第二十九章 蘋果零售店 天才吧和錫耶納沙石
第二十九章 蘋果零售店
天才吧和錫耶納沙石
顧客體驗
喬布斯不喜歡失去對任何事情的控製，尤其是關係到顧客體驗的事情。但是他麵臨著一個問題，在這個過程中有一個部分他還沒有控製到——那就是在商店裏購買蘋果產品的體驗。
Byte Shop的時代已經結束了。計算機行業的銷售已經從本地的計算機專賣店過渡到了大型連鎖商店和量販店，但是在這些地方，大部分店員既不具備蘋果產品的基本知識，也沒有意願去為顧客解釋產品的獨特性能。喬布斯說：“所有的銷售員都隻關心那50美元的銷售提成。”其他的計算機都很普通，但是蘋果計算機有一些創新的功能，價格也更高。他不希望iMac被放在戴爾和康柏的旁邊，然後不懂行的店員向顧客背誦出每台計算機的配置。“除非有辦法在商店裏就把我們的理念傳達給顧客，否則我們就完蛋了。”
1999年中後期，喬布斯開始極其秘密地麵試一些能開發蘋果零售店的管理人員。其中一個候選人熱愛設計，他就像是天生的零售商一般擁有孩童般的熱情——羅恩·約翰遜（Ron Johnson）當時是塔吉特公司（Target）負責銷售規劃的副總裁，主要工作是發布外觀獨特的新產品，比如邁克爾·格雷夫斯（Michael Graves）設計的茶壺。約翰遜回憶起他們的第一次會麵時說：“史蒂夫非常容易溝通。他穿著高領衫和破舊的牛仔褲，開門見山地談起他為什麽想要開零售店。他告訴我，如果蘋果想要成功，那一定是通過創新取勝。但如果你無法把創新之處傳達給顧客，你就無法通過創新取勝。”
2000年1月，約翰遜來參加第二輪麵試。喬布斯建議他們一起出去走走。早上8點半，他們去了斯坦福購物中心，這是一棟向四處伸展的不規則建築，裏麵有140家商鋪。當時這些商鋪都還沒開門，於是他們一邊在裏麵上上下下地走來走去，一邊討論著購物中心的布局、大型購物中心相對於其他商店來說扮演了什麽角色，以及某些專賣店成功的原因。
他們一直走走談談到上午10點，商鋪紛紛開門了，他們先去了艾迪堡（Eddie Bauer）。這家商鋪有兩個入口，一個直接麵對購物中心內部，另一個連著停車場。喬布斯說蘋果零售店隻能有一個入口，這樣能夠更好地控製顧客體驗。他們一致認為艾迪堡的商鋪過於狹長，而最好的情況是讓顧客一進來就能了解店鋪的整體布局。
在這家購物中心裏沒有科技類的店鋪，約翰遜將原因解釋為：“傳統觀念認為，交通不太便利的地方一般租金都比較便宜。當消費者要買計算機這種大件的、又不經常購買的商品時，還是願意開車去那裏，因為那邊的租金會便宜些。”喬布斯不同意這個說法。他認為蘋果零售店應該開在繁華街區的購物中心裏——那種區域客流大——無論租金有多貴。他說：“我們不能讓顧客驅車10英裏去看我們的產品，而是要在10步之內。”尤其是Windows用戶，一定要給他們設好“埋伏”。“如果路過這裏，他們會出於好奇心走進來。如果我們把店麵做得足夠吸引人，一旦我們有機會向他們展示我們的產品，我們就贏了。”
約翰遜認為商鋪的麵積能夠體現品牌的重要性。他問道：“蘋果有GAP那麽大牌嗎？”喬布斯說，比GAP大多了。約翰遜於是說，那蘋果零售店也應該比GAP的大。“否則你就是個無關緊要的牌子。”喬布斯向他描述了邁克·馬庫拉的名言：一家好的公司要學會“灌輸”——它必須竭盡所能傳遞它的價值和重要性，從包裝到營銷。約翰遜很喜歡這個概念。這絕對可以應用到零售店中。他說：“零售店將成為品牌最強有力的實體表達。”約翰遜描述了自己年輕時第一次踏進拉爾夫·勞倫（Ralph Lauren）開在曼哈頓麥迪遜大道與72街交叉口處的店鋪時所看到的——四下鑲嵌著木板，如大廈般宏偉的店麵散發著藝術氣息。
