06 喬布斯最好的一次招聘？
06 喬布斯最好的一次招聘？
2011年8月24日，星期三，這是庫克作為蘋果CEO走馬上任的第一天。庫克就任之後所做的一些重要舉措，當時並沒有引起多少人的注意，但那其實預示了蘋果即將發生的巨變。這些變化不僅顯示出庫克與前任的截然不同，也讓公司取得了巨大成功，成就了我們今天所熟知的蘋果。
幕後的庫克已經是運營蘋果的專家，但在台前，他仍然是個新手。僵硬的公眾亮相、動蕩的高管團隊、兩位高管的高調被辭，以及平淡無奇的產品，讓庫克擔任CEO的第一年看起來非常艱辛、坎坷。評論家們也不看好庫克，他們預測，蘋果的發展會長期處於緩慢下滑的狀態。
“匹諾曹”登場
2012年的頭幾個月，庫克遇到了不少麻煩。3月，在蘋果的發布會上，庫克向大眾介紹了iPad 3，以及升級版的蘋果電視——這是自喬布斯去世後，他第一次在發布會上演示新品。“來到這裏，我很興奮。”他一邊說著，一邊走到台上，可他看起來並不興奮——他身著一件皺巴巴的襯衣，衣角垂在褲子外麵；他用低調的南方口音，一頁頁地講著幻燈片。喬布斯演講時散發出的那種獨特的、讓人挪不開目光的魅力，在庫克身上連一絲影子都沒有。他看起來非常不自然，而且好像排練過了頭。他並沒有沉浸其中，講話時眉頭緊鎖，神情十分嚴肅。不管怎麽說，他確實做了一件在過去絕不可能發生的事：讓蘋果發布會變得毫無興奮感可言。
新款iPad的配置不錯，有一些新功能，也基於上一代產品做了迭代更新：采用全新的高分辨率Retina顯示屏、全新的蘋果A5X芯片的四核圖形處理器，攝像頭升級到500萬像素，支持1080p高清攝像、語音聽寫及美國LTE網絡。盡管確實有不少正麵反饋，但“果粉們”還是認為這款產品平淡無奇，和上一代產品太相似——與其說是換代，不如說是更新。庫克執掌蘋果後的第一款新品實屬開局不利。
艱難時刻
對於任何一家公司的新任CEO來說，上任最初的幾個月都極具挑戰性。對剛剛失去喬布斯的蘋果——這家備受全世界矚目的公司來說，更是如此。庫克作為CEO的頭幾個月尤為艱難，因為蘋果被美國司法部起訴了。2012年4月，美國司法部指控蘋果與幾家圖書出版商共同操縱電子書價格。這一案件持續審理了幾年，最終以蘋果繳納罰款並接受法院指定的反托拉斯監察而告終。這一案件也體現出，蘋果現在的規模已經大到會引起反托拉斯監管機構的注意。反托拉斯即反壟斷，其案件通常針對具有壟斷行為的巨型公司發起，當這些大公司被認為濫用居於市場主導地位給它們帶來的權力時，反托拉斯就會介入。2001年達成和解的一起反壟斷案件，將一度占據主導地位的微軟從科技巨頭的寶座上趕了下來。所以，蘋果麵臨的是一個極其嚴重的問題。
2012年7月，蘋果公布了一份冗長的第三季度財報。財報顯示iPhone的銷量不及預期，蘋果股價應聲下跌。此前，分析師預計iPhone的出貨量將達到2890萬部，但財報中這個數字僅為2600萬部。其實這不是什麽大問題，畢竟iPhone的出貨量同比增長了近30%。問題在於，這是近10年來蘋果第二次沒有達到華爾街的預期。
iPhone的出貨量低於預期，可能是因為蘋果與安卓間的競爭日益激烈。雖然蘋果仍處於領先地位，但三星正在迅速崛起並成為其威脅。報道蘋果的文章中越來越多地出現“三星”。2012年5月，蘋果繼上一年又一次被明略行公司（Millward Brown）的BrandZ研究評為“全球最具價值品牌”。“蘋果持續創新並保持其‘奢侈’品牌的身份，但未來會麵臨來自三星的競爭。”該研究稱，“三星目前的市值已經超過141億美元，其中很大一部分得益於Galaxy係列手機的成功。通過將Galaxy係列手機定位為外觀酷炫、價格合理的iPhone替代品，三星正成功地在相當多的市場上超越蘋果。”2012年10月，由於蘋果在三星的家鄉韓國銷量低迷，庫克解雇了蘋果韓國分部的負責人多米尼克·歐（Dominique Oh）——他才加入蘋果17個月而已。
蘋果股價下跌也可能是新產品的決策失誤造成的。2012年7月，蘋果終於取消了MobileMe這一命途多舛的雲端服務，這項服務幾乎從第一天開始就是失敗的。盡管早在2011年10月，它就被iCloud（蘋果雲端）取代，但MobileMe仍然苟延殘喘到2012年年中。2012年9月底，蘋果正式關閉了音樂社交網站Ping。兩年前，Ping作為iTunes 10的一部分被推向市場。Ping鼓勵用戶關注藝術家和身邊的朋友，了解時下的流行趨勢，並獲得音樂推薦。但從一開始，該產品就不斷出現問題：向用戶承諾了與臉書打通，但從未實現；一些用戶的賬戶充斥著垃圾郵件，詐騙者開始冒充他人開設虛假賬戶。但最大的問題是Ping沒有發展起來——隻有一小部分iTunes用戶使用它。在2012年早些時候召開的All Things Digital峰會上，庫克承認，蘋果並沒有“一個必然的理由”來發展社交網絡。“有些客戶喜歡它，但數量並不多，我們要不要關閉它？”他問道。這之後不久，Ping就被關閉了。
重整團隊
