第二十八章多年之後，瘋狂依舊
第二十八章 CEO
多年之後，瘋狂依舊注釋標題 美國著名流行音樂歌手保羅·西蒙（Paul Simon）的一首歌曲名。
蒂姆·庫克
在重返蘋果公司之後的第一年，史蒂夫·喬布斯推出了“非同凡想”廣告和iMac，再一次向世人展現了他的創意和遠見——這一點，他在蘋果公司的第一階段就表現出來了。但對於他是否能運營好一家公司這一點，大家都沒有把握。在此之前，他在這方麵的能力未曾表現出來。
喬布斯開始投入到一些以細節為導向的很現實的工作裏，這讓曾經與他共過事的人很驚訝，之前的他充滿了奇思妙想，世間的條條框框似乎在他身上毫無約束作用。“他成為了一個經理人，而非之前的身份——行政官或空想家。他的改變確實讓我又驚又喜。”董事長埃德·伍拉德回憶道，是他誘使喬布斯回來的。
他的管理準則是“專注”。他取消了多餘的生產線，去除了正在開發的新的操作係統軟件中無關緊要的功能。他還放下了對產品製造過程的控製欲，把從電路板到成品計算機的製造全部外包了出去。他對供應商的要求極其嚴苛。當他開始接管蘋果公司的時候，產品的庫存期已超過兩個月，這比任何一家科技公司都要長。就像雞蛋和牛奶一樣，計算機的貯存期限也很短，這麽長的庫存周期對利潤造成的潛在損失威脅高達5億美元。到1998年初，喬布斯把庫存期縮短為一個月。
喬布斯的成功來之不易，因為“懷柔政策”仍然不在他的原則之內。當他斷定安邦快運（Airborne Express）下屬的一家分公司運送零件的速度不夠快時，他讓蘋果公司的一個經理去終止合約。這位經理反對，說這樣做可能會導致法律訴訟，喬布斯回答：“你就告訴他們，如果他們糊弄我們，那他們永遠別想再從我們這兒拿到一分錢，永遠。”結果，那位經理辭職了，案子鬧上了法庭，用了一年的時間才解決。“如果我能繼續待下去，我的股票期權現在會值1 000萬美元，”那位經理說，“但是我知道我不可能堅持得住——無論如何，他都會把我炒了。”新的經銷商被規定把庫存減少75%，最終也做到了。“喬布斯絲毫不能容忍差錯。”這家公司的CEO說。另一個例子是，當VLSI公司出現問題無法按時送來足夠的芯片時，喬布斯在會議上大發雷霆，大罵他們是“沒有生殖器的渾蛋”。最終，VLSI還是把芯片準時送到了蘋果公司。該公司的高管們還專門做了背後印有“FDA團隊”的夾克衫。
在喬布斯手下工作了三個月之後，蘋果公司的運營主管因為不堪壓力而辭職。在之後將近一年的時間裏，喬布斯親自負責運營，因為他認為來麵試的人“都是些在生產製造方麵觀念陳舊的家夥”，他回憶道，他想找一個能夠建立準時製工廠和供應鏈的人，就像邁克爾·戴爾做的那樣。1998年，他遇到了蒂姆·庫克。當時蒂姆·庫克37歲，彬彬有禮，是康柏計算機公司的采購和供應鏈經理。後來，他不僅成為了蘋果公司的運營經理，又逐漸成為喬布斯運營蘋果公司不可或缺的幕後搭檔。喬布斯回憶道：
蒂姆·庫克從前是做采購的，這恰好是我們所需要的背景。我發現，他和我看待問題的方式是一樣的。我在日本參觀過很多采用準時製生產的工廠，也曾為Mac和NeXT建過這樣的工廠。我知道我想要什麽，然後我遇到了蒂姆，他和我想的一樣。於是我們開始合作，不久之後，我越發確信他十分清楚自己該做什麽。我們的設想差不多，我們也可以在高級戰略的層麵上進行互動。我很健忘，而他總能提醒我。
