03 站在藍色巨人的肩膀上
03 站在藍色巨人的肩膀上
IBM開啟的PC時代
能夠加入IBM對於年輕的庫克來說，的確是一件幸事。20世紀80年代初，計算機行業方興未艾，蘊含無限機遇。對於有野心和有才華的庫克來說，進入這一行業可以說是前途無量的。這麽看來，庫克的成功在情理之中。當時，家用計算機還是一個全新的產業，在美國家庭的覆蓋率不足10%。盡管蘋果、雅達利和柯摩多爾的產品已經備受青睞，但越來越多的人開始關注IBM的PC。市場正蓄勢待發，即將進入爆發式增長時期，所有製造商都在你爭我奪，希望能夠成為顧客們第一台計算機的提供商。
當時的IBM是行業的焦點。IBM在推出第一台個人計算機之前，是製造和銷售那種大到能充滿整個房間的大型計算機的，它的客戶主要是企業和政府。該公司在全球範圍內有超過35萬名員工。1981年，史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克設計的Apple II（第二代蘋果電腦）取得成功，IBM這家計算機巨頭大約是從中看到了機會，由此決定進軍剛剛起步的PC領域。
IBM的第一台個人計算機是一款突破性的產品，這款產品不僅後來被人們視作裏程碑，在商業上也取得了巨大成功。這款機器采用的是標準化的部件，因此被廣泛複製。它的名字PC成了這一類體積小、運算快、價格低廉的計算機的代名詞。僅僅十年間，這些IBM“克隆機”（即IBM兼容機）就成就了價值數十億美元的PC產業。
這款靈活性高、性能出眾又易於使用的電腦，標價為1565美元。它使用BASIC這一當時最流行的編程語言（直到1985年，微軟才推出Windows操作係統）；同時配置了16位微處理器、16KB（千字節）的內存和40KB的存儲空間，這在當時已經是最大的存儲空間了。但是，與今天處理能力強大和存儲空間巨大的計算機相比，這款電腦顯得既慢又原始。以第三代蘋果手表為例，這款佩戴在手腕上的小巧設備的存儲空間是前麵這台電腦的40萬倍［16GB（千兆字節）對比40KB］。這款電腦的“高分辨率”顯示器最多可容納25行字符（每行可顯示80個字符）。這是1982年IBM推出的最便宜的個人電腦，它附帶的產品手冊裏還標榜它有“先進的功能，可以運行各種各樣的軟件包，你絕對值得擁有”。這款電腦尤其受企業客戶的歡迎，因為企業客戶需要相對便宜、靈活的計算機來處理會計、通信、記賬等日常工作，由此它很快就成為世界各地辦公室的標配。這款曾經隻有技術迷才感興趣的小眾產品，現在儼然成為商業世界的主流。
截至1981年年底，IBM平均每分鍾就能賣出一台個人計算機。IBM本來預計在5年內賣出25萬台左右的PC，但有時候，當月生產多少台就能賣出多少台，這使得PC成為Apple II最大的競爭對手。1982年，IBM及製作“克隆機”的公司在美國總計賣出了280萬台家用計算機，是1981年銷量的兩倍。
計算機的一炮而紅使其成為1982年《時代》周刊評選的“年度‘人物’”。1983年1月3日的《時代》周刊雜誌封麵上寫著：“‘年度機器’：計算機上場。”封麵上，一個紙糊的人坐在一台電腦麵前。“有的時候，給這一年帶來最重大影響的並不是某個人，而是一個進步，並且整個社會都會廣泛認識到，這一小步正在推動世界向前走一大步。”文章裏如此寫道，“因此，《時代》周刊決定，1982年是計算機的一年。”這對IBM及整個科技行業來說，都具有重大且深遠的意義。