還是2012年，兩位備受矚目的高管被解雇了。第一位是負責蘋果零售店（Apple Store）的高級副總裁約翰·布勞伊特（John Broail）銷售集團。迪克森是歐洲最大的消費零售商之一，擁有4萬名員工。布勞伊特畢業於劍橋大學，並取得了沃頓商學院的MBA學位。作為一位擅長與數字打交道的MBA專業的人，他早期的工作經曆與庫克有許多相似之處。在他負責英國超市特易購（Tesco）的在線運營工作時，他告訴記者：“我不吃午餐，不開會，（因為）要做的事太多。”他嚴肅的工作態度使得他從庫克的名單裏脫穎而出。看起來，在庫克手下運營蘋果零售店，布勞伊特似乎是再合適不過的人選了。
到2012年，蘋果零售店這一業務開展已逾10年。雖然它在2001年被推出時質疑聲不斷，但現在全世界已經有400家門店，三分之一分布在海外市場。其每平方英尺的銷售數字遠高於美國其他零售商，甚至超過了奢侈品牌蒂芙尼（Tiffany＆Co.）。蘋果零售店改變了計算機和其他電子產品的銷售方式，讓蘋果能夠對零售體驗進行端到端的控製，這是蘋果管理層一直想要的效果。
零售店是蘋果業務中至關重要的一部分，而布勞伊特是庫克擔任CEO後第一個高調聘請的人。然而，布勞伊特一上任就遇到了問題。似乎從最開始，他就不能很好地適應蘋果的文化。在宣布聘用的第一天，庫克就接連收到了來自用戶的電子郵件，他們認為布勞伊特會讓蘋果零售店的品質下降。因為布勞伊特之前所在的迪克森零售店，是銷售廉價的電子產品的，客戶服務很少，就好像是低價版的歐洲百思買（Best Buy）。但庫克對此並不擔心。“我跟很多人談過，約翰是到目前為止最合適的人選，”他在一封回信中寫道，“我想你會像我一樣高興。他的任務不是將迪克森帶到蘋果，而是在客戶服務和滿意度方麵，將蘋果帶到新高度。”
最終事實證明，用戶的擔憂是對的。布勞伊特拋開了蘋果零售店在客戶服務方麵積累的聲譽，立即著手通過削減員工數和工作時間以降低成本。他注重實現銷售目標，而這從來都不是蘋果的首要任務。這些變化立刻招來了幾乎一致的抱怨和鄙棄。6個月後，庫克解雇了他。蘋果的發言人克裏斯汀·胡格特（Kristin Huguet）很少承認錯誤，但是這一次，她說：“布勞伊特所做的這些改變是一個錯誤，現在我們正在努力彌補。員工是我們最重要的資產，他們是為我們的用戶提供世界一流服務的人。”
布勞伊特無法適應蘋果。他是一位以銷售和利潤為導向的高管，與蘋果零售店悠閑放鬆、細致耐心的經營理念並不相融。庫克選擇了一個為了業務可以犧牲底線的人，他極少出現類似這樣的判斷上的失誤。布勞伊特也很懊悔。“我隻是不適合他們的經營方式。”他後來回憶道，“你被一家公司拒絕，不是因為你的能力不行，而是因為無法融入公司。這太令人吃驚了。”
布勞伊特的離開對庫克來說極為尷尬，特別是在擔任CEO的第一年裏，這件事讓他看起來好像對管理毫無頭緒，甚至是一竅不通。多年來，喬布斯在招聘上犯過一些錯誤，不過比起這些錯誤，更為人所熟知的是他收入麾下的優秀人才——蘋果的史蒂夫·沃茲尼亞克、喬納森·艾夫，以及皮克斯的約翰·拉塞特（John Lasseter）和埃德·卡特穆爾（Ed Catmull）。庫克之前沒有這些出色的左膀右臂，他對蘋果的願景也與喬布斯有很大的不同。如今，這對庫克來說都是額外的壓力，布勞伊特的一進一出讓庫克看起來好像沒做足功課，或者顯得更糟——他的判斷出現了失誤。他到底在想什麽？
比起布勞伊特，斯科特·福斯托被解雇的影響更大。他曾是喬布斯去世後CEO的熱門人選。福斯托從NeXT開啟職業生涯，並迅速崛起。他跟隨喬布斯來到蘋果，是Mac OS X背後的主要人物。Mac OS X當時極為成功，福斯托因此被重用，後來承擔起為初代iPhone進行係統開發的艱巨任務。在iPhone 4S的發布會上，庫克選擇由福斯托來展示蘋果新的AI（人工智能）助手Siri，而福斯托的出色表現為他贏得了更高的公眾知名度。如同在NeXT一樣，福斯托的升遷之路可謂平步青雲。2011年，喬布斯去世後不久，《彭博商業周刊》就迅速發表文章，稱福斯托為“魔法師的學徒”“小史蒂夫”“最能代表史蒂夫·喬布斯聲音的人”。《財富》記者亞當·拉辛斯基在其書《蘋果內幕》（Inside Apple）中指出，福斯托有望成為蘋果CEO，隨時準備在“蒂姆·庫克時代”結束後接班。隨著在蘋果被快速提拔，福斯托似乎成了接替史蒂夫·喬布斯最炙手可熱的候選人。但在2012年年末，他竟然離開了。
福斯托是喬布斯高管團隊中最不受歡迎的人，但他和喬布斯的聯合創始人關係親密，這層身份保護了他。根據拉辛斯基的說法，如果有人跟福斯托產生衝突，一般都是因為福斯托太過鋒芒畢露。他極度渴望在公司內部擁有權力和影響力，這讓其他平級管理者和同事感到不滿，但喬布斯很欣賞他的上進心和能力，很喜歡他。喬布斯去世後，福斯托失去了這層保護網。2012年，蘋果推出了Siri和蘋果地圖。結果，Siri令人大失所望，而蘋果地圖可以說是災難性的產品。在這之後，福斯托就走了。Siri起初是從SRI國際人工智能中心衍生出來的，是美國國防高級研究計劃局（DARPA）資助的AI項目的分支，於2010年作為第三方iOS應用程序被推向市場。蘋果很快將其收購，並開始對其進行改造。