庫克在亞拉巴馬州的羅伯茨代爾長大，這是一個位於莫比爾市和彭薩科拉市之間的小鎮，距離墨西哥灣大約半小時的路程。他的父親是一家造船廠的工人。庫克先是在奧本大學學習工業工程，隨後又在杜克大學取得商業學位。在接下來的12年裏，他在北卡羅來納州的三角研究園（Research Triangle）為IBM工作。喬布斯麵試他的時候，庫克剛到康柏公司工作。他一直是位邏輯嚴謹的工程師，康柏公司的職位似乎是一個更加理性的選擇，但是他被喬布斯釋放出的光芒吸引了。“在喬布斯首次麵試我的5分鍾之內，我就決定把謹慎和邏輯都拋在腦後，我要加入蘋果。”他後來說，“我的直覺告訴我，加入蘋果，為一個創意天才工作，這是我這一生唯一的機會。”於是他從康柏辭職加入蘋果。“工程師應該是通過理性的分析去做出決定，但是難免會出現依賴本能和直覺的時刻。”
在蘋果公司，庫克成了貫徹喬布斯直覺的角色。他默默耕耘，全心投入工作，至今未娶。大多數日子裏，他都會在淩晨4點半起床，收發郵件，然後去健身房運動一個小時，6點剛過就到達辦公室；他在每周日的晚上都要安排電話會議，為下一周的工作做準備。在一個易怒、暴躁的老板手下，庫克總是用冷靜的態度以及亞拉巴馬州人特有的那種鎮靜的口音和沉著的目光來控製局麵。“盡管庫克也會感到開心，但他一貫的表情就是皺眉，他的幽默感也是一本正經的、不露聲色的，”《財富》雜誌的亞當·拉辛斯基（Adam Lashinsky）這樣寫道，“在會議上，他以讓人不適的長時間停頓而出名。每到這時，你聽到的都是他在撕他常吃的能量棒包裝紙的聲音。”
在任職初期的一次會議上，庫克聽說蘋果公司的某一家中國供應商出了問題。“這太糟糕了，”他說，“應該有人馬上去中國處理這件事。”30分鍾後，他看著還在桌前坐著的一位運營主管，麵無表情地說：“你怎麽還沒走？”那位主管站起來，沒帶任何行李，直接開車去了舊金山機場，買了機票飛往中國。他後來成了庫克的第一副手。
庫克把蘋果的主要供應商從100家減少到24家，並要求他們減少其他公司的訂單，還說服許多家供應商遷到蘋果工廠旁邊。此外，他還把公司的19個庫房關閉了10個。庫房減少了，存貨就無處堆放，於是他又減少了庫存。到1998年初，喬布斯把兩個月的庫存期縮短到一個月。然而到了同年9月底，庫克已經把庫存期縮短到6天；第二年的9月，這個數字已經達到驚人的兩天——有時僅僅是15個小時。另外，庫克還把製造蘋果計算機的生產周期從4個月壓縮到兩個月。所有這些改革不僅降低了成本，而且也保證了每一台新計算機都安裝了最新的組件。
高領衫和團隊合作
20世紀80年代初，喬布斯在日本拜訪時曾問索尼公司的主席盛田昭夫（Akio Morita），為什麽公司裏的所有人都穿著製服？“他看起來非常慚愧地告訴我，在戰後，人們都沒有衣服穿，所以像索尼這樣的公司必須要給員工提供每天的衣物。”喬布斯回憶道。幾年之後，製服成為了他們標誌性的穿著，尤其是在索尼這樣的公司。而且這也成為了一種凝聚員工的方式。“我也想讓蘋果這樣做。”喬布斯回憶道。
作為一家注重時尚風格的公司，索尼聘請了著名設計師三宅一生為他們設計製服。這是一款防撕裂尼龍麵料的外套，袖子可以拆卸下來，變成一件背心。“所以我給三宅一生打電話，請他給蘋果公司的員工設計一件背心。”喬布斯回憶道，“我帶回來一些樣品，然後對大家說，如果我們都穿這種背心，那該多好。但是天啊，我被喝了倒彩。所有人都不讚成這個建議。”