而對於蘋果，尤其是對喬布斯來說，這個意義則更為具體。喬布斯想到自己沒有獲得《時代》周刊“年度人物”的榮譽，就覺得心煩意亂。他本以為“年度人物”非自己莫屬，因為蘋果在那一年成為“年度銷售額10億美元俱樂部”的第一家計算機公司。在喬布斯去世前的幾年裏，他對自己的傳記作者沃爾特·艾薩克森袒露心聲：“那本雜誌是用聯邦快遞（FedExed）寄給我的。我記得當時拆開包裹的時候，滿心期待在封麵看見自己的臉……結果卻是一個電腦的雕像。我當時心裏想的是：‘怎麽回事？！’然後我看了那篇文章。”喬布斯補充道，“寫得太糟糕了，我真的哭了出來。”這對於蘋果來說，的確是一個沉重的打擊。不過，事隔很久，去蘋果工作才進入庫克的考慮範圍。當時的庫克在IBM的PC部門嶄露頭角，他在這裏積累的一切寶貴經驗，都將化為日後在蘋果大展身手所需的重要能力。
第一份工作
IBM的PC部門位於科研三角園的一家大型工廠裏，由於業務發展迅速，該部門需要招募大量新人。IBM的策略是招聘大量的大學應屆畢業生，再在體係內培養和選拔，庫克就這樣被納入麾下。當時科研三角園的這家工廠非常大，占地麵積有60萬平方英尺。與其說這是一家工廠，不如說它是一個大型的組裝和測試場地：IBM自己僅僅生產一小部分組件（比如鍵盤），絕大部分的計算機零部件都是從英特爾等公司采購的。
工廠裏一共有6條生產線，這些生產線三班倒，保證從周一到周五24小時全天運轉。如果進度沒有滯後，也沒有需要趕工的大訂單，那生產線就會在周末關閉。雖然每天有100輛18輪的半掛式卡車運輸零件，但是工廠裏並沒有倉庫。這些零件從工廠的一頭進入，幾小時後就被組裝成計算機從另一頭運送出來（平均每分鍾大約組裝一台計算機）。
工廠裏的1.2萬名員工中，大約一半是裝配工，他們要手工完成幾乎所有的裝配工作。吉恩·阿戴索（Gene Addesso）在IBM工作了36年，是工廠裏的老人，也是當時的工廠經理。據他估計，工廠裏每天組裝6000~8000台電腦，在生產高峰時期可達1萬台。電腦被組裝好後，就被放到傳送帶上，接著被運送到測試區接受多項檢測。通過檢測的電腦會被送去打包，打包區是工廠裏唯一高度自動化的部分。打包完成後就裝上卡車，直接運送到經銷商和客戶們的手中。
準時生產
工廠采用的是準時生產（JIT）的方式，浪費少且效率高。IBM內部也把這種方式叫作“連續流程生產”（CFM）。“準時生產意味著倉庫中不必有庫存，”阿戴索解釋道，“生產出來，運送出去……這樣就節省了大量時間和資金。”因為不需要存儲零件和成品，所以壓根兒不需要倉庫。
準時生產的理念在美國通常被稱作“精益生產”，最初是為了有效滿足客戶的需求，同時避免生產過剩。20世紀六七十年代，在豐田的帶動下，這種生產理念在日本普及開來。自動化和準時生產是豐田整個生產係統的兩大支柱，這種方式不僅提高了生產效率，也提高了投資回報率。
準時生產是“連續的流程，在這個過程中，被組裝的零件隻在需要的時間，按照需要的數量被送到裝配線上”，《豐田生產方式》這本書裏這樣寫道。這本書的作者大野耐一（Taiichi Ohno）是豐田前工程師，他也被稱為“豐田生產方式之父”。書中還提到“建立這種生產流程可以使公司實現零庫存”。這也正是IBM一直在追求的目標——通過追求“零庫存”，盡可能地減少在零件，尤其是待售計算機上的倉儲投入，畢竟在快速發展的PC行業，躺在倉庫裏的計算機很有可能在6個月內就被淘汰。
人們常常以為，大野和豐田是從美國汽車行業（美國汽車行業本身就實行這種生產方式）學習到準時生產的方法的，其實這是個誤解。這一生產方式實際上是受美國自助超市的啟發。大野認識到，大型超市會按照顧客的購買習慣和頻率補充庫存：工作人員擺放的完全是顧客需要的數量；顧客購買完商品，貨架上補充的又剛好是足夠循環的數量。“當然，會存在顧客比自己實際需要多購買一些的情況。但大多數時候，去超市買東西的人都是按照自己需要的數量購買的。”大野觀察說，“超市運營商必須確保顧客能隨時買到他們所需的商品。”