當福斯托在iPhone 4S發布會上介紹Siri時，Siri很快就成了熱議話題。蘋果於1987年首次展示了一款個人數字助理的概念原型，將其命名為“知識導航器”，Siri則將這一概念原型加以實現。但用戶在真正使用Siri後，對它的評價卻褒貶不一。蘋果的聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克自稱是Siri原版第三方應用程序的崇拜者，然而他對蘋果版Siri卻公開批評道：Siri最初得到他的青睞，是因為它能準確地理解諸如“加利福尼亞的五大湖泊是什麽”和“大於87的下一個素數是什麽”這類問題，但在蘋果推出的版本裏，它對湖泊的詢問調用了湖濱物業的鏈接，而對素數問題的回答則是關於素食的內容。在Siri還是一款第三方應用程序時，參與其中的兩位高管亞當·切耶爾（Adam Cheyer）和戴格·吉特勞斯（Dag Kittlaus，Siri前CEO），在Siri推出不到一年就離開了蘋果。兩人將Siri的災難現場拋諸腦後，共同創立了一家名為Viv的人工智能公司，後來以2.15億美元的價格賣給了三星。
與蘋果地圖的慘敗相比，Siri的出師不利根本不值一提。蘋果地圖於2012年6月11日在蘋果全球開發者大會（WWDC）上被推出。作為取代穀歌地圖提供地圖服務的預裝軟件，它與iOS 6一同發布。雖然地圖應用還處於起步階段，但越來越明顯的是，地圖是智能手機撒手鐧級的應用軟件。地圖瀏覽和方向指引是關鍵功能，這些領域充滿了像移動廣告這樣的潛在收入機會。如此重要的一個入口，蘋果不打算將控製權拱手相讓——交給穀歌，所以決定自主研發。蘋果地圖的功能包括逐點導航、三維地圖、立交橋及Siri集成技術，這是它與流行的穀歌地圖的不同之處。
不幸的是，9月19日蘋果地圖發布之後，沒過多久就被用戶貼上了“一團糟”的標簽。出現的問題五花八門：變形的地圖看起來像薩爾瓦多·達利（Salvador Dalí）的油畫；英國的用戶在使用地圖去首都倫敦的時候，卻被導向了加拿大安大略省的倫敦市。還有很多想起來就令人感到驚悚的事件，比如建議用戶通過一條飛機跑道到達阿拉斯加的費爾班克斯國際機場。《紐約時報》稱蘋果地圖是“蘋果發布過的最尷尬、最不實用的軟件”。據說，蘋果曾有一位高管因為蘋果地圖給他指錯了路，開會遲到了半個小時。如果蘋果把地圖的功能簡化些，還有可能達到期望。但是，它卻不自量力，試圖通過開發出一款功能豐富的產品，一舉取代穀歌地圖——一個當時已經存在7年，擁有許多成熟功能的產品。蘋果堅持要跟穀歌較勁，它想做的太多了，最終付出了代價。
作為蘋果地圖的負責人，福斯托最終要為新應用程序的失敗而負責。《商業內幕》（Business Insider）的傑伊·亞羅（Jay Yarow）發表了一篇題為《蘋果地圖的災難對蘋果未來CEO來說，真是個壞消息》的文章。文章強調，這是福斯托“第二次高調搞砸iOS軟件”。前一年，福斯托曾推動蘋果將Siri添加到iOS係統中，結果不盡如人意。據說，庫克要求福斯托公開道歉，但他拒絕了。他們倆都沒有解決這個問題。
之後整整兩天，公眾一直處於抗議和不滿的情緒中，但福斯托毫無道歉的意思，於是庫克主動采取了行動。他向蘋果用戶發了一封公開的道歉信，其中詳細地列出了地圖存在的問題，並對未來要做的改變做出了承諾。
在蘋果，我們致力於打造世界一流的產品，為客戶提供最佳體驗。但從上周推出的新地圖來看，我們沒能兌現這一承諾。
對於給用戶帶來的失望，我們深感抱歉，我們正竭盡所能讓蘋果地圖變得更好。
我們在蘋果所做的一切都是為了讓我們的產品成為世界上最好的產品。我們深知這也是你們所盼望的。我們將不懈努力，直到蘋果地圖也一如既往地達到極高的標準。 注釋標題 Brian X. Chen, ‘Tim Cook Apologizes for Apple"s Maps,’ Neim-cook-maps/.
庫克的道歉被一些人視為軟弱的表現。根據《周刊》（The Week）雜誌的報道，庫克的道歉是“很掉價的，有些人以為，‘如果喬布斯還活著的話，這種事永遠不會發生’”。這篇報道還繼續問道：“庫克的道歉，是否向所有人證明了他不是喬布斯？”喬布斯從來沒有為蘋果的錯誤道過歉。幾年前，當用戶抱怨他們的手指一碰到iPhone 4的天線接縫，手機就會掉線（這就是當年的“天線門”事件）時，喬布斯的回答有些荒唐可笑，他說可能用戶拿手機的“姿勢不對”（他最終舉行了關於“天線門”的新聞發布會，並為客戶提供了一個免費的保護套，以緩解這個問題，但從未做出過明確的道歉）。
看起來庫克想通過自己的方式解決問題。庫克認為，福斯托對團隊的影響是具有破壞性的，他是個毫不負責任的麻煩製造者，因此庫克解雇了他。盡管庫克的同事格雷格·喬斯維亞克並不想點名道姓地來評論福斯托這件事，但他也間接地表達了對庫克此舉的讚賞，稱其在整頓地圖部門時，行事果斷。他說，庫克“大膽而果斷”，並且“是一個完美的領導者”，他“親力親為地參與了我們要修正的事情”。
關於福斯托被解雇，其他高管都沒有抗議，至少沒有人公開表達過。據說，在公司內部，人們甚至為他的離職而“歡呼”。一位不願透露姓名的前蘋果員工表示，福斯托特別愛玩弄權術，經常把別人的功勞據為己有，論功行賞時會把同事推到一邊，而且經常製造摩擦。他野心勃勃，這使他與同事越發疏遠。“跟他沒有關係的事情，他都要插手。”這位員工說，“我覺得這真的讓人惱火，應該有很多人都覺得受夠他了。”