不過，在這個過程中，喬布斯和三宅一生成了朋友，也會定期去看他。喬布斯又有了新的想法，他想給自己設計一套製服，一是為了日常方便穿著（這是他的基本原則），二是傳達一種標誌性的風格。“我很喜歡三宅穿的黑色高領衫，讓他幫我做幾件，結果他幫我做了上百件。”喬布斯看出了我的驚訝，所以他指了指衣櫃裏麵成堆的衣服。“我穿的就是這種，”他說，“這些夠我穿一輩子了。”
雖然喬布斯天性獨裁專製——從不信奉共識——但他卻著力於在公司內部營造出一種合作的文化。很多公司都為會議很少而自豪，喬布斯卻獨獨相反：每周一是高管會議，每周三下午要開營銷戰略會議，此外還有無數的產品評論會。他不喜歡用PPT，也不喜歡正式的講話，他堅持讓所有參會者一起討論問題，利用各方優勢，聽取不同部門的觀點。
因為他堅信，蘋果公司的一個巨大優勢就是各類資源的整合，從設計、硬件、軟件，直到內容。他希望公司的所有部門都能夠並行合作。他把這稱為“深度合作”（deep collaboration）和“並行工程”（concurrent engineering）。所以，一個產品的開發過程並不是像流水線一樣先從工程到設計，再到營銷，最後分銷；相反，這些部門是同時進行工作的。“我們的方針就是開發高度整合的產品，這也意味著我們的生產過程也必須是通過整合和協作完成的。”喬布斯說。
這一政策也應用到了重要職位的招聘上。他會安排候選人直接麵見公司的主要負責人——庫克、泰瓦尼安、席勒、魯賓斯坦，還有艾夫——而不是隻見一下應聘部門的部門經理。“然後我們就會一起討論他們能不能入選。”喬布斯說。他這樣做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上下充斥著“二流人才”：
對生活中的許多事情來說，“最佳”和“一般”之間大約相差30%。無論是品質一流的飛機還是最棒的美食，它們可能也隻是比平均水準高30%。但是當我見到沃茲尼亞克時，我認為他比普通工程師要優秀50倍。很多要開會解決的事在他的腦子裏就能完成了。Mac團隊就致力於成為一個全部是他這樣的一流選手的團隊。人們總是說他們和別人合不來，他們不喜歡團隊合作。但是我發現，一流選手喜歡和一流選手共事，他們隻是不喜歡和三流選手在一起罷了。在皮克斯公司，整個公司的人都是一流選手。當我回到蘋果，我決定也這麽試一下。首先就需要一個協作式的招聘過程。當我們招聘時，即使那個人是要去營銷部門，我也會讓他和設計部的人以及工程師們聊聊。我一直把羅伯特·奧本海默（J. Robert Oppenheimer）視為榜樣。我知道他在建立原子彈項目小組時的招聘要求。我沒有他那麽優秀，但這是我渴望達到的目標。
招聘過程很嚴苛，但是喬布斯能夠慧眼識人。當他們想找人設計新的蘋果操作係統的圖形界麵時，喬布斯收到了一個年輕人的郵件，於是就叫他到公司來。麵試進展得並不順利，年輕人顯得太緊張。這天晚些時候，喬布斯碰見了他，他正沮喪地坐在大廳裏。年輕人問喬布斯可不可以向他展示一個作品。喬布斯在他身後不以為然地看著，他看到了一段用Adobe Director製作的視頻：所有圖標都在屏幕的下方排成一排，當年輕人把鼠標停在某一個圖標上時，鼠標就會像放大鏡一樣把那個圖標膨脹變大。“我說，我的天啊，然後當場就雇了他。”喬布斯回憶道。這一界麵特征成為了蘋果操作係統Mac OS X中一個非常受人喜愛的部分，這個設計師又接著設計出了多點觸控屏幕的慣性翻頁功能（是指在手指停止滑動之後，頁麵仍能夠自動翻頁一段時間，真讓人喜歡）。
