進行過的68次成功發射，並詢問馬斯克如何看待這些成就。航天業是謝爾比最大的資助者之一，所以當談論到太空發射時，謝爾比傾向於支持官僚主義並反對競爭，這令人非常驚訝。“通常情況下，競爭會帶來品質更好、價格更低的合同——但火箭發射市場卻比較特殊，”謝爾比說，“這是政府和產業政策所造就的有限需求。”這場三月聽證會差點變成了走過場。政府本來已經同意了對14次敏感的發射任務進行招標，而不再直接交付給ULA；馬斯克也已經在國會陳述自己的立場，說明SpaceX作為完成這些任務和其他發射任務的候選者是切實可行的。但聽證會之後的第二天，空軍就把原本用來競標的14次發射改為1~7次。一個月後，SpaceX對空軍提起訴訟，要求獲得發射業務的機會。公司在自由發射(freedomtolaunch)網站上寫道：“我們隻是在追尋公平競爭的權利。”
在為國際空間站進行補給和發射商業衛星方麵，SpaceX的主要競爭對手是軌道科學公司(Orbital Sciences Corp.)。這家1982年成立於弗吉尼亞州的公司，起步和SpaceX並沒有什麽不同，都是通過外部募集資金，並專注於將小型衛星送入低地軌道。盡管機器類型有限，軌道科學公司的經驗卻更勝一籌。但軌道科學公司在火箭引擎和火箭箭體上，依賴於俄羅斯和烏克蘭的供應商，這使得它更像一個航天器的組裝公司，而不是SpaceX那樣的真正的製造商。除此之外，軌道科學公司的太空艙沒法像SpaceX那樣經受從國際空間站返回地球的旅程，所以它無法將實驗設備和其他物品帶回來。2014年10月，軌道科學公司的一枚火箭在發射台上爆炸。由於調查期間發射擱置，軌道科學公司找到SpaceX尋求幫助，想看看馬斯克是否有額外的能力為軌道科學公司的客戶提供服務。軌道科學公司也表示，以後也將逐步棄用俄羅斯製造的火箭引擎。
在載人航天領域，在NASA一場長達4年的將宇航員送入國際空間站的競標中，SpaceX和波音雙雙獲勝，兩家公司將共同承擔為NASA將宇航員送上國際空間站的任務。SpaceX獲得了26億美元，波音獲得了42億美元，用來在2017年之前開發自己的太空艙，並將人類送入國際空間站。這兩家公司實際上取代了過去的航天飛機，並恢複美國在載人航天領域的能力。“我其實並不介意波音用更差的技術獲得兩倍於我們的資金，並以此滿足NASA對於SpaceX的相同要求，”馬斯克說，“讓兩家企業參與進來會令載人航天技術發展得更好。”
SpaceX這家專精航天領域的企業曾一度讓人覺得隻會曇花一現。公司原來是以體型較小的“獵鷹1號”作為主力軍。“獵鷹1號”的平均發射成本為600萬~1 200萬美元，價格遠低於其他將物品送入太空的運載工具，這讓許多業內人士為之興奮不已。2007年Google公布了它的月球探索大獎(LunarX Prize)，為能夠把機器送上月球的人提供3 000美元資金，當時許多提交方案的科學家都不約而同地選擇“獵鷹1號”作為首選發射載體，因為從控製發射成本的角度來看，這似乎是將機器送入太空的唯一合理選擇。世界上的許多科學家都對這個項目投注了極大的熱情，認為終於有一種經濟實惠的方法可以將實驗設備送入軌道了。然而，業界對於“獵鷹1號”的熱切關注且沒有轉化成實際的訂單。肖特維爾說：“問題的本質一目了然，‘獵鷹1號’雖然需求巨大，但資金短缺導致購買力不足。而每年僅僅3台的銷量不足以讓我們持續生產‘獵鷹1號’。”2009年7月，“獵鷹1號”的最近一次發射是在誇賈林，當時SpaceX受馬來西亞政府委托發射軌道衛星。自此以來，航天業內議論紛紛。肖特維爾說：“我們對‘獵鷹1號’滿懷期待，對於這個結果，我們感到既激動又失望。我曾期盼著大批訂單洶湧而至，但8年過去了，這個夢想一直沒有實現。”