豐田是準時生產的先驅，這引來其他公司紛紛效仿。與JIT類似的生產理念其實可以追溯到更久之前。亨利·福特在1923年出版的《我的生活與工作》一書中寫道：“我們發現，除了當下的需求，其他材料不值得購買。我們需要充分考慮當時的運輸狀況，然後隻購買能夠確保生產計劃的材料。”他繼續說道：“如果運輸狀況完美，並且物料運輸流是勻速的，那麽就沒必要有任何庫存。一車車的原材料在計劃好的時間，按照計劃好的順序和數量到達，直接從鐵路車廂投入生產環節。如果這樣做，壓在庫存上的資金就變少了，資金周轉也會更快，如此便能夠節省大量資金。”
作為全球首批個人計算機的製造商，IBM是PC製造業采用準時生產的先驅。1985年1月，IBM在它位於亞利桑那州圖森市的工廠開始實施連續流程生產，該工廠生產光學存儲零件、激光打印機和印製電路板。當時印製電路板的生產周期是17.5天，但到1987年12月，工廠全麵采用連續流程生產後，這個時間幾乎減半了。不僅如此，這一流程還大幅提高了產品質量。與此同時，空間利用率提升了100%，員工士氣也隨之增加了21%。
脫穎而出
庫克在IBM的第一個職位就是掌握錯綜複雜的準時生產流程，這個經驗後來幫助他徹底變革了蘋果的整個生產流程。庫克的第一份工作是在工廠進行供應鏈管理，確保工廠在裝配PC的時候有足夠的零部件供應。這件事要比聽起來複雜得多。
庫克必須確保在生產過程中，所有零件都在需要的時間按照需要的數量被供應。這項工作對精確度的要求極高，需要對細節把控極嚴，常常讓人備感壓力。供應鏈管理就是這樣一項浩大而複雜的工作。“我們有大量供應商，你必須確保需要的零件在需要的時間到位，這一點非常困難。”科研三角園工廠的副總裁兼總經理理查德·多特裏（Richard Daugherty）說，“這項工作的重要性極高。如果出了差錯，要麽就沒有成品交付，要麽就被庫存壓垮。無論哪一種結果都是致命的。在我的記憶中，庫克在這個領域傾注的心血最多，而且這確實是他的專長。”
所有的環節都是用計算機控製的，工廠的經理精確地知道什麽零件在什麽時間出現在什麽位置。他們精確地跟蹤每一個環節，確保工廠裏有正好夠用的庫存。IBM每6個月就會發布一款新品，這給庫存管理團隊帶來了巨大的壓力。“我記得，每當庫存管理團隊進度落後時，”多特裏說，“庫克都會負責和大家一起解決問題。”沒過多久，庫克就開始脫穎而出，在供應鏈管理和運營環節上都做得十分出色。
成為高潛人才
加入IBM幾年後，庫克就被認為是極具潛力的人才，用IBM的行話來說，就是“高潛”（HIPO）。高潛人才計劃在IBM是非常重要的項目，這也是一條通向公司未來領導層的通道。每年，工廠的高層管理者都會列出一份名單，上麵是25名最有前途的年輕雇員，還會按照績效、責任感、領導力潛質等維度進行排名。庫克曾在其中排名第一。
“我在高潛人才名單中給庫克打了最高分。”多特裏說，“所以，作為一名全明星員工，他其實早就引起了我們的注意。感謝上帝，讓我當時就看到了這一點並給他打了最高分。庫克總能贏得周圍人的信任，並讓別人對他有絕對的信心。”這就是庫克的工作風格。他高中和大學時就養成的這種工作風格，為他在高潛人才名單上贏得了一席之地，並讓他在IBM節節攀升。庫克的前任老板，也是當時該工廠負責PC生產的經理雷·梅斯（Ray Mays）同意提拔庫克，他說：“庫克的職業道德令人難忘，我都懷疑他可能根本不休息。有一次，他在中國，當地時間是早上兩三點，他竟然在5分鍾之內回複了我的電子郵件。在所有跟我合作過的人中，他是最聰明的人之一。”梅斯補充說：“他所做的一切都是經過深思熟慮的，並且執行得非常到位。”