蘋果iPod部門前高級副總裁托尼·法德爾（Tony Fadell，“iPod之父”之一）告訴BBC（英國廣播公司），福斯托就是“罪有應得”。很多人都傳言，福斯托和法德爾的關係很糟糕。據說，兩人一起合作開發iPhone的時候，就衝突不斷（福斯托負責軟件開發，法德爾負責硬件工程）。他們倆在資源、人事和論功行賞上一直有矛盾，直到2008年法德爾離開蘋果。在這次采訪中，法德爾表示，他認為解雇福斯托對庫克重組高管團隊非常有利，“因此，我認為蘋果現在處於很棒的狀態，有偉大的產品，有出眾的人才，而這些人真的有機會通過腳踏實地的努力去實現夢想——延續史蒂夫留下的偉業”。
許多員工認為玩弄權術是福斯托被解雇的主要原因。他早期負責iPhone的軟件係統，隨著iPhone的快速發展，他的地位也與日俱增。他在公司內部的權力很大，蘋果分析師霍勒斯·德迪烏（Horace Dediu）說，有傳言說福斯托甚至開始經營他自己的項目，並且為自己的項目雇用硬件工程師，庫克及其他高管都不知情。“盡管他做出過貢獻，盡管他曾經做得很好，但是你不服從，你越界了，就是破壞了蘋果的底線。”德迪烏對福斯托隻是因為弄砸了蘋果地圖才被解雇這一說辭表示懷疑，因為蘋果的文化傾向於寬恕錯誤。他認為，福斯托拒絕服從庫克讓他公開道歉的命令，才是他被趕出局的原因。德迪烏說：“庫克的感覺就是‘嘿，這些家夥在試探我，都想要爭權。看來我需要殺伐決斷了’。我覺得這很有可能是庫克的考慮，‘我必須要公開處理這件事，為了讓大家能以嚴肅認真的態度對待我’，這樣以後在內部的管理中，麻煩可能會少一點兒。”
在福斯托被炒魷魚的幾個月之後，庫克接受了《彭博商業周刊》的采訪，這次采訪透露了更多關於這一事件的信息，也顯示出了庫克的領導風格。庫克表示，管理層的變動是為了加強公司內部的合作程度，正如新聞稿所說的那樣。“在蘋果，我們已經開展了非常廣泛的合作，但是想要更進一步，就是個問題。”他說，“你可以看到，我們擅長做很多事。但有一件事，是我們極力在做，並且我相信別人還沒有做的，那就是將硬件、軟件和服務整合，讓大部分用戶都不用再區分它們。我們隻要保證用戶的絕佳體驗就行了。所以我們要如何保持下去並提升到更高的水平？你必須要有超一流的協作。”
庫克沒有直接談到關於福斯托和布勞伊特的解雇問題，但接下來談到的有關高管團隊如何協作並承擔責任的話題時，就暴露了他對這個問題的看法：“把我們捆綁在一起的是價值觀。我們希望做正確的事，希望能誠實坦率。犯錯時，我們會承認，並且有勇氣改變。我們不鉤心鬥角，我最討厭的就是辦公室政治。要做的事情太多，哪有時間做這個。生命太短暫，不應該把時間浪費在這些事情上。我們反對官僚主義。我們的公司應該是一家快速發展、靈活敏捷的公司，沒有鉤心鬥角，也沒有隱秘事件。”從字裏行間可以看出，庫克解雇福斯托是因為他玩弄權術，並且偷著做自己的項目：福斯托不會承認錯誤，不願為後果道歉，也不願意改變。在庫克的領導風格下，這些都是不可姑息的。
巔峰已過？
不出所料，並非所有人都認為解雇福斯托是個明智之舉。“蘋果的巔峰時期已經過去了，如今正在走下坡路。”丹·克羅（Dan Crow）在於2012年年底發表在《衛報》上的一篇文章中寫道，“拋棄穀歌地圖的決策，解雇斯科特·福斯托和約翰·布勞伊特所引發的公司管理高層的動蕩，都表明了蘋果開始走下坡路。”盡管蘋果在財務上的表現很好（2012年的收入為1565億美元，其中利潤高達463.3億美元），但專家將此歸功於喬布斯，以及他遺留的業務。人們開始這樣描述蘋果的未來：千裏之堤，早晚將毀於蟻穴。
就連蘋果的禦用創意代理商TBWAMedia Arts Lab似乎都認同這種說法，這讓蘋果感到十分氣惱。2013年1月，《華爾街日報》發表了一篇題為《麵對三星，蘋果不再淡定？》的文章。該文章暗示，正在積極推廣新一代Galaxy S3智能手機的三星，已經把蘋果推入了困境。在一封發給蘋果高管的私人郵件中（後來這封郵件在蘋果與三星打專利戰時被挖掘出來），TBWA寫道：“我們知道，就對蘋果施以援手的必要性而言，現在的情況和1997年非常類似。”1997年，喬布斯重返蘋果，他委托TBWA發起了著名的“非同凡‘想’”活動（這一活動隨後獲得了眾多獎項），以此提醒全世界：盡管蘋果現在深陷財務困境，但一家偉大的公司正在崛起。這支廣告取得了意想不到的效果，給這家深陷泥潭的公司帶來了生機。2012年，情況發生了反轉——公司的財務狀況良好，但是公眾的認知卻正好相反，很多人認為公司正在走下坡路。
但是蘋果人很有信心。蘋果的營銷總監菲爾·席勒（Philip Schiller）反駁道：“現在不是1997年……1997年的蘋果在市場上沒有任何產品。當時公司賺不到什麽錢，並且6個月都沒有什麽業務。那時候的蘋果不是全球領先的科技公司，也沒有生產過一流的產品；沒有創造出智能手機和平板電腦，也不是內容分發和軟件市場的領頭羊。當時的蘋果不是一家所有人都想效仿並與之競爭的公司。”
值得注意的是，在“蒂姆·庫克時代”，TBWA再也沒製作出像“非同凡‘想’”那樣的廣告。
著手改變蘋果
庫克對高管層進行調整，並且加強部門協作，這在公司內部是一項重大的變革，但是外界的評論家們卻看不到太大的變化。整體上，庫克看起來就是在繼承前任的遺產。然而，種種跡象展現出庫克未來執掌蘋果的方式。