此後，SpaceX快速地拓展了發射能力，並眼看有希望重新提供價值1 200萬美元的發射服務。2010年6月，“獵鷹9號”成功發射並順利環繞地球運轉。2010年12月，SpaceX成功證明“獵鷹9號”能夠運載“龍”飛船進入太空，並能成功回收降落至海麵的太空艙。SpaceX成為第一家完成這一壯舉的商業公司。隨即在2012年5月，SpaceX經曆了其曆史上自誇賈林首次發射成功以來的重要時刻。
5月22日淩晨3時44分，一架“獵鷹9號”火箭在佛羅裏達州卡納維拉爾角的肯尼迪航天中心發射升空。火箭義無反顧地把“龍”飛船推向太空，直到太空艙脫離。太空艙展開太陽能發電板，依靠著自帶的18枚德拉科推進器(小型火箭引擎)繼續往國際空間站進發，整個過程需要3天時間，SpaceX的工程師們在此期間夜以繼日地輪番工作，有的甚至睡在公司的折疊床上。他們大部分時間都在監控“龍”飛船的飛行狀態，及其感應器是否能夠探測到國際空間站。按照原定計劃，“龍”飛船將在25日淩晨4時停泊在國際空間站，但當太空艙靠近空間站的時候，意想不到的閃光持續幹擾著激光探測器，使太空艙與空間站之間的距離測算有誤差。肖特維爾說：“我記得我們折騰了將近兩個半小時。”工程師們緊張地處理這突如其來的故障，而夜色漸深，肖特維爾身上的UGG雪地靴、漁網毛衣和緊身褲已經被她穿出了睡衣的困頓感。
SpaceX公司內部頓時被恐懼所籠罩，大家都害怕這次任務就此宣告失敗，情急之下，工程師們不得不改變策略，決定向“龍”飛船上傳新的軟件，減少視覺傳感器使用的幀數，以此來消除太陽光對機器的影響。大約早上7點，“龍”飛船終於足夠靠近國際空間站，宇航員唐·佩蒂特用58英尺長的機械臂抓到了應急補給艙。佩蒂特說道，“報告總部，這裏是國際空間站，我們好像抓到‘龍’的尾巴了。”
肖特維爾說：“整夜我都提心吊膽，早上六點喝了香檳。”“龍”飛船停靠在空間站的時候，控製室裏大約有30名員工。之後的幾個小時，工作人員魚貫湧入分享這令人喜悅萬分的成就。SpaceX又完成了一個史無前例的壯舉，成為第一個完成國際空間站對接的私有企業。幾個月後，SpaceX收到了來自NASA的4.4億美元撥款，用於將“龍”飛船打造成載人航天器。美國宇航員斯托克說：“埃隆在改變整個宇航業的商業運作模式，在保證安全性的同時降低成本。他把科技產業的優勢都集中在一起了，比如開放的辦公空間、暢通的溝通互動模式，而傳統宇航界的做法與之截然相反，整個運作機製仿佛是為了擬定繁複的條文和審查手續而存在。”