IBM的用人理念是從內部提拔，而不是從外部聘請。在高潛人才名單中表現優異的人會優先得到培養。比如，他們會進行輪崗，以便能更深入地理解IBM是如何運營的。“我們通常會做的一件事就是讓他們從一個崗位換到另一個崗位，讓他們對IBM的全部業務有更宏觀的認識。”梅斯說。庫克作為一名高潛人才，曾臨時擔任了一段時間的製造部門經理，還擔任過工廠經理的行政助理。
庫克除了管理工廠，還常常和同事們一起去拜訪供應商，檢查他們的運營情況，確保供應商能夠按時按質交付。如果供應商遇到物流問題，他們常常會去協助解決。每次他們出差回來的時候，多特裏會說：“猜猜誰是那個給大家展示匯報IBM代工廠管理情況的人？非庫克莫屬。”吉恩·阿戴索對此也表示認同：“你一看就知道，庫克是做領導的料。他能夠管理別人，在一個集體裏總是很突出，並且能夠贏得大家的敬仰。”學生時代的庫克表現優異且安靜內斂，但是在IBM，他開始引人注目，並逐漸脫穎而出，成為領導者。庫克的領導力與生俱來，他在IBM不斷成長，後來還去了杜克大學進修深造。
主動訓練商業思維
所有在高潛人才名單上的人都會被送到大學去學習有關領導力的輔修課程。梅斯自己也曾是高潛人才，他曾被派到紐約禮儀學校去參加培訓。“主要是公關方麵的一個培訓，在紐約市。整整一周，他們會糾正我在講話時的每一個動作和發言方式。”他如是說。
但庫克對自己有更高的期待，他開始參加杜克大學富卡商學院的“夜間管理課程”，並於1988年獲得了MBA學位。雖然讀MBA是基於庫克的個人意願，但是IBM承擔了這筆費用。“如果你想讀MBA但不利用公司提供的這個條件，那就是犯傻了。”梅斯說。梅斯的妻子珍妮也和庫克同時參加了MBA課程。富卡商學院的“夜間管理課程”持續了18個月，在晚上上課。對庫克和其他MBA候選人來說，這種時間安排非常緊張。梅斯解釋道：“你需要在工作一整天之後，每晚在學校花三四個小時，然後還要完成課後作業。”但對庫克來說，這個付出是值得的。
庫克是工程師出身，如果他想在IBM再上一層的話，就需要具備管理和領導能力，而MBA幫他做到了。庫克在2016年猶他科技之旅上曾表示，他知道光有工業工程學位本身是不夠的。工程師不僅要懂技術，更需要有能甄別機會的全球化視野，而這正是他在讀MBA的時候獲得的。庫克在蘋果的同事對他有一個深刻的印象，那就是他具有商業頭腦。“他有很好的商業思維，”庫克的同事格雷格·喬斯維亞克說，“史蒂夫要求蘋果的領導者必須具備的素質就是商業思維，而蒂姆就有這樣的思維。”
早期道德觀
庫克在杜克大學讀書的時候，修了一門道德課，這門課對他日後產生了深遠的影響。一名工程師學習道德課程，這並不常見，但是庫克希望拓寬自己的視野，希望自己對工程學和商業有全球化的視角。在職業生涯的早期，庫克就在思索，公司可以成為一股向善的力量以推動世界的改變。庫克的這種思維方式非常獨特，因為大多數科學技術方麵的教育並沒有道德方麵的培訓。一直以來，這個行業都崇尚“技術至上”。如今，大型科技公司的道德觀正受到嚴密審查，這使得“技術至上”帶來的負麵問題日益凸顯。從臉書濫用客戶的隱私權到優步公司苛待員工，科技公司的道德敗壞問題已經成為熱門話題。2016年前後，矽穀開始遭到人們的強烈抵製，大家反對科技行業追求唯快不破的風氣，以及摧毀舊事物時的不計後果。
整個科技行業正經受著嚴峻的道德挑戰，而此時，庫克在蘋果的道德立場脫穎而出。“當許多商業人士考慮道德時，他們會聯想到做假賬、內幕交易……但這不是我想到的。”庫克在2013年杜克大學的畢業生團聚會上說道，“當我想到道德時，我想的是，將你發現的事物留下，並讓它們比被發現時更好。對於我來說，道德包羅萬象，從環境到你如何應對供應商和勞工問題，再到你的產品留下的碳足跡，再到你選擇支持的東西，再到你對待員工的方式……你的整個人格都包含在這個範疇內。”