作為CEO，庫克帶來的第一次重大變革發生在2012年1月，當時他接管蘋果僅僅5個月。在蘋果發布了轟動業界的上季度財報後，他舉行了一次內部全員大會。庫克告訴員工，這次會議要討論幾件“全新且激動人心的事情”，其中一件便是蘋果要參與的慈善事業。這與喬布斯對蘋果的願景大相徑庭。談到慈善這件事，喬布斯是出了名的不感興趣，他說他能做的最大的慈善，就是提升蘋果的市值，這樣股東們就會有更多的錢投入他們選擇的事業裏。喬布斯領導下的蘋果，在慈善方麵乏善可陳，至少沒有公開的信息。當時公司參與的唯一公開的慈善活動就是U2主唱波諾發起的（PRODUCT）RED——通過銷售RED係列產品籌集資金，用於非洲的艾滋病防治工作。自2006年以來，蘋果已經賣出了6種不同RED版本的iPod和iPhone，籌集了超過1.6億美元的資金。
庫克對慈善的看法則完全不同。他計劃，除了供侄子念完大學，需將剩餘的全部財產捐贈給慈善項目。作為CEO，他為員工製訂了一套配捐計劃，根據該計劃，蘋果每年將為每一名員工提供高達10000美元的配捐數額。在最初的兩個月裏，該公司及其員工捐贈了260萬美元。在全員大會上，庫克透露蘋果還向斯坦福大學的醫院捐贈了5000萬美元。庫克沒有具體說明為什麽選擇斯坦福大學，但蘋果和喬布斯似乎與該大學及其醫療機構有著長期的聯係。喬布斯於2005年在斯坦福大學發表了著名的畢業演講，並在斯坦福癌症中心接受了癌症治療。自2011年以來，蘋果還向各種教育和環境倡議活動捐贈了數億美元，其中包括颶風救災、野火預防、抗洪等項目。
除了投資教育項目，蘋果還對健康和人權方麵的慈善機構進行了大量捐贈。在庫克成為CEO後大約一年半的時間裏，他同意參加由Charitybuzz（“慈善之聲”網站）舉辦的拍賣活動，競標者有機會在蘋果總部與他一起享用咖啡。這項拍賣為肯尼迪司法和人權中心籌集了61萬美元，這與Charitybuzz兩個月前蘭博基尼Aventador LP 700–4跑車的最終成交價相當。這是該中心最高拍賣價格的兩倍，也是幾周前拍賣發起時“預估價值”的至少12倍。參加拍賣的人裏有應用程序開發商、配件製造商和企業家，最終的贏家是一位不知名的人士。
隨著2014年接近尾聲，蘋果向PRODUCT（RED）的捐贈已高達2000萬美元，以資助其對抗艾滋病。這筆錢是通過與App開發者合作籌集的，開發者捐出了他們銷售App本身的收入，以及App內的購買行為所產生的部分收入；而蘋果則捐出了他們在“黑色星期五”（Black Friday）和“剁手星期一”（Cyber Monday）這兩個促銷日所獲得的收入。“我很高興地宣布，本季度我們的捐款總額將超過2000萬美元，這是我們有史以來最大的一筆捐款。蘋果累計為PRODUCT（RED）籌集的金額超過1億美元。”庫克在給蘋果員工內部的電子郵件中寫道，“我們籌集資金是為了拯救生命，以及為那些需要的人帶去希望。這就是我們所有人以做慈善為榮的理由。”
蘋果尚未公布任何有關員工捐款的最新數據，因此，自2011年庫克宣布以來，蘋果總共捐贈的數字仍然未知。但是在2018年特朗普政府調整美國稅法，允許蘋果匯回將近2500億美元的海外現金後，庫克宣布，蘋果配捐的數額翻倍到2:1，而不再是1:1。他向員工發送了一份聲明，稱公司將在2018年年底之前將員工慈善捐款配捐增加一倍（每年仍是10000美元封頂）。蘋果還會將員工做義工的時間，按每小時的匹配金額折合成兩倍捐出。
庫克對於慈善事業的新立場受到普遍歡迎，但有些人指出蘋果捐贈的錢不過是九牛一毛，他們認為蘋果在處理其供應鏈中麵臨的勞工問題時，表裏不一。“企業脈搏”的記者莎拉·米特羅夫（Sarah Mitroff）寫道：“當你看到該公司目前擁有的977億美元的現金時，你就知道蘋果在慈善方麵做得遠遠不夠。”“蘋果捐出的資金與其2012年第一季度463.3億美元的收入相比，簡直是九牛一毛。此外，iPhone及其他產品的製造商富士康所引發的勞工問題，更是有損公司剛剛樹立的慈善形象。”無論如何，在庫克艱難的開局之年，他做出了一些小的改變，這些都為蘋果後麵的積極變化埋下了伏筆。
供應鏈計劃
蘋果在供應鏈中做出的改變，就是其中一個。2012年2月，美國廣播公司播出了一檔關於蘋果最大的供應商富士康的特別節目——《夜間生產線》（Nightline）。盡管在拍攝前征得了蘋果的允許，但這檔節目卻給蘋果產品的生產環境罩上了一層黯淡的、令人不悅的陰影。其中包含一些引人注意的細節，比如僅僅一部iPad的安裝，就需要325隻手花費5天時間才能完成。該節目還透露，富士康工人吃住條件有限，工作時間過長，且待遇很低。
《紐約時報》還發表了一份有關富士康工作條件的調查報告，這份報告後來還獲得了普利策獎。一向性格謙和的庫克對此大發雷霆，在跟員工們分享看法時，他表達出了與喬布斯迥然不同的態度——喬布斯曾被指責在此事上表現冷漠。在一封內部郵件中，庫克說看到這份報告後很“氣惱”，甚至“火冒三丈”。他開誠布公地寫道：“我們的供應鏈遍及全球，我們關心其中的每一位員工。任何一起事故都令人深感不安，任何有關工作環境的問題都值得關注。任何認為我們對員工漠不關心的想法都完全錯誤，並且令人反感。你們是最了解真相的人，這種指責與我們的價值觀相悖。蘋果完全不是這樣的。”庫克再三強調蘋果正在改善成千上萬名工人的工作條件，他決心要糾正大眾的誤解。