喬布斯在NeXT公司的經曆使他成熟，卻沒有使他更圓熟。他依然還沒有給他的奔馳車掛牌照，而且仍舊把車停在前門旁邊的殘疾人停車區，有時候還要占兩個車位。這輛奔馳車的笑話流傳開來。員工們還做了一個標誌——“非凡泊車”，更有甚者，把殘疾人車位標誌上的輪椅也改成了奔馳的標識。
在大多數會議結束的時候，喬布斯都會宣布下一步要做的決定或是戰略，通常用他簡單粗暴的方式。他會說：“我有個絕妙的點子。”——即便這個主意是剛剛有人提出過的。或者他會說：“這簡直爛透了，我一點兒都不想這麽做。”偶然遇到尚未準備好處理的事務，他就會暫時放在一邊。
員工們能夠甚至是被鼓勵去挑戰他，有時他還會因此而尊敬你。但是在他處理你的意見時，你必須要準備好迎接他的回擊，他甚至會把你罵個狗血淋頭。“你永遠不可能當時就贏得這場辯論，不過有時你會在最後勝出。”和李·克勞一起工作的創意廣告人詹姆斯·文森特說。“你提出一些觀點，他說，‘這是個愚蠢的想法。’之後他又回來，說，‘我們就這麽做吧。’你會忍不住想說，‘我兩個星期前提出來的時候，你說這是個愚蠢的想法。’但是你不能這麽說，而隻能說，‘這點子很棒，我們就這麽做吧。’”
人們還要忍受喬布斯偶爾提出的無理要求或錯誤主張。無論是對家人還是同事，他都經常會非常堅決地去宣稱一些跟現實沒什麽關係的科學或曆史事實。“這世界上一定有什麽事是他完全不了解的，但是他會利用他瘋狂的表現力和堅信不疑，去說服人們相信他知道自己在講什麽。”艾夫說，並認為喬布斯的行為“古怪得可愛”。喬布斯有時火眼金睛，能夠發現別人注意不到的細節。李·克勞回憶起，有一次他給喬布斯看一段廣告片，是按照喬布斯的意見做過小改動的，但他還是被喬布斯長篇大論地批評了一頓，說他“把這個廣告給徹底毀了”。於是克勞隻好給喬布斯看之前的那些版本，試圖證明他是錯的。“有一次他發現我們多剪掉兩個鏡頭，這兩個鏡頭是一閃而過的，幾乎不可能被發現。”克勞說，“但是他要求每幅畫麵都要和背景音樂結合得恰到好處，他的想法完全正確。”
發布會總指揮
就在iMac發布會大獲成功之後，喬布斯開始精心設計每年四到五次的產品發布會和演講。他精通演講藝術，以至於公司的其他主管都不敢和他較量。在《喬布斯的魔力演講》（The Presentation Secrets of Steve Jobs）一書中，卡邁恩·加洛（Carmine Gallo）寫道：“喬布斯的演講往往會刺激聽眾大腦中多巴胺的分泌。”
喬布斯最為重視舞台上那戲劇性的揭幕，所以他對事前保密的要求十分嚴格。蘋果公司甚至為此事上過法庭。他們甚至通過起訴關閉了一個名為“暢想秘密”（Think Secret）的個人博客，博主是哈佛大學的學生尼古拉斯·西亞雷利（Nicholas Ciarelli），也是Mac的擁躉。他在這個博客中發表了一些對蘋果未來產品的猜測和搶先播報。雖然這種行為（另外一個例子就是2010年蘋果起訴了Gizmodo網站關於提前披露iPhone 4消息的行為）受到了批評，但它們幫助提升了大眾對蘋果產品的期待，甚至到了白熱化的程度。