2014年5月，馬斯克邀請媒體到SpaceX的總部，展示他們利用NASA的資金獲得的成果。在媒體大會上，他揭開了第二代“龍”飛船(Dragon V2)的麵紗。和大多數高層領導不一樣的是，馬斯克不太喜歡展會或者白天活動，他更傾向於精心策劃好萊塢式的夜間酒會並在其間發布新品。成百上千的賓客匯聚在霍桑總部享用酒食，一直到晚上七點半展會開始。馬斯克穿著紫色天鵝絨夾克登場，像方茲(Fonz,20世紀80年代美國著名情景劇裏的人物)那樣用拳頭敲開艙門，而艙門裏麵的東西令人歎為觀止。以前那個狹窄的艙室結構消失了，取而代之的是7把纖細、穩固、線條流暢的座椅，其中4把靠近主控製台，另外3把位於後麵一排。馬斯克在艙內四處走動，向人們展示了寬敞的空間，並坐在中間機長的座位上。他伸手去按解鎖鍵，由4塊屏幕組成的主控製台優雅地徐徐落下，剛好位於前排座位的正前方。控製台的正中央有飛行控製手柄，還有幾個緊急情況下使用的重要實體按鈕，供觸屏發生故障時使用。太空艙的內部材質明亮且帶有金屬感。時隔多年，終於誕生了一款符合科學家和科幻電影工作者夢想的航天器。
第二代“龍”飛船可稱得上真正的內外兼修，它可以自動停靠在國際空間站或其他太空棲息地，不再依賴機械臂，同時第二代“龍”飛船還使用超級德拉科引擎。這是有史以來第一個完全采用3D打印技術製造出來的航天引擎，因為是由計算機控製的器械使用高強度鎳鉻鐵合金直接打印而成的，不需要經過人工焊接，所以其強度和性能均達到了前所未有的水平。然而，馬斯克披露的信息當中最令人不可思議的是，利用超級德科拉引擎和推進器，第二代“龍”飛船能夠溫和地降落在計算機設定好的任何地方，從此不再需要降落在海麵上，不再有廢棄的太空船。馬斯克說，“這是21世紀太空艙應有的著陸方式。你可以再次注滿火箭推進劑，再次起飛。如果我們不改變現有的拋棄火箭和太空艙的方式，我們就不可能在太空探索中有新突破。”
第二代“龍”飛船不過是SpaceX生產線上同時研發的諸多產品之一，另外正在研發的具有裏程碑意義的產品是獵鷹重型火箭，從設計角度來說，它將成為世界上最強大的火箭。SpaceX已經找到了將3枚“獵鷹9號”火箭組合成一枚火箭的方法，組合後的新火箭擁有27台梅林引擎，能把超過53噸重的物品送入軌道。馬斯克和米勒的設計有一個巧妙之處：從“獵鷹1號”到獵鷹重型火箭，所有型號都可以使用相同的引擎，從而節省成本和時間。米勒說，“我們自主生產燃油缸、渦輪泵、氣體發生器、噴射器和主閥門，我們對成品有絕對的控製權。我們還有自己的實驗基地，而絕大多數競爭對手使用的是政府的實驗基地，因而我們的工時減少了一半，與生產材料相關的工作也少了一半。4年前，我們一年能製造兩枚火箭，現在我們一年能製造20枚。”SpaceX表示，重型獵鷹的載重量是同類競品波音/ULA的重型德爾塔4號載重量的兩倍，然而造價僅是後者的1/3。SpaceX同時還忙於在得克薩斯州布朗斯維爾建設一個全新的航天發射場，旨在通過自動化管理——完成火箭就位、加注燃料和發射升空，使每個小時內發射的火箭數量更多。
SpaceX一如既往地通過實際發射來對新的產品進行各種試驗，這讓同行望而生畏。它常常會宣布采用新的引擎或者是著陸腳架，並在發射前的預熱宣傳中就這些升級大作文章。當然，SpaceX並不是事無巨細地全部公之於眾，它也常常在發射任務過程中秘密進行個別實驗。馬斯克基本上是要求員工在完成不可能的任務之外，還要達到不可能實現的目標。一位SpaceX的前高管用“永動機”來描述當時的工作氛圍，這台永動機依靠“永不滿足”與“永恒希望”結合在一起時所產生的動能來運轉。“這就好比馬斯克要求大家用一年時間造出一輛車，隻用一缸油能從洛杉磯開到紐約。一年之後，準備將車開往紐約進行測試的時候，所有人都覺得這輛車最多隻能開到拉斯維加斯，但最後卻開到了新墨西哥州，比人們的預期距離多了一倍，盡管如此，馬斯克仍然會大發雷霆。不論與誰相比，他都會讓員工取得兩倍於別人的業績。”