蘋果幾乎立即就聘請了美國公平勞動協會（Fair Labor Association，下文簡稱FLA），這是一家總部位於華盛頓特區的組織，致力於打擊世界各地的血汗工廠。蘋果委托FLA對位於中國深圳和成都的富士康工廠進行審查，這一步的意義重大，表明蘋果開始肅清供應鏈環境，並開始為其負責了，這也是蘋果官網所列的六大價值觀之一。蘋果是首家雇用FLA的科技公司，這一組織此前因改革食品和服裝行業的供應鏈而聞名。直到2016年10月與FLA的合作結束時，蘋果都是唯一一家與其合作的科技公司。
在不久之後的一次高盛（Goldman Sachs）會議上，庫克直言不諱地回應了有關蘋果供應鏈中工人受到虐待的指控。演講中，庫克稱蘋果會一直努力，為每個工人創造安全的、不受歧視的工作環境，同時讓他們有合理的薪資保障。他說，任何一家供應商，一旦被發現不關心員工，蘋果就會終止與其合作。“很長時間以來，蘋果一直高度重視工作環境。我們關心每一位員工，無論他們是在歐洲、亞洲，還是美國。”他談到了從前自己作為藍領時的經曆。“我在工廠工作過相當長的時間，不僅僅是作為一名高管。”他說，“我曾在亞拉巴馬州的一家造紙廠和賓夕法尼亞州的一家鋁廠工作過，我很在乎環境。現在，我們有這麽多員工在工廠做全職工作，他們對環境同樣在乎。我們要在這方麵關注每一個細節。”
對於這些意義重大的改革，庫克所做的承諾得到了普遍認可。加州大學伯克利分校環境與勞工政策副教授達拉·奧洛克（Dara O’Rourke）告訴《紐約時報》，庫克為此事的發聲值得稱讚。“因為這件事，我很認可蒂姆·庫克，”他說，“出了問題，他敢於承認。”西北大學專門從事聲譽管理的教授丹尼爾·迪米尼爾（Daniel Diermeier）對此也十分讚同。他談到出現這些負麵新聞之後，庫克不得不有所反應，但好在他用積極的姿態采取了積極的行動：“我認為，在這個問題上，他比其他高管有更深刻的個人理解和感悟。”
不過，也有人對庫克的說法表示懷疑。勞工活動分子兼研究員傑夫·巴林格（Jeff Ballinger）表示，庫克對於改革的承諾受到質疑。巴林格說，“我注意到以前就有類似的情況發生”，庫克期待“事情會平息下來。他說的並不能讓人信服”。
但庫克決心改變現狀。在改善工作環境方麵，他投入了大量時間和精力，還特意到工廠與工人進行交流。3月底，他飛往中國鄭州一家新建的富士康裝配廠考察，該廠大約有12萬名工人，不少人的工作是組裝iPhone。蘋果將一張庫克考察工廠時的照片發布後，這張照片迅速在全世界範圍內傳播開來。這件事絕不可小覷，因為從沒有一張照片是喬布斯站在裝配線旁拍的，而庫克卻越來越多地參與蘋果的供應鏈物流。盡管如此，網上仍有很多憤世嫉俗的博主，認為庫克不過是做做樣子罷了。
盡管庫克承諾要改善工作環境，但成都富士康工廠仍舊發生了騷亂事件，據稱起因是該工廠的一間宿舍被盜。工作環境差和薪資待遇低，是這家工廠的兩大問題。
後來，為了避免矛盾被進一步激化，工廠設立了24小時的心理谘詢中心，由100名訓練有素的心理谘詢師組成；同時還開設了一間減壓室，工人們可以通過用棒球球棒擊打人體模型來釋放壓力。
盡管蘋果不是唯一使用富士康做供應商的大公司，但它卻是其中最大、最有名的。工廠爆發的衝突似乎與蘋果積極的形象形成了鮮明對比。《成為史蒂夫·喬布斯》一書的作者問道：“在富士康的工廠裏，有著繁重的工作和惡劣的工作環境，而在營銷端散發著天使般光芒的蘋果，為什麽要選擇富士康這種工廠來生產產品呢？”這本書在描述蘋果和喬布斯的時候，都盡量維護其正麵形象。
但是喬布斯並不是一個能夠回應此問題的合適人選。和郭台銘一樣，喬布斯並不反對艱苦的工作環境。喬布斯曾為富士康辯護，他說實際上這是一家“相當不錯”的工廠，根本“不是血汗工廠”。然而，更雪上加霜的是他對此事的評論：“對於我們來說，這件事已經過去了。”這句話讓很多人為他的冷漠無情感到震驚。
盡管如此，蘋果的確有所改變，並且在庫克接任CEO之後加速了這一改變。FLA於2012年8月發布了第一份報告，確定了360條“補救行動準則”，涵蓋了工人安全、薪酬待遇、工作環境等需要修正的地方，內容包括薪水、工作時長、加班政策、健康和安全培訓等事項。在庫克聘請FLA與蘋果合作的7個月裏，有一些問題尚未解決。FLA的報告指出，一些大動作的條款沒有確定，包括工會代表製度，以及減少工作時間以遵循中國的《勞動法》。但很多工人並不歡迎減少工作時長、減少加班的政策，他們往往寧願多工作一會兒，好多賺點兒錢攢起來或寄回家。
FLA指出，總體來說，蘋果和富士康在改善工人工作環境方麵取得了重大進展。其報告顯示，除了某些條款的生效時間延長了15個月，蘋果和富士康已經提前落實了284項建議的改革。“經我方核實，包括緊急健康和安全措施在內的很多必要性改變，已經實施了。”FLA的CEO奧萊特·範·赫爾頓（Auret van Heerden）在一份聲明中講道，“到目前為止，蘋果已經十分盡責地要求富士康遵守行動計劃，包括改革實習計劃，這一點令我們十分滿意。”庫克在擔任CEO的第一年，在供應商責任上所做的改進，比喬布斯在整個任期內所做的都多。2012年年初，在給員工的一封郵件中，庫克寫道：“在業內，沒有一家公司能像蘋果一樣改善工作條件。”