“每當我買了一件Polo衫，我都會想起那棟大廈，那是對拉爾夫理念的實體表達。”他還說：“米基·德雷克斯勒（Mickey Drexler）對GAP也采取了同樣的策略。當你想到GAP品牌時，馬上就會聯想到它巨大的商鋪——潔淨的空間、木質地板、白色牆麵和整齊疊放的衣物。”
考察結束之後，他們開車回到公司，坐在會議室裏把玩著公司的產品。產品的數量不多，不足以裝滿一個傳統意義上的商店的貨架，但這反而是一個優勢。他們決定要建立一個以“少”為“益”的商店，簡約、通透，給人們提供很多試用產品的位置。約翰遜說：“大多數人並不了解蘋果產品。他們認為蘋果是一個異類。如果你想要轉變形象，從異類變成炫酷有趣，那麽建造一個能給人們提供試用空間的商店會很有幫助。”商店風格也將沿襲蘋果產品的特點：有趣、簡單、時髦、有創意，在時尚與令人生畏之間拿捏得剛剛好。
蘋果樣板店
當喬布斯說出打造蘋果零售店的設想時，董事會成員並未露出喜悅之情。他們提出，捷威計算機（Gate Levinson）在2000年被喬布斯邀請加入董事會，此前他是基因泰克公司的CEO。他回憶說：“我當時撓著頭想，這點子可真夠瘋狂的。”“我們是一家小公司，還比較邊緣化。我說，我不敢確定自己會支持這種做法。”埃德·伍拉德當時也對此表示懷疑，“捷威就做過這樣的嚐試，最後失敗了，而戴爾並沒開零售店，通過直銷也取得了成功。”喬布斯沒有把董事會的阻撓放在心上。最後一次討論時，喬布斯已經換掉了董事會中的大部分成員。這一次，既是出於個人原因，也是因為不想再和喬布斯玩這種“拔河比賽”，伍拉德決定辭職。不過在他辭職之前，董事會已經批準了開設4家蘋果零售店，進行試運營。
在董事會裏麵，倒是有一個人一直都支持喬布斯，他就是GAP的前CEO米勒德·米基·德雷克斯勒。這個在紐約布朗克斯區出生的零售界大亨，在1999年被喬布斯拉進了蘋果的董事會。他曾經把死氣沉沉的GAP連鎖店變成了美國休閑文化的標誌。他也是這個世界上極少數的在設計、形象和消費者需求方麵與喬布斯同樣成功和精明的人。另外，他還強調端到端的控製模式：GAP商店隻出售GAP品牌的產品，而且GAP產品幾乎隻能夠在GAP商店裏獨家銷售。德雷克斯勒說：“我不再把產品放進百貨商店，因為我必須要控製我自己的產品，從生產製作到最終銷售。史蒂夫也是這樣的人，我想這也是他把我拉進來的原因。”
德雷克斯勒給了喬布斯一個建議：在蘋果園區附近秘密建立一個模擬商店，按照正式的店麵進行裝潢布置，然後就在那裏討論，直到有完整的想法。於是，約翰遜和喬布斯就在庫比蒂諾租下了一間空置的庫房。接下來的6個月裏，每周二上午他們都在那裏進行頭腦風暴會議，一邊在裏麵來回走動，一邊完善他們的零售理念。這個商店的性質和艾夫的設計工作室很相似，都是喬布斯的避風港。喬布斯用他那可視化的方式通過觸摸和觀察裏麵的變化，不斷地想出新點子。喬布斯回憶說：“我很喜歡自己一個人到這兒來走走，隻是隨便看看。”
有時，他也會讓德雷克斯勒、拉裏·埃利森以及其他可以信賴的夥伴過來看看。埃利森說：“有很多個周末，隻要他沒有讓我看《玩具總動員2》裏的新場景，他就會讓我去庫房看模擬商店。他對美學和服務體驗的每一個細節都力求完美。搞得我不得不和他說：‘史蒂夫，如果你還要我去看那個商店，我就不去找你了。’”