庫克上的道德課讓他開始用不同於行業內大多數人的思考方式進行思考，他從中學到的一個道理就是：將你發現的事物留下，並讓它們比被發現時更好，從保護環境到尊重雇員，方方麵麵。這一信條支撐起了庫克的信念，並成為這位蘋果CEO身上一個無法磨滅的印記。庫克在IBM的工作經曆為他日後在蘋果展現出的領導力奠定了基礎，其中也包括他和同事們互動的方式。
擅於社交
這些年來，庫克常常給人一種距離感，但是多特裏和阿戴索認為，庫克在IBM工作的時候並非如此。“我覺得他並不是一個獨來獨往的人，”多特裏說，“他是會與人合作，也會帶領團隊的那種人。”庫克經常是人群中的焦點，他會社交——尤其是跟他的同事們，還有那些高潛人才。多特裏暗示說：“同一撥被招聘進來的人通常關係非常好。他們會一起出去玩，庫克有男性朋友，也有女性朋友，甚至有個別人跟他非常要好。他們有時候會一起出去喝啤酒。總之，他是一個很正常的小夥子。”
庫克在IBM的時候是很喜歡社交的，人們總能記住他的幽默感。而現在，他的公眾形象顯然是更加嚴肅、更加沉穩的那一種類型。庫克在演講或接受采訪的時候，往往表現出更加嚴肅的那一麵。人們常常認為他是一個高冷、嚴肅的家夥，絕不是一個愛開玩笑的人。但是在私底下，無論是庫克的前同事還是現同事，都說他是一個很幽默的人，而且特別會自黑。多特裏說：“他就是特別有思想，很冷靜、工作勤奮，但又特別有幽默感。”
雷·梅斯還補充了一些不為人知的細節。他說在工作中，“大家都喜歡和庫克一起共事。他比其他人更聰明，更有上進心，也更努力”。工廠裏的員工們工作都非常努力，但是整體上還是一種藍領文化。梅斯說：“白天工作，晚上喝酒。這就是人們主要的社交方式。”但是“庫克不參與這些。雖然說不出他每天具體工作多久，但是我覺得庫克隻要是醒著，幾乎都在工作”。綜合所有信息，我們不難看出，庫克在工作之餘更享受小圈子的社交，而非多人聚會。
盡管庫克在IBM有一群關係非常緊密的朋友，但他很注重個人隱私。沒有人知道他是同性戀。阿戴索說，庫克在自己性取向的問題上絕對保密。在北卡羅來納州保守的氛圍下，又是在IBM這樣一家對著裝和流程的要求都十分嚴格的公司裏，同性戀員工們通常都不會公開表露自己的身份。
“我對庫克的性取向一無所知。”阿戴索說，“他離開IBM的幾年後，一大堆前同事一起打高爾夫球時談到了這件事，沒有人介意他是同性戀，每個人都喜歡他。他對性取向的問題非常保密，從不會主動提及。”庫克對私生活一貫低調，對工作一貫專注。即使現在庫克已經公開了自己的性取向，他依然沒有讓私生活曝光。
得到認可
庫克在IBM工作的十幾年裏，多次晉升並成為二級經理。在IBM的層級結構中，車間員工向一級經理報告，三四名一級經理向二級經理匯報，三級經理向工廠經理報告，工廠經理向總經理多特裏報告。
有一次聖誕節，庫克負責在節日期間管理工廠，此時他在這家工廠已經工作了八九年。許多高層經理都喜歡在聖誕節和新年之間的那周休假。可是在那一年，該工廠麵臨著巨大的壓力——需要在年前完成一大批計算機的裝配。多特裏說：“我們已經在爭分奪秒了。為了完成一年的生產定額，我們必須在年底趕工。每當我離開去度假的時候，我都會找一個人來代管。那一年，庫克毛遂自薦，他確實做得很棒！整個車間在那一周被管理得非常好，完成了我們既定的產量。我們必須要達到那個產量，沒有選擇。庫克麵臨著巨大的壓力，但是在他的帶領下，我們做到了。”