此後的幾年裏，蘋果一直努力改善其供應鏈，盡管還會時不時地受到勞工權利活動家和其他組織的批評。很多人認為，憑借蘋果的影響力和利潤率，本有能力且應該做得更多，但供應商工廠的環境依舊十分惡劣。中國勞工觀察組織（China Labor Watch）主任李強批評蘋果把供應商的利潤壓得過低，因此導致工人的工資被壓低。他說，其供應商隻能獲得5%~10%的利潤，這不足以給工人提高工資。“如果蘋果真的想改變勞工問題，就應該多付些錢。”他說，“說到底，不是那些工廠不想多付錢，而是蘋果不願意多付錢。”
除此之外，他還質疑蘋果的說法——聲稱90%的工廠都遵守了中國《勞動法》有關加班的規定，即每周工作時長不得超過60小時。他說工人的時薪很低，所以他們不得不通過超時加班來彌補收入。李強的團隊代表前往上海的一家和碩聯合（Pegatron）工廠檢查了數千份工資單，發現70%~80%的工人每周的工作時長都超過了60小時。他說他們把這一調查結果向蘋果報告時，被對方以樣本數量太少而駁回。
許多活動家認為問題出在製造業體係本身。矽穀毒物聯盟的創始人及前任執行董事兼電子產品回收聯盟主席泰德·史密斯（Ted Smith）認為，解決這件事的辦法就是蘋果自建工廠，並且直接雇用生產線經理和工人。他說：“他們要做的，或者說正在做的事……其規模難以想象。”“即使他們在總部雇用全世界最優秀的人才委以重任，但要想管理756家工廠、數百萬名工人及各種設備……簡直太可怕了。”
史密斯說，他們的團體從喬布斯去世前就開始遊說蘋果。但是他感覺，當時的蘋果似乎並不關心此事，即便有一點兒關心，也並不足以推動其做出改變。他讚揚了庫克在高管中引進相應的人才，“這也是蘋果的一個巨大變化”，尤其是庫克雇用美國國家環境保護局的前領導人麗莎·傑克遜。他還稱讚了蘋果為研究勞工問題而建立的學術顧問委員會（參見122頁），以及通過年度供應商責任報告實現信息透明的良好意願。“蘋果已經取得了巨大的進步……我認為這在很大程度上歸功於蒂姆·庫克。”他說。
經驗豐富的反血汗工廠活動家、作家和政治學者傑夫·巴林格也認為問題的根源是製造業體係本身。如果蘋果沒有把製造業務外包，就不會有這麽多供應鏈的問題。“我希望看到新的垂直整合，”他說，“為什麽這些公司不能自己生產呢？出現虐待勞工問題的原因在於這種模式——找來6家供應商參與競標，然後選擇報價最低的供應商。”巴林格說，因此，不可能讓蘋果回去找這些供應商，問他們：“你們難道不能給工人休假嗎？不能給他們發點兒獎金嗎？”他還表示，監控根本沒用。“這種體係才是真正的問題，”他說，“監控不過是為了逃避問題而已。”
香港理工大學教授、大學師生監察無良企業行動（SACOM）的前組織者，以及《蘋果背後的生與死》（Dying for an iPhone）的作者陳慧玲（Jenny Chan）表示，蘋果意識到的安全問題眾多，但是已經解決的甚少，有時候他們甚至無動於衷。她主張自下而上地加強勞工組織，賦權於工人。“工人應該參加工會選舉，”她說，“職業安全和健康委員會中應該有工人代表。他們的意見和觀點應該更加被重視。但目前，我還沒見到過這類組織。”
蘋果人力資源副總裁迪爾德麗·奧布萊恩多年來與庫克在運營工作中密切合作，她為公司在提升工人權利方麵取得的進步進行了辯護。“實際上，我認為這是庫克最大的一份功勞。”她說，“我認為蘋果在供應鏈中所做的工作真的非常出色，而且正努力成為該領域的引領者。所以，庫克沒有忽視問題，說‘這是其他人的事情’，而是挺身而出，說‘我們要在這方麵成為引領者，現在來討論一下這件事，然後就開始行動’。我們非常關注工人們的福利，包括教育機會、安全問題等，所有這些問題，我們都認真對待。”
為了讓蘋果朝著正確的方向發展，庫克已經製訂了新計劃。2013年7月，在全球開發者大會之後，蘋果成立了學術顧問委員會，來監督其供應商責任計劃。隨著庫克對供應鏈改革的深入，委員會應運而生。最初，該組織由8位來自美國頂尖大學的教授組成，由布朗大學的理查德·洛克（Richard Locke）教授擔任主席。該委員會是庫克改善供應鏈勞工實踐的一部分，其目的是自行或委托研究蘋果供應鏈中的勞工標準，分享可能改進實踐和政策的現有研究成果，並向蘋果提出可能采取的積極步驟的建議。“我希望委員會能夠……重塑蘋果及其供應商的做法，讓供應鏈的所有員工都能——賺到足以維持生計的工資，在法定時長內工作，有安全的工作環境，能夠表達自己作為勞動者的權利。”洛克在聲明中說道。
每年，蘋果都會嚐試擴大其供應商責任報告的範圍。該報告於2005年首次發布，一同發布的還有《供應商行為準則》。2007年，蘋果僅審查了39家工廠，到2009年上升到102家。2017年，該數字已經增加到756家，遍及全球30個國家。報告還在諸多領域製定了指導方針——員工宿舍、反醫療歧視、防止非自願勞動、工資和福利、工作時長等。
在庫克的領導下，蘋果在推動有關勞動保障的計劃時更加務實。2017年，蘋果啟動了一項有關健康意識的新計劃，用以幫助印度及中國供應商中的女性員工，向其提供包括早期癌症篩查、自查癌症，講授營養學、個人護理和孕產健康方麵的指導和谘詢。傑夫·威廉姆斯表示，蘋果希望這項計劃到2020年能夠惠及100萬名女性。