從某種程度上來說，馬斯克對凡事都有極高的期待值。2010年12月8日的那次發射就是一個最好的證明。那天，“龍”飛船成功發射，繞地球一周並安全返回，這可謂SpaceX曆史上最為光彩的成就之一，許多人為之傾注了諸多時間和心血。12月16日，SpaceX總部舉行聖誕派對，在派對開始前90分鍾，馬斯克把所有高層召集起來開閉門會議。包括米勒在內的6位高管盛裝出席，準備慶祝聖誕節以及“龍”飛船大獲成功。但在這樣的時刻，馬斯克卻為一枚新型火箭的桁架結構延誤進度而大動肝火，訓斥了他們足足一個小時。布羅根說：“他們的妻子都坐在隔了三個辦公隔間的地方，等著馬斯克訓完他們。”類似的例子在日常工作中不時出現。有一次，有30名員工在一個難度極大的NASA項目上做出了特殊貢獻，馬斯克拿出額外的股票期權獎勵他們。許多員工為了尋求眼前的現實利益，要求換成現金獎勵。前工程師德魯·伊勒丁(Drew Eldeen)說：“他訓斥我們沒有意識到SpaceX股票的價值。他說，‘假以時日，這些股票的價值比一千美元現金要高得多！’他並沒有向我們大吼大叫，但他明顯對我們感到失望了，聽到他說那番話真的很不好受。”
對於許多SpaceX員工來說，何時能看到他們真正的勞動回報是一個揮之不去的問題。盡管SpaceX員工薪酬不算低，但也絕對不算很高，他們當中很多人都盼望著公司上市的那一天，這樣他們便可以通過出賣股票賺錢。但馬斯克並不打算在近期內進行首次公開募股，其原因顯而易見。首先，要向投資人講明白火星計劃是件很困難的事情，因為移民火星或其他星球沒有現成的商業模式可循。當知道馬斯克近期內沒有上市的想法，並且在火星計劃不明朗的前提下不會考慮上市時，員工們開始抱怨。馬斯克意識到這些負麵情緒，便給全公司的員工寫了一封郵件，闡述了他這麽做的理由。這封郵件有助於讓我們了解他的思維模式，以及與其他CEO相比，他的思維方式有多麽異乎尋常(全文可見附錄3)。
關於上市
正如我最近的評論，我越來越擔心SpaceX在火星運輸係統就位之前就上市的問題。SpaceX的根本目標一直是創造在火星生活所需的技術。如果成為一家上市公司會降低創造這種技術的可能性，那麽我們在火星計劃確定以前不應該上市。上市議題當然是可供討論的，但根據我在特斯拉和太陽城的經驗，特別是鑒於我們長期使命的本質，我在猶豫到底要不要讓SpaceX上市。
那些沒有上市公司工作經驗的員工可能認為，公司上市肯定會帶來好處。答案並非如此。尤其是當涉及技術上的巨大變化時，上市公司的股票價格會由於內部運營和外部經濟原因而劇烈震蕩。這會讓人們因為股票價格漲跌而分心，對開發新產品造成影響。
對於那些認為自己比公開市場投資者更聰明，能夠在“適當時機”賣掉SpaceX股票的人來說，讓我來打消你的這種想法吧。如果你真的比大多數對衝基金經理還要聰明，那麽你無須擔心你持有的SpaceX股票價值，因為你可以投資其他上市公司的股票，在市場上賺個幾十億美元。
埃隆
2013年6月7日