雷·梅斯說，那年年底真的是“任務艱巨”，“18輪半掛式卡車已全部就位，等著裝貨，就在我們位於東部沿海的碼頭。蒂姆就在碼頭上盯著，從中午盯到半夜，確保貨物順利發出。他做得特別好，表現得冷靜鎮定。大部分人在這樣的壓力下都會手忙腳亂、焦頭爛額，而蒂姆卻能夠泰然處之、從容自若”。
高層管理者們發覺了庫克的工作能力和職業道德。就像大部分高潛人才一樣，他最終被提拔到IBM的總部。在離開IBM時，他已成為PC業務部門負責北美製造和物流的總監。
轉戰智能電子
1994年10月10日，庫克在IBM工作了12年之後，接受了位於丹佛的智能電子公司（簡稱IE）計算機經銷商事業部首席運營官的職位。如今這家公司已經不在了，但當時它是微型計算機、工作站和其他技術產品首屈一指的供應商。1995年是庫克在那裏工作的第一年，這家公司當時的市值是32億美元。年僅33歲的庫克負責公司內所有產品和服務的分銷業務。關於他為什麽離開IBM，去了一家規模小，也沒什麽名氣的公司，庫克沒有公開解釋過。但在旁人看來，一個很高的職位，以及豐厚的薪金待遇，可能是吸引庫克做出這個選擇的理由。庫克在IE工作的第一年，待遇是25萬美元的基本工資，加上67500美元的獎金和10萬股股票。1996年向美國證券交易委員會登記備案的資料顯示，這在當時是一筆不小的財富。“這個待遇相當好，蒂姆怎麽能夠拒絕得了。”梅斯說。
但是那段時間對庫克來說並不順利。他在IE工作期間，遇到了嚴重的健康問題。1996年，他開始感到渾身疲憊，身體有刺痛感，並失去了協調能力。更可怕的是，他一開始被誤診為多發性硬化症。“醫生當時對我說，‘庫克先生，你要麽是得了中風，要麽就是得了多發性硬化症’。”庫克在接受奧本大學的校友雜誌采訪時回憶道。他說，得知這一消息後，他開始用“一種不同的方式來看待世界”，這也開始激發他主動參加一些募資活動，比如在格魯吉亞舉行的為期兩天的自行車活動，為多發性硬化症的研究籌集資金。結果，他根本就沒有得這種病。當時他身上出現的那些症狀，是“總是拖著重物到處走”導致的。但是，直到今天，庫克仍然在為多發性硬化症的研究籌集資金。
在得知是被誤診了之後，庫克恢複了正常生活，並且為IE做出了很多重大變革。在庫克任職期間，IE與佰德公司（Packard Bell）簽訂了新的分銷協議，推出了新的定價模式，並且簡化了運營環節，同時推出了一項名為“為企業賦能”（PowerCorps）的計劃。該計劃旨在通過IE的經銷商來增加蘋果產品的銷售。在1994這一財年，IE的收入增長了21%，達到32億美元，並在1995這一財年攀升至36億美元。在此期間，公司遭遇了多起訴訟，其中包括一名前雇員指控公司的不當行為；另一起訴訟是股東集體訴訟，指控該公司通過隱瞞其市場行為的信息而哄抬股價。1997年，庫克建議將公司出售給通用電氣公司。最終，公司以1.36億美元的價格售出。
加入康柏
IE被收購後不久，庫克就被位於休斯敦的康柏（Compaq）公司挖走，去擔任物料管理的副總裁。康柏公司此前是IE的供應商之一，當時已經超過蘋果和IBM，成為全球最大的PC製造商。不僅如此，它當時剛剛完成了對天騰電腦（Tandem Computers，以NonStop服務器著稱）及Micr公司（當時調製解調器的主要供應商）的收購。
1997年2月，康柏公司推出了Presario V2000係列，這是第一款價格低於1000美元的台式機，目標客戶是那些占比60%的還沒擁有過PC的美國家庭。這台入門級電腦運行的是Windows 95操作係統。在中央處理器（CPU）的選擇上，康柏公司沒有選擇更為熟悉的英特爾，而是打破慣例，選擇了創業公司Cyrix的廉價處理器——MediaGX。康柏公司的這一舉動可謂一場豪賭。不管是當時還是現在，英特爾的芯片都是大多數PC的標配，而Cyrix的芯片則來自一家名不見經傳的公司，風險之大可想而知。但這一冒險的舉動得到了回報。1997年，Presario V2000係列計算機給這家擁有超過3.2萬名員工的公司帶來了18.6億美元的利潤。