蘋果擁有雄厚的財力，這也意味著它有能力主導與供應商之間的許多業務條款。2018年，蘋果迫使菲律賓的一家供應商返還其向工人收取的總計100萬美元的招聘費。這樣的舉措至關重要，但隻有像蘋果這種級別的公司才有能力做到。盡管很多公司把零部件的生產外包給海外製造商，但蘋果是最引人注意的那一家。很多人並不會將蘋果和它的供應商區分開來。
這一做法能夠約束蘋果的合作方的行為，而且這種約束不僅限於這些直接供應商。2012年，Engadget（消費性電子產品新聞和評測網站）的一份報告顯示，蘋果要求其官方MFi配件認證公司也要堅持類似的道德規範。正如Engadget的記者當時寫的那樣：“將此法令推向更大的配件生態係統，是蘋果利用其消費電子行業巨頭的地位，來影響更多公司的具體表現，其影響力涉及——讓其更加道德地對待工人權利、環境保護等問題。”
在庫克的領導下，蘋果成功地減少了關於其供應鏈的負麵報道。2014年5月，國際性援助組織——澳大利亞浸信會世界援助協會（Baptist World Aid Australia）在電子行業趨勢的報告中，將蘋果列為改善員工工作環境排名第二的公司。蘋果得到了B+的評級，僅次於諾基亞。該報告還指出，“考慮到……供應商因工作環境惡劣和其他問題而引起的關注，蘋果進入第一梯隊的結果可能會讓人十分意外”。不過，該報告重點強調了蘋果所付出的努力。
延續喬布斯的輝煌
庫克擔任CEO的第一年絕非一帆風順。對於蘋果和勞工問題纏身的富士康之間的關係的指責，終於有了結果。這一年的庫克，因為大膽的雇傭和解聘動作而受到質疑，又因為新產品沒有滿足用戶期望、表現不佳而受到批評。但他對富士康不良事件的回應值得讚揚；他為改善供應鏈問題不斷追加資源投入，令人欽佩；在Path遭入侵後（Path應用程序秘密上傳用戶數據），他因努力加強蘋果隱私政策而廣受好評。新一代iPhone突破性的成功，也打消了人們最初對於蘋果後續產品會淪為二流產品的擔憂。2012年9月，蘋果推出了iPhone 5，這是喬布斯過世後發布的第一款iPhone手機。iPhone 5的設計有很多重大變化：前麵板采用玻璃材質，屏幕更大；使用了新的Lightning接口取代之前產品的30–pin接口，這一設計的變化當時引發了很多爭議。然而，iPhone 5的成功是不可否認的。
蘋果於9月14日開始接受iPhone 5的預訂，24小時內，總訂購數超過了200萬部。據蘋果稱，這個數字比iPhone 4S預訂量的兩倍還多，一舉打破了4S創下的100萬部的紀錄。iPhone 5正式開賣後，第一個周末就創下了500萬部的銷量，超過了iPhone 4S在前一年首個周末銷售400萬台的紀錄。如果說還有人對蘋果的未來感到擔憂，那麽從其手機銷量上根本找不到需要為它擔憂的理由，因為在庫克的帶領下，iPhone的銷量已經攀升到了新的高度。
那一年的10月，是史蒂夫·喬布斯去世一周年。庫克在蘋果官網發布了一封信，信中寫道：“我為我們的事業感到無比驕傲——給用戶提供他們喜愛的產品，並且讓他們始終保持對新產品的期待。這是對史蒂夫最好的致敬和緬懷。”庫克延續了喬布斯留下的偉業。蘋果沒有因為喬布斯的離開而沒落，正如許多人預料的那樣，庫克執掌後的蘋果實際上已然登上了新高度。同時，這也吸引了全世界的目光。2012年12月，庫克被《時代》周刊評為“全球100位最具影響力人物”之一。美國前副總統、自2003年以來一直在蘋果董事會任職的阿爾·戈爾在為庫克撰寫的介紹中這樣寫道。
很難想象有什麽任務能比接替傳奇人物史蒂夫·喬布斯出任蘋果CEO一事更具挑戰性，但蒂姆·庫克——這位言辭溫和、真誠謙虛而內心熱誠的亞拉巴馬船廠工人之子——竟然沒有任何閃失。
51歲的庫克對喬布斯的遺產進行了嚴密的保護，同時全神貫注地投身於蘋果的未來。他領導著全球市值最高和最具創新力的公司攀升到了新的高度，並且平穩而出色地完成了重大的政策變革。
他的領導力在蘋果的各個領域都刻下了不可磨滅的印記：從管理繁複的內部工作，到引領堪稱偉大的新技術的研發，再到為新產品做出突破性的設計。 注釋標題 ‘The World"s 100 Most Influential People: 2012.’
阿爾·戈爾的評價切中要點。他比大多數人更了解庫克，深知他是一位出色的領導者。盡管剛擔任CEO時，庫克經曆了波折，但其名字能出現在《時代》周刊的榜單中，就充分說明他是能延續喬布斯的輝煌、帶領蘋果走向未來的最佳人選。
蘋果的股價一整年都在攀升，這在很大程度上得益於iPhone破紀錄的出貨量。在喬布斯去世後不到一個月，蘋果股價就創下了413美元的曆史新高，使該公司的市值達到3900億美元。在庫克的領導下，蘋果股價開始令人目眩地飆升。分析師指出，不出意外的話，蘋果很快就會超過穀歌和微軟的市值總和。截至2012年1月底，蘋果的股價達到447.61美元，超過埃克森美孚，成為全球最具價值的上市公司。
2012年2月，由於季度收益表現突出，蘋果股價又創新高——每股達到500美元。不到一個月，每股上漲了75美元，漲幅接近18%。又過了僅僅一個月，股價就衝到了600美元。8月，庫克接任CEO正好一年，蘋果股價飆升至前所未有的665.15美元，市值達到6229.8億美元。蘋果超過了微軟在1999年創下的紀錄，成為有史以來市值最高的上市公司。顯然，iPhone迅猛的發展勢頭在短期內不會停止，華爾街也注意到了。如今的蘋果，是曆史上最大的上市公司。