埃利森的甲骨文公司當時正在開發手持結賬係統軟件，這樣就不必再設一個現金收銀台。每一次拜訪，喬布斯都會刺激埃利森找到簡化付款流程的辦法，減少一些不必要的步驟，比如出示信用卡和打印憑條。埃利森說：“如果你見過蘋果零售店和蘋果產品，你就會了解到史蒂夫對美學和簡約主義的熱愛——這種包豪斯設計體係和絕妙的簡約主義，從進入商店一直貫穿到付款流程。這意味著對步驟的絕對簡化。史蒂夫明確地告訴了我們他對付款流程的要求。”
德雷克斯勒看到接近完工的模擬商店之後，提出了一些批評。“空間太瑣碎了，還不夠幹淨。還有太多讓人分心的建築結構和色彩。”他強調要讓顧客一進入這個零售區域，隻需看一眼，就了解這裏的流程。喬布斯同意他的觀點：簡約、減少分心的因素，是一家商店成功的關鍵，對於產品來說也是一樣。德雷克斯勒說：“在那之後，他做了一些修正並且成功了。他的願景是能夠完全控製產品的全過程，從設計到銷售。”
2000年10月，就在約翰遜覺得即將大功告成的時候，他在周二例會前的半夜醒來，頭腦中冒出一個可怕的想法：他們犯了一些根本性的錯誤。他們圍繞著蘋果的主要產品線把商店分成若幹個區域：有Power Mac、iMac、iBook和PowerBook。但是喬布斯開始發展出一個新的概念：使計算機成為你所有數字生活的中樞。換句話說，你的計算機能夠處理相機裏的視頻和照片，或許有一天也能用作音樂播放器來聽歌，或者閱讀書和雜誌。黎明時分，約翰遜計上心頭：商店內部不能隻按照公司的四款計算機產品線進行劃分，還應該考慮到顧客想做什麽。他說：“比如，我想可以有一個‘電影區’，在那裏我們可以用幾台Mac電腦和PowerBook，運行iMovie軟件，向顧客展示怎麽從攝像機中導入文件並編輯。”
周二一大早，約翰遜就來到喬布斯的辦公室，並陳述了這個臨時冒出的關於重新組織商店格局的新想法。他早就聽說過他的老板經常會口不擇言，極力挖苦，但這次他才算是真正領教了。喬布斯爆發了：“你知道這個變化有多大嗎？”他嚷道，“我他媽為這個商店玩命幹了6個月，你今天才告訴我全部都要改。”然後他突然安靜下來：“我累了，我不知道還能不能從零開始設計一間商店。”
約翰遜語塞，喬布斯也沒有再讓他開口。在開車去模擬商店（大家已經匯合在那裏等著開周二會議）的路上，喬布斯告訴約翰遜，一會兒不要跟他或團隊的任何成員說話。於是這7分鍾的車程裏，兩人一直保持沉默。當他們抵達時，喬布斯已經把剛才的信息過了一遍。“我知道羅恩是對的。”他回憶道。喬布斯做了這樣一個令約翰遜驚訝的開場白：“羅恩認為我們錯了。他覺得我們不應該按照產品來劃分區域，而是應該考慮到顧客的活動。”他停頓了一下，繼續說，“你們知道，他是對的。”他說他們將重新設計布局，即使這樣會把首次亮相的時間從原定的1月份再拖延三四個月。“我們隻能一次成功。”
喬布斯喜歡向人們講述，他所做的每件漂亮事都曾有過返工的時候。隻要他覺得不夠完美時，就會重來。那天，他對團隊也講了這些故事。他講到了在製作《玩具總動員》的時候，胡迪這個角色原本是一個令人討厭的家夥；還有Mac的製造過程中也出現過一些問題。他說：“如果你發現有些事做得不對，你不能隻是忽略它，然後說‘以後再處理’，這是其他公司的做法。”