喬布斯的產品發布會都是精心安排的。他會穿著黑色高領衫和牛仔褲緩步上台，手裏拿著一瓶水。聽眾都帶著教徒般的虔誠，整個活動更像是一場宗教複興大會，而不是公司的產品發布會。記者們被安排在中間的區域。喬布斯會親自撰寫和修改演講內容的幻燈片和要點，他會給朋友和同事觀看並征求意見。妻子勞倫說：“每一頁幻燈片他都要改上六七次。在每一次演講前，我都會陪他準備幾個晚上。”他把每一頁內容都做成三種不同風格的幻燈片，然後讓勞倫選出最好的一個。“他對此十分投入。他會把每句話翻來覆去地說，改變一兩個詞，再重新說一遍。”
發布會的展示方式也體現了蘋果產品的簡約——貧乏的舞台，幾個道具——但是在背後卻是真正的精密複雜。蘋果的產品工程師邁克·埃萬傑利斯特（Mike Evangelist）開發了iDVD軟件，並幫助喬布斯準備這部分的演講。在發布會的前幾周，他和他的團隊花了幾百個小時，為喬布斯找那些要刻錄進DVD並要在台上展示的圖片、音樂和照片。“我號召了公司裏所有我們認識的人，讓他們交來最好的家庭錄像和照片。”埃萬傑利斯特回憶道，“作為一個完美主義者，這些素材中的大部分喬布斯都不喜歡。”埃萬傑利斯特認為喬布斯不可理喻，不過後來他也承認，不斷的敦促帶來了更好的效果。
下一年，喬布斯讓埃萬傑利斯特上台演示Final Cut Pro——一款視頻編輯軟件。在預演中，喬布斯坐在觀眾席中央，這讓埃萬傑利斯特十分緊張。喬布斯來者不善，他聽了一分鍾之後就打斷他，不耐煩地說：“你要是搞不定，我們就要把這段演示從主題演講中刪掉。”菲爾·席勒把埃萬傑利斯特叫到旁邊，教他怎麽讓自己放鬆下來。他終於通過了下一輪預演，在正式發布會上也表現得很好。他說，他珍視的不僅是喬布斯最終給他的讚賞，還包括他在預演過程中的苛刻評估。“他迫使我要更加努力，而且最終我做得比預期的要好。”他回憶說，“我相信這是史蒂夫·喬布斯帶給蘋果的最重要的影響力之一。他無法容忍自己和他人的不完美。”
從iCEO到CEO
兩年多的時間裏，喬布斯在蘋果董事會的導師埃德·伍拉德一直在催促他把iCEO前的“i”（臨時）去掉。喬布斯不僅一直拒絕接受這個職位，更讓大家困惑的是，他每年隻拿1美元年薪，而且也沒有領取期權。喬布斯喜歡開玩笑說：“50美分是出勤，另外50美分要看工作表現。”自從他1997年7月回歸以來，蘋果的股價已從將近14美元漲到了2000年初互聯網泡沫頂峰時期的102美元以上。1997年，伍拉德懇請喬布斯至少取回一小部分股權，但喬布斯拒絕了：“我不希望公司裏的同事認為我是為了錢才回來的。”如果他當初接受了伍拉德的請求，他的股票價值如今已達到4億美元。但事實上，他這兩年多隻拿了2.5美元的工資。
他堅持掛著“臨時”名號的主要原因是他對蘋果公司的未來有一種不確定感。但是隨著2000年臨近，很明顯蘋果已經東山再起了，而這都歸功於喬布斯。他和妻子勞倫一起長途散步時討論了這件事，大多數人現在都認為這是水到渠成的，而他卻覺得這仍然是個重大的決定。如果他去掉了“臨時”一詞，蘋果公司將可能實現他所有的設想，包括有可能讓蘋果進軍計算機產業以外的市場。他最終做出了決定。
伍拉德非常興奮，他表示董事會願意給他巨額股份。“我直截了當地和你說吧，”喬布斯告訴他，“我更想要一架私人飛機。我剛剛有了第三個孩子，我不喜歡搭商業航班，我隻是想帶全家去夏威夷度假。當我飛去東海岸的時候，我更願意讓我認識的飛行員開飛機。”他是一個對商業航班和航站樓毫無好感和耐心的人，即便是被美國運輸安全管理局（TSA）接管之前也是一樣。董事會成員拉裏·埃利森爽快地答應了喬布斯的要求（喬布斯用過幾次他的飛機，為此蘋果公司在1999年向埃利森支付了10.2萬美元）。埃利森還說：“看在他做出那麽多貢獻的份兒上，給他5架飛機都不為過！”他後來又說：“這是一個完美的‘致謝禮物’，他拯救了蘋果，卻不求回報。”
所以，伍拉德愉快地答應了喬布斯的要求——一架灣流V型飛機，此外還贈予他1 400萬份期權。但是喬布斯的回應出乎所有人的意料，他想要更多：“2 000萬份。”伍拉德既困惑又生氣。董事會隻有權從股東那裏分出1 400萬份期權。伍拉德說：“你說你不要別的，我們給了你一架飛機，你說你隻要飛機。”
喬布斯回答：“我從來沒有在期權的問題上堅持過，但是你曾建議說，我最多能拿到公司5%的期權，這就是我現在想要的。”這個口角使原本的慶祝場麵頓時尷尬起來。最終，他們研究出一個複雜的解決方案：2000年1月，以現價授予喬布斯1 000萬股股票，但是視同已在1997年授予；2001年他還將再獲得另一半期權。更糟糕的是，互聯網泡沫破裂之後股價下跌，喬布斯從未行使過這筆期權。到2001年底，喬布斯要求把期權的行權價格調低後再度授予。這場期權之爭到後來仍舊會困擾公司。
雖然沒有從期權當中獲利，但喬布斯對飛機還是非常滿意的。不出所料，他為飛機內部的設計大費周章，前後共花了一年多的時間。他雇了一名設計師，從埃利森的飛機開始練手。很快，設計師就要被他逼瘋了。打個比方，在埃利森的G–5飛機的機艙之間有一扇門，門上有按鈕分別控製開與關。喬布斯要求在他的飛機裏，要換成二合一可以轉換的按鈕；而且他還不喜歡按鈕那光滑的不鏽鋼材料，要把它們都換成拉絲金屬的。最終喬布斯得到了一架他心目中的飛機，他很喜歡它。埃利森說：“我對比了一下我們倆的飛機，他的改裝確實更好。”
2000年1月，在舊金山的Macworld大會上，喬布斯發布了新的操作係統Mac OS X，其中使用了蘋果公司三年前從NeXT購買的一些軟件。這是個恰當的時機，不完全是巧合——就在NeXT的操作係統被合並進蘋果計算機時，喬布斯發覺自己也想“合並”回蘋果公司。阿維·泰瓦尼安把NeXT操作係統中基於UNIX的Mach內核轉換成了Mac OS內核——也被叫作“達爾文”（Darwin）。這種內核提供內存保護機製、升級的網絡功能，以及搶先式多任務處理功能。這正是Mac需要的操作係統，而且也為後來的Mac OS係統奠定了基礎。包括蓋茨在內的一些批評人士發現，蘋果並沒有完全采用NeXT的操作係統。事實的確如此，因為蘋果並不想直接推出一個與以往完全不同的新係統，而是想對現有的係統進行更新。老的Mac程序中的應用軟件都適用於或易於轉換到新係統中，而蘋果電腦的用戶都會發現，升級後的係統多了很多新功能，而不僅僅是全新的界麵。
自然，Macworld大會上的蘋果愛好者們對這一消息反應熱烈。當喬布斯在展示係統桌麵時，鼠標滑過使圖標依次變大，大家歡呼雀躍。但是，掌聲最熱烈的時刻是他每一次在結尾時的“保留節目”——“哦，還有一件事……”他談了關於他在皮克斯公司和蘋果公司的工作，並表示這種雙重身份是行得通的。“所以我今天很高興地宣布，我要摘掉‘臨時’這個帽子。”他說道，臉上帶著燦爛的笑容。人們激動地起立尖叫，就像是看到披頭士樂隊再聚首了一樣。喬布斯咬了咬嘴唇，調整了一下金絲鏡架，換上一副優雅而謙卑的麵孔，說：“你們讓我覺得有點兒不好意思了。我每天都和世界上最聰明的人們一起工作，無論是在蘋果還是在皮克斯，但是這些成就是團隊合作的結果。我代表蘋果公司的每一個人，接受你們的謝意。”