MediaGX處理器把計算機的價格降到1000美元以下，這使得大多數家庭都能負擔得起。計算機平民化風潮席卷而來，這迫使英特爾於1998年4月推出了賽揚（Celeron），這是英特爾旗下主打低價的處理器品牌；而另一家科技公司AMD也開始效仿，推出更便宜的芯片。PC的價格由此穩步下跌，蘋果的噩夢開始了——價格昂貴的蘋果電腦賣不出去了，庫存堆積如山。
庫克在康柏公司短短半年的任期內，就幫助公司過渡到按訂單生產的製造模式，這是準時生產的另一個產物，康柏公司稱之為“優化配送模式”。康柏公司在收到訂單之後才開始製造，而不是按照預測需求量生產，後者會造成很多貨物積壓在貨架上。這一模式引得戴爾（DELL）和捷威（Gateway）這樣的競爭對手也紛紛效仿。公司不再按照預測生產，而是按照實際的訂單生產，這種做法給了康柏公司更大的靈活性，並且減少了浪費。但這也意味著，康柏公司要想快速、低成本地響應市場需求，就必須更加有效地管理供應商。“我們對整個行業造成了衝擊，”時任康柏公司CEO的埃克·菲弗爾（Eckhard Pfeiffer）表示，“新模式決定了康柏公司所有產品的設計、製造、分銷、訂購、服務和升級的方式，決定了公司吸引客戶的方式，也決定了我們與經銷商夥伴合作的方式。”
“按訂單生產”能提高效率並大幅降低生產成本，得益於此，康柏公司在1997年秋大幅下調了最受歡迎的幾款計算機的價格。幾個月後，在1998年2月，它又把整條Deskpro計算機產品線的價格下調了18%，這使得戴爾、IBM和其他公司也不得不趕緊降價。“我們可以通過不斷微調我們的優化配送模式來獲得更高的效率，這樣我們就可以在Deskpro平台上保持領先的技術優勢，並提供更大的價值。”擔任康柏公司高級副總裁兼PC產品集團總經理的邁克爾·溫克勒（Michael Winkler）如是說。
康柏公司利用優化配送模式，將庫存成本轉移給它的外包製造商，這些製造商隻在收到訂單後才裝配完整的機器。因此，康柏公司不再需要用來存放待售計算機的大型倉庫。彼得·喬（Peter C. Y. Choorm）中解釋說，康柏公司把節省下來的資源更好地分配在了其他領域。“從康柏公司的角度來看，優化配送模式使公司能夠專注於自身在研發和營銷上的核心競爭力，同時留給供應商、中國台灣的分包商更多利潤空間。”這基本上就是庫克後來帶給蘋果的模式。
庫克在康柏公司向優化配送模式的轉型中發揮了重要作用，他的這一建樹很快就使他進入了喬布斯的視野。庫克在康柏公司作為聯係人與公司的合約製造商密切合作，確保公司實現向優化配送模式的轉型。當時，蘋果迫切需要徹底變革其混亂的生產流程。喬布斯開始尋找解決方案，也在尋覓能夠扛起這份重任的人。“蒂姆·庫克從前是做采購的，這恰好是我們所需要的背景。”喬布斯後來對沃爾特·艾薩克森說，“我發現，他和我看問題的方式是一樣的。我在日本參觀過很多采用準時生產模式的工廠，也曾為Mac和NeXT（美國軟件公司）建立這樣的工廠。我知道我想要什麽，然後就遇到了蒂姆，他和我想得一樣。”庫克和喬布斯是兩位截然不同的領導者，他們將因“準時生產”而走到一起。
與在IBM時的狀態不同，庫克在康柏公司時與同事來往不多。在康柏公司工作時，他一個人住在市內，而絕大多數同事都和家人住在休斯敦的郊區。康柏公司的同事們還沒能有機會真正了解庫克時，他就放棄了這份安穩的工作，加入了蘋果。在那裏，他將大展身手，徹底變革蘋果製造和銷售計算機的方式。