蘋果樣板店終於在2001年1月完成了改裝工作，喬布斯首次邀請董事會前往參觀。他先是在白板上向大家講述了他的設計理念，然後帶大家乘麵包車前往兩英裏外的樣板店。在了解了喬布斯和約翰遜建好的商店之後，大家一致同意讓項目繼續進行。董事會認為，蘋果零售店將把零售和品牌之間的關係提升到一個新的高度，同時也能確保消費者不會把蘋果電腦看成戴爾或康柏那樣的大眾化商品。
但大多數外界專家都不看好蘋果零售店。《商業周刊》發表了一篇題為“抱歉，史蒂夫，這就是蘋果零售店無法成功的原因”的文章，其中寫道：“也許這次喬布斯不再‘非同凡想’了。”蘋果的前首席財務官約瑟夫·格拉齊亞諾（Joseph Graziano）的話也被引用到文章中：“蘋果公司的問題就在於，他們仍然認為成長的秘訣是——當這個世界已經格外滿足於奶酪和脆餅時，他們應該去賣魚子醬。”零售顧問戴維·格斯丁（David Goldstein）也斷言道：“不出兩年他們就會閉門歇業，並為這個錯誤付出痛苦而沉重的代價。”
木材，石頭，鋼鐵，玻璃
2001年5月19日，第一家蘋果零售店在弗吉尼亞州的高端購物中心泰森角（Tyson"s Corner）開業了。亮白色的櫃台、淺色的木地板，店內還懸掛著一張印有“非同凡想”的巨幅海報，上麵是約翰·列儂和小野洋子坐在床上。那些懷疑論者估計錯了。當初，捷威計算機商店每周的平均客流量隻有250人左右。截至2004年，蘋果零售店每周的平均客流量已經達到了5 400人。在這一年，蘋果零售店的收入達到12億美元，並因為突破10億美元量級而創下了零售業的新紀錄。每家零售店的銷量每隔4分鍾就會由埃利森的軟件匯總成電子表格，快速地生成關於如何整合製造、供應和銷售渠道的信息。
隨著零售店越來越受歡迎，喬布斯便開始插手方方麵麵。李·克勞回憶道：“零售店剛開業時，在一次營銷會議上，喬布斯讓我們花半個小時的時間決定店內廁所的標識該使用哪一種灰色。”波林–賽溫斯基–傑克遜建築事務所（Bohlin Cywinski Jackson）為店麵提供設計方案，但是主要方麵還是由喬布斯作決定。
喬布斯尤其關注樓梯的設計，蘋果零售店的樓梯和他以前為NeXT辦公樓設計的樓梯如出一轍。他每去一個正在興建的店鋪時，都會對樓梯的設計提出改進建議。為此樓梯遞交的兩項專利申請書上都把他作為主要發明者：一個專利是采用了透明玻璃踏板和玻璃混合金屬鈦的支架；一個專利是采用含有多層玻璃壓製而成的整塊承重玻璃係統。
1985年，在被蘋果驅逐之後，喬布斯去了意大利，佛羅倫薩人行道上的灰藍色石頭給他留下了深刻印象。2002年喬布斯得出一個結論：淺色的木地板有些平庸——你很難想象此種擔憂會困擾史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）這樣的人——就決定改用那種石頭做地麵。一些同事建議他用混凝土，成本是石頭的十分之一，而且也可以模仿出石頭的顏色和紋路。但是喬布斯堅持必須用真正的石頭。灰藍色的錫耶納沙石有著清晰的紋理感，來自佛羅倫薩外圍費倫佐拉的一個家庭自營采石場——Il Casone。約翰遜說：“我們隻從山上采集的石頭中挑選了3%，因為它們必須要有合適的顏色、紋路和純度。史蒂夫對石頭的顏色和完整性非常挑剔。”所以佛羅倫薩的設計師千挑萬選，再叫人把它們切成尺寸適當的石塊，並在每一個石塊上麵做好標記，以確定哪一塊石頭和哪一塊相鄰。約翰遜說：“鋪在佛羅倫薩人行道上的石頭，一定能經受住時間的考驗。”
蘋果零售店的另一個特色就是“天才吧”（Genius Bar）。這是約翰遜和他的團隊用兩天外出集思的時間想出來的。他讓每個人描述他們享受過的最好的服務。幾乎每個人都提到了在四季酒店和麗茲卡爾頓酒店的一些美好經曆。所以約翰遜派出了第一批共5名零售店經理去參加麗茲卡爾頓酒店的培訓項目。他還想到一個點子，就是建立一個融禮賓服務台與吧台特色於一體的服務設施。“如果我們在吧台都配上些最聰明的Mac專家，你看怎麽樣？”約翰遜對喬布斯說，“我們可以叫它‘天才吧’。”
喬布斯覺得這個點子太離譜了，而且還反對這個名字。他說：“你不能叫他們‘天才’，他們是極客。他們沒有那種交際能力來貫徹‘天才吧’的宗旨。”約翰遜也不知所措了。但是第二天，他碰巧遇到蘋果公司的法律總顧問，對方告訴他：“對了，史蒂夫剛才讓我去給‘天才吧’這個名字注冊商標。”
蘋果位於曼哈頓第五大道上的零售店在2006年開業，這家新開張的店把喬布斯的很多創意激情集結到了一起：立方體、標誌性的樓梯、玻璃，以及極致的簡約主義。約翰遜說：“這是真正的‘喬布斯店’。”每天營業24小時，全年無休，開業第一年的客流量就達到平均每周5萬人（還記得捷威的客流量嗎？——平均每周250人），這也證明了喬布斯選址在繁華地段的策略是正確的。喬布斯在2010年自豪地說：“這家店每平方英尺帶來的平均收入比世界上任何一家店都多，而且總收入也比紐約的任何一家店（包括薩克斯百貨和布魯明戴爾百貨）要多——這是實實在在的美元，還不僅僅是每平方英尺的平均收入。”
喬布斯還把產品發布會上的那種戲劇性的手法用到了零售店的開業典禮上。人們開始奔走於各個開業典禮，並且整夜在門外排隊，就是為了能成為首批進店的人。蓋瑞·艾倫（Gary Allen）為蘋果零售店的狂熱擁護者們開設了一個網站，他說：“在我14歲兒子的建議下，我在帕洛奧圖第一次熬夜排隊，這成了當時一項有趣的社會活動。我們熬過好幾次夜，還有5次在其他國家，我們還遇到了很多很棒的人。”
2011年7月，在第一批蘋果零售店開業10年之後，全世界已經有326家蘋果零售店。最大的店在倫敦的科芬園，最高的店在東京的銀座。每家店的年平均收入是3 400萬美元，2010財年的淨銷售總額是98億美元。但是零售店的貢獻還不僅僅是這些。零售店為蘋果公司貢獻的收入僅占15%，但它們在製造話題和提高品牌認知度這些方麵做出了間接的貢獻，提升了整個公司的業務。
2011年，即使在與癌症作鬥爭時，喬布斯也仍然在花時間設想未來的店鋪規劃。比如，他想在紐約中央車站建一個這樣的店鋪。一天下午，他向我展示了一張第五大道店的照片。他指著兩邊各18塊玻璃的外牆對我說：“這是當時流行的玻璃技術，但我們必須自己製造高壓玻璃脫泡機。”然後，他拿出一張圖紙，上麵的18塊玻璃已經變成了4大塊巨大的玻璃。他說這是他下一步要做的，這是對美學與技術結合的又一次挑戰。他說：“用現在的技術，我們不得不讓這個立方體外形矮一英尺，但是我不想這樣做，所以我們必須在中國造一些新的玻璃脫泡機。”
羅恩·約翰遜對這個提議並不感興趣。他認為18塊玻璃比4塊玻璃要好看些。他說：“這家店鋪的外觀比例剛好和通用汽車大樓的柱廊協調一致。它像一個珠寶盒那樣熠熠發光。我認為如果玻璃的透明度太高，也會成為一個錯誤。”他為此和喬布斯爭辯，但沒有用。約翰遜還說：“一旦技術有了新突破，他就要利用起來。而且，對史蒂夫來說，‘少’永遠意味著‘多’，越簡單越好。所以，最好就是能用更少的元素搭建起一個玻璃屋，不但更加簡約，而且是站在技術的前沿。這就是史蒂夫最喜歡做的，無論是對於他的產品還是他的零